Otchet

Содержание

Введение

1.Типы структур управления и их характеристика

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Хлебозавод №1»

3. Анализ эффективности организационной системы на ОАО «Хлебозавод № 1»

4. Основные направления совершенствования структур управления

Заключение

Список используемых источников

Введение

Любой управленец всегда мечтает о том, чтобы его предприятие работало эффективно. Однако наверняка не многие задумывались о том, что оценить экономическую эффективность деятельности предприятия не так-то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует. И даже само понятие «эффективность» видоизменяется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке. Поэтому неслучайно современный менеджмент выделяет «оценка экономической эффективности» в особый раздел.

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью развития теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления предприятием и организацией.

Появляются все новые предприятия, организации, становится жестче законодательство. На фоне всего этого растет конкурентная борьба, которая начинает приобретать более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянные меняющиеся условия деятельности, обусловленная построением и функционированием структуры управления предприятием.

В условиях перехода к рыночной экономике и ее становления изменяется трактовка и иерархия критериев эффективности, их содержания и характеристики. Поскольку основой рыночной экономики и предпринимательства является прибыль, доход, то в качестве первичного критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат и ресурсов при высоком качестве продукции, работ и услуг, обеспечения их конкурентоспособности. Сохраняется в новых условиях и общенациональный критерий эффективности: максимизация национального дохода, валового национального продукта на единицу затрат и ресурсов при повышающемся уровне благосостояния жизни народа.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем.

Одним из основополагающих принципов рыночной экономики является отбор наиболее эффективных организационных систем. Другими словами, деятельность любой системы (и входящих в нее субъектов) должна быть эффективной.

Цель практики является исследование эффективности организационных систем.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- изучение эффективности деятельности. В частности, понятие, факторы и оценка эффективности деятельности организации и предприятия.

- рассматривается оценка организационных систем.

- изучение эффективности организационной структуры управления ООО «Хлебозавод № 1».

1 Типы структур управления и их характеристика

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под структурой управления организацией понимается совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. «Административная мудрость, - отмечали английские исследователи Т. Бернс и Г. Стокер, - начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления». Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования, но требует системного подхода к их описанию.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять нагоризонтальные и вертикальные. Сложность структуры управления зависит от количества звеньев управления, различия их природы, а также от того, на скольких ступенях (уровнях) управления они расположены. Если звенья находятся на одной ступени управления, то их связь носит чисто координационный (горизонтальный) характер, если на нескольких, то связь становится субординационной (иерархической или «вертикальной»). Организационная характеристика системы по количеству ее звеньев и ступеней определяет объем структуры управления. Кроме того связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Существующие типы организационных структур управления производством отличаются друг от друга способом реализации линейных и функциональных взаимосвязей. Выбор определенного способа взаимосвязей в структуре управления - сложный процесс развития самого производства и управления им.

Рисунок 1.1- Виды организационных структур

Линейная структура управления - одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника 8.

Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 1.2.

Рисунок 1.2- Линейная структура управления

Данный тип структуры присущ низшим подразделениям производственной структуры: бригадам, участкам, На средних и высших уровнях этот тип структуры становится неэффективным: одно звено не может квалифицированно выполнять все функции управления, и увеличение их числа приводит к усложнению взаимосвязей между ними, увеличению объема работ по координации их деятельности, снижению реакции управленческих звеньев на происходящие в процессе производства изменения.

К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности всего подразделения.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой (рисунок 1.3).

Функциональная форма связей в структуре управления повышает его эффективность за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления и подготавливающих обоснованные решения. Такая структура управления позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления производством, дифференцировать их работу. Функциональная структура управления легко реагирует на потребности практики, путем создания новых функциональных служб. Также к преимуществам функциональной структуры можно отнести: исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций и уменьшении потребности в специалистах широкого профиля.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и снижает ответственность за работу, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, что приводит к снижению ответственности в работе и нарушению единоначалия.

К недостаткам функциональной структуры управления также можно отнести: появление тенденции чрезмерной централизации, длительную процедуру принятия решения, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

Рисунок 1.3- Функциональная структура управления

Все типы структур управления можно подразделить на иерархические и органические.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель бюрократии. Иерархический тип характеризуется экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами . (рисунок 1.4) В данной структуре функциональные звенья лишены права прямого воздействия на исполнителей. Они готовят решения для линейного руководителя, который затем осуществляет прямое административное воздействие на исполнителей. При этом снижается количество прямых связей между исполнителями и руководителям. Однако происходит резкое возрастание объемов функциональных решений для линейного руководителя.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Рисунок 1.4- Линейно-функциональная структура управления

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рисунок 1.5). Главной задачей исполнителей штабных функций при руководителе является координация их действий (анализ ситуаций и постановка проблем, генерирование и оценка альтернатив их решения и т.п.)

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.) При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т.п.

Рисунок 1.5- Линейно-штабная структура управления

Высокий уровень разделения и кооперации труда в сочетании с увеличением сложности разрабатываемых решений приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных линейно-штабных и линейно-функциональных отношений.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В тоже время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиции и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. Схема смешанной дивизиональной структуры управления приводится на рисунке 1.6

Рисунок 1.6- Смешанная дивизиональная структура управления

Различные модификации иерархических структур, которые использовались за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Поэтому требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к изменениям и требованиям производства.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Эти структуры формируются на временной основе, на период реализации проектов, программы, поставленных целей и называются программно-целевыми. К видам программно-целевой структуры управления относят: матричную структуру, проектную, управление по продукту, бригадную.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ и проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет развитие организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов и определяются матричные структуры.

При матричной структуре за каждым работником функциональных служб закрепляется определенный проект (продукт). Применение матричной структуры приводит часто к отношениям двойного подчинения, так как работник одновременно числится в двух подразделениях: в управлении по проекту (продукту) и функциональной службе. Руководитель проектного органа намечает, что и когда должно быть сделано. Руководитель функциональной службы ищет пути решения задачи, утверждает предложения специалиста. Матричные структуры применяются как в рамках всей организации, так и в отдельных службах (см. рисунок 1.7).

линейный руководитель;

- руководители различных проектов;

- функциональные звенья;

- группа функциональных работников, оперативно подчиненная руководителю проекта 2, при методическом руководстве функциональной службы 3.

Рисунок 1.7- Матричная структура управления

Любая  организация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, предприятие как форма совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей на предприятии происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Хлебозавод №1»

Хлебозавод №1 на рынке существует достаточно долго и зарекомендовал себя как поставщик качественной продукции.

Хлебозавод был основан в 1929 году в помещении бывшей мельницы. Расположен хлебозавод в центре города на улице Ф. Энгельса, 88.

Завод относится к предприятиям большой мощности. Производительность завода в настоящее время рассчитана на 80 суток. Для выработки формового хлеба здесь имеются четыре расстойно-печных агрегата с печью ХПА-40.

Сначала завод был оборудован семью печами ХВ. Оборудование тестоприготовительного отделения составляли машины ХТШ и подкатныедежи ХДШ.

Во время войны завод был почти полностью разрушен и вновь восстановлен в 1943 году. Была произведена замена оборудования на новое, более совершенное. Печи ХВ были заменены печами ХВЛ на 55 люлек.

В 1955 году на заводе был впервые смонтирован расстойно-печной агрегат. В тестоприготовительном отделении функционировали семь агрегатов ХТР. Введены механизация и частичная автоматизация производства, был реконструирован дрожжевой цех.

С 1986 года начали выпускать кондитерские изделия. Была установлена линия по выработке печенья овсяного и ромовой бабы.

С 1987 года хлебозавод начал выпускать новые сорта хлеба: Дарницкий, белый из муки пшеничной 1 сорта, белый из муки пшеничной 2 сорта.

С 1996 года ведется реконструкция печного цеха, 3 печи ХПА-40 были заменены печами ФТЛ-2. Расширился ассортимент выпускаемой продукции.

С 1994 года запущена линия по выработке батонов, а в мае 1998 года окончена установка второй такой же линии с печью ФТЛ-2.

Главный корпус хлебозавода имеет четыре производственных этажа, поэтому здесь применяется вертикальная схема производства.

Общество создано без ограничения срока, но может быть реорганизовано или ликвидирован в соответствии с настоящим Уставом и действующим законодательством.

Изменения в настоящий Устав приобретают силу для третьих лиц с момента их регистрации в соответствии с действующим законодательством, а в случаях уведомительного порядка извещения об этом органов государственной регистрации, установленных действующим законодательством, такие изменения приобретают силу для третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.

Основной задачей общества является извлечение прибыли путем осуществления различных видов деятельности, не запрещаемых действующим законодательством.

Для достижения своей основной задачи Общество вправе осуществлять следующие виды деятельности в рамках действующего законодательства и при условии получения всех необходимых лицензий или разрешений.

Основными направлениями деятельности Общества являются:

• производство хлебобулочных и кондитерских изделий недлительногосрока хранения;

• оптовая торговля.

Опыт, накопленный в течение 85-летней деятельности, отлаженный механизм производства, профессионализм руководителей и специалистов обеспечивают стабильный успех.

Все текущие и перспективные задачи реализуются на предприятии соответствующей системой управления. Проанализировав организационную структуру ОАО «Хлебозавод № 1», можно сказать, что она является линейно-функциональной.

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Структура управления предприятием ОАО «Хлебозавод №1» представлена на рисунке 2.1.

Совет директоров

Генеральный директор

Зам. Ген. Директора по коммер-им вопросам

Юридическая служба

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Отдел сбыта

Торговый отдел

Транспортный отдел

Отдел снабжения

Зам. Гл. Бухгалтера

Служба маркетинга

Касса по сбору денег

Отдел охраны

Материаль-ный склад

Грузовой транспорт

Дворники и ЖКХ

Автобусы и москвич

Волга ГАЗ

Планово-экономическая служба

Отдел информационных технологий

Муковозы

Хлебовозки

Рисунок 2.1 – Структура управления предприятием ОАО «Хлебозавод №1»

На предприятии существует шесть производственных линий. Предприятие постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции, разрабатывая и используя новые рецепты хлебобулочных изделий. Начав свою деятельность с выпечки только одного наименования изделия - хлеба «Воронежского», хлебозавод увеличил количество предоставляемых видов хлебобулочных и кондитерских изделий до 155.

Среднегодовая численность работников организации за отчётный год составила 676 человек. Структура подразделений и количество работников ОАО «Хлебозавод№1» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура подразделения и количество работников

Наименование отдела	Количество работников, человек
1. Зам. ген. Директора по коммерческим вопросам	189
2. Отдел главного механика	34
3. Отдел сбыта	74
4. Юридическая служба	2
5. Отдел кадров	3
6.Отдел снабжения	6
7. Главный бухгалтер	23
8. Торговый отдел	23
9. Транспортный отдел	83
10. Отдел ИТ	4
11. Торговый отдел	26
12. Основное производство	381
Итого	676