Анализ организации управления персоналом (пример)

№ п/п

Направление УП

Состояние

Недостатки

Меры по устранению недостатков

1

Кадровая политика и кадровое планирование: формализация, соответствие целям и задачам организации, информированность персонала, мотивирующий эффект

Формализована частично в документах:

• Положение об оплате труда;

• Правила внутреннего трудового распорядка;

• Другие документы (перечислить).

В целом кадровая работа проводится в соответствии с текущими задачами организации, долгосрочные аспекты не учитываются. Информация закрыта для персонала. Мотивация низкая – производительность труда снижается, высокая текучесть среди менеджеров по продажам.

Руководители не располагают регламентами по УП, поэтому действуют по собственному усмотрению и инициативе. Работники не имеют информации о возможностях обучения, продвижения и т.п. В отсутствие конкретных планов кадровая деятельность становится хаотичной.

Разработать полный пакет документов или положение о кадровой политике компании. Провести информационные мероприятия: собрания в подразделениях, на корпоративном сайте разместить ключевые положения кадровой политики. Разработать программу мотивации персонала для удержания лучших работников. Назначить ответственными руководителей подразделений.

2

Кадровое подразделение

Отсутствует. В штате есть менеджер по персоналу.

Избыточная загруженность менеджера по персоналу, в основном работой с документами. Нехватка времени на выполнение функций УП.

В соответствии с нормативами, при численности персонала 170 чел., нужно принять на работу инспектора по кадрам для ведения документооборота и статистической отчетности. Менеджер получит возможность эффективно решать задачи УП, актуальные для компании.

3

Организация работ:

регламенты;

рабочие места;

условия труда

Должностные инструкции имеются для всех сотрудников, рабочие места оснащены всем необходимым. Условия труда нормальные, для менеджеров по продажам предусмотрен разъездной характер работ.

Должностные инструкции были приняты в 2005 г. и не обновлялись до настоящего времени.

Провести анализ работ с привлечением руководителей подразделений и сотрудников. Необходимо принять должностные инструкции в обновленном виде.

№ п/п

Направление УП

Состояние

Недостатки

Меры по устранению недостатков

4

Подбор персонала: как часто и на какие должности подбирают сотрудников, почему, кто отвечает

Проводится по мере необходимости. За подбор претендентов отвечает менеджер по персоналу. Руководители подразделений проводят отбор и утверждают кандидатов.

Отбор сотрудника основан на субъективных оценках его личности будущим руководителем, поэтому результаты процесса не всегда удовлетворительны – новые сотрудники не выдерживают испытательный срок.

Разработать карты компетенций. Разработать положение о процессе подбора персонала на основе комплексной методики привлечения, оценки и отбора кандидатов по профессионально значимым характеристикам.

5

Введение в работу: из каких этапов состоит, существуют ли в вашей фирме и в каком виде специальные программы введения в работу, как и кто оценивает результаты испытательного срока

Состоит в знакомстве новичка с коллективом и передаче ему нормативно-методических материалов.

20 % новичков увольняются, не отработав испытательный срок, и еще 40 % - в течение года после приема на работу.

Разработать положение о процессе введения в работу. Подготовить пакет информационных материалов для новичков (меморандум).

6

Оценка: какие категории персонала участвуют, что оценивается (результаты, достижение целей, квалификация и т.д.), какова ее периодичность; какие применяются методы; кто в ней участвует и т.д.

Проводится аттестация на соответствие сотрудника занимаемой должности 1 раз в 3 года

За результаты труда принимается выполнение плановых показателей работы подразделения. При отсутствии индивидуальных показателей результатов труда невозможно объективно оценить вклад сотрудника в деятельность подразделения. Длительный временной интервал оценки не позволяет оценивать текущие результаты, поскольку в ходе аттестации оценивается прошлая деятельность.

Изменить методику оценки персонала: сократить периодичность проведения оценки до 1 года, разработать показатели оценки текущей деятельности на основе моделей компетенций, особенно для сотрудников основных подразделений.

№ п/п

Направление УП

Состояние

Недостатки

Меры по устранению недостатков

7

Обучение: кого обучают, какие формы обучения применяются, как часто проводится обучение, кто его проводит, каковы результаты подготовки персонала

По необходимости или по желанию сотрудника, чаще всего в тренинговых компаниях, результаты обучения не всегда приводят к улучшению работы

Если отсутствуют средства на обучение, его проведение откладывается. Слабо учитывается реальная потребность организации в подготовке сотрудников, которая проводится при наличии проблем в выполнении работы. Ориентация на внешнее обучение не дает возможности в полной мере учесть специфику конкретной деятельности. Внешнее обучение стоит дорого.

Разработать регламент процесса обучения персонала, предусматривающий определение потребности в обучении на основе корпоративных моделей компетенций, определяющий ответственность руководителей и сотрудников за результаты подготовки.

8

Продвижение: как происходит назначение на должности, как отбирают кандидатов и т.д.

Назначение на вышестоящую должность происходит по представлению Директора, если увольняются руководящие работники.

Застой в развитии персонала. Отсутствие реальных перспектив развития снижает мотивацию молодых специалистов и опытных сотрудников, способствуя росту текучести квалифицированного персонала.

Разработать процесс подготовки резерва для замещения всех ключевых должностных позиций. Составить план перемещения сотрудников по рабочим местам в компании, включая филиалы.

9

Компенсация труда: формы и системы оплаты труда, порядок премирования, соцпакет

Применяется повременная система оплаты труда на основе тарифно-квалификационной дифференциации рабочих мест. Ежемесячное премирование в размере от 50 % от оклада для всех категорий персонала.

Премиальные выплаты не стимулируют рост продуктивности труда, т.к. нацелены на удержание персонала, а не улучшение работы.

Изменить систему оплаты труда на основе грейдирования. Разработать положение о премировании, чтобы увязать вознаграждение с результатами и эффективностью труда каждого сотрудника.

10

Трудовые отношения: легитимность, наличие коллективного договора, формы и виды занятости и т.д.

Есть коллективный договор. Отношения найма оформляются и реализуются в строгом соответствии с требованиями ТК РФ.

Загруженность некоторых штатных сотрудников недостаточна или неравномерна в течение рабочего дня, месяца, года (из-за сезонности работ). Поэтому высоки затраты на заработную плату, фактически не отработанную.

Пересмотреть структуру персонала, чтобы выделить группы рабочих мест, где существенны колебания рабочей нагрузки. Рассмотреть возможность перехода к временным трудовым договорам в неосновных категориях персонала (в том числе, на основе временных работ).