2.2. Формирование модели процесса принятия управленческих решений

Модель управления – необходимый элемент поведения в условиях современного рынка. Новая модель управления стала больше соответствовать быстрым и непредсказуемым изменениям окружающего мира. Она позволяет быстро приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям.

Процесс управления, включающий в себя цикл выработки, принятия и реализации управленческого решения, начинается с появления стимула, т.е. с некоторого события, указывающего на возникновение ситуации, в которой требуется принять решение. Таким стимулом может служить, например, поступление отчета об итогах деятельности за предшествующий период, поступление сведений о задержке поставок технологического оборудования, информация об изменениях в расстановке сил на рынке и т.п.

На основании личного субъективного опыта и объективных данных, аккумулированных в различных справочно-информационных фондах и документах организации, руководителем формируется первая концепция будущего решения. Принятие решения предполагает осознание руководителем сложившейся производственной ситуации. Если ситуация отличается ясностью и отсутствием неопределенности, т.е. когда ситуация стандартная и хорошо известна, можно действовать, пользуясь стереотипом, по аналогии, без промедления.

Однако первоначальное представление о ситуации может быть и неясным, требовать дополнительной информации, иначе говоря, может характеризоваться высокой степенью неопределенности. В этом случае трудно сформулировать управленческое решение и строить действия, основываясь на первоначальной концепции производственной ситуации. От руководителя потребуются дополнительные усилия для уменьшения неопределенности. В частности, если не будет уверенности в том, что рассмотрены все возможные разумные способы действия, можно обратиться к поиску дополнительных альтернатив. Полученные новые данные могут вызвать необходимость изменения первоначальной концепции принятия решений.

При любом выбранном варианте действий неопределенность относительно последствий этих действий в свою очередь может побудить к сбору дополнительных данных относительно последствий этих действий. Здесь также стоит вопрос о том, какое же количество дополнительных данных должно быть собрано, чтобы уверенно уточнить предлагаемый вариант решения. Поиск новых вариантов действий и формирование данных об ожидаемых результатах их выполнения можно чередовать, осуществляя процедуру «поиск–прогноз» до тех пор, пока не будет найден такой вариант действий, который по ожидаемым результатам в том или ином смысле будет удовлетворительным.

Еще один круг вопросов связан с уточнением системы целей и определением шкалы относительных ценностей. Предположим, цель организации в общем известна. Какие частные цели следует поставить отдельным подразделениям этой организации, чтобы достичь общей цели? С этой проблемой сопрягается задача установления влияния последствий выполнения того или иного действия на заданные цели. В практическом решении указанных вопросов на интуитивном уровне накоплен большой опыт, однако строгие математические методы обоснованного распределения заданий по подразделениям, позволяющего наилучшим образом достичь общих целей, до настоящего времени не разработаны.

Следующая существенная проблема – необходимость определения того, какой долей уровня производственных показателей целесообразно поступиться в обмен на повышение уверенности в реальности их достижения.

На практике из соображений необходимости экономии времени и средств приходится примириться с некоторой степенью неопределенности, поскольку становится невозможным оттягивать далее принятие управленческого решения.

При воплощении принятого решения в жизнь его результаты включаются в личный опыт руководителя и информационный фонд организации, образуя потенциальную основу для последующих решений. Это значит, что в процессе принятия решений одновременно происходит и обучение. Таким образом, процесс принятия решений в контуре управления выступает основным элементом, оказывающим, с одной стороны, определяющее влияние на другие элементы процесса управления, связанные с реализацией принятого решения и с оценкой полученных результатов, а с другой – сам испытывает их воздействие в результате действия обратной связи.

Далее рассмотрим модели процесса принятия решений в организациях Термин "модель" различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Но нам более удачным представляется определение понятия "модель", данное Медоузом и другими в монографии "Пределы роста", в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономики и человечества. Согласно этому определению, модель – это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме. Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

1. выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

2. соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

3. анализ проблем и подготовку управленческих решений;

4. определение механизма реализации решений;

5. определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию. [5]