управление качеством

Развитие этой школы управления качеством связано со следующими именами.

1) Каору Исикава (1915 – 1989 гг.), Он уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества. В 1943 году им была, в частности, разработана первая причинно-следственная диаграмма. Она служит для объяснения определенных факторов качества, ее также используют как системный метод нахождения, сортировки и документирования причин изменчивости качества продукции и установления взаимосвязей этих причин.

Помимо диаграммы «причина-следствие» Исикава выделяет и другие инструменты контроля качества, подразделяя их на три группы: элементарные, промежуточные и передовые статистические методы. Наибольшее распространение получили так называемые семь инструментовконтроля качества: 1.Контрольные листы. 2. Диаграмма Парето. 3. Причинно-следственная диаграмма Исикавы. 4. Стратификация. 5. Гистограмма. 6. Корреляционные диаграммы. 7. Контрольные листы Шухарта.

Исикава известен также как активный участник и создатель движения «Управление качеством в рамках всей компании, как пионер движения кружков качества в Японии начала 60-х годов XX-го века.

Кружки качества – это добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют девизы: «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и действуют на основе следующих принципов:

- добровольности участия;

- регулярности собраний;

- конкретности решаемых проблем;

- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков качества для фирмы состоит в том, что они обеспечивают:

· проведение причинно-следственного анализа;

· укрепление связей между сотрудниками фирмы;

· самообучение членов кружка;

· выявление мероприятий по сокращению затрат на качество.

О популярности кружков качества говорят следующие данные: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. В Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Резюмируя основные идеи, положенные К. Исикавой в процесс управления качеством, необходимо выделит следующие положения:

- внедрение комплексного управления качеством в организации;

- управление качеством – одна из первостепенных задач фирмы, она означает перестройку мышления в области управления;

- ориентация всех без исключения подразделений на достижение конечной цели;

- человек в системе управления – основа комплексного управления качеством;

- управление качеством – это сочетание высокого профессионализма и четкой организации.

2) Генити Тагути (род.1924 г.). Методология Тагути значительно больше ориентирована на целенаправленную оптимизацию продукции и процессов до начала производства, чем на достижение качества посредством контроля. Она позволяет планировать эксперименты с проектируемой продукцией до начала фазы производства.

Г. Тагути разбивает управление на предпроизводственном этапе на три стадии:

1. Проектирование конструкции. 2. Определение эталонных показателей. 3. Определение полей допусков для этих параметров.

В начале 1970-х годов Тагути разработал концепцию функции потерикачества. Он определял, в связи с этим, качество как потери, которое несет общество с момента ее выпуска.

Таким образом, основные элементы, составляющие философию качества Г.Тагути, можно коротко обозначить следующими положениями:

- важнейшей мерой качества произведенного продукта являются суммарные потери общества, порождаемые этим продуктом;

- чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимо постоянное улучшение качества и снижение затрат;

- программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта относительно заданных величин;

- потери потребителей, связанные с отклонениями при функционировании продукта, приблизительно равны квадрату отклонения рабочих характеристик от заданных значений;

- качество и стоимость готового продукта определяются в большей степени процессами разработки и изготовления;

- для идентификации параметров продукта (или процесса), влияющих на снижение отклонения в функционировании, могут использоваться статистические планируемые эксперименты.

3) Сигео Синго(род. 1909 т.). Его подход к управлению качеством больший акцент делает на организацию производственного процесса, а не на менеджмент. Один из егодевизов гласит: «Тот, кто удовлетворен, не совершит ничего прогрессивного».

Основной вклад С. Синго в решение проблемы качества связан с концепцией, выдвинутой им в 1961 – 1964 годах, которая получила название «Пока-Екэ» или «Защищенность от ошибок». Главная идея состоит в остановке процесса, как только обнаруживается дефект, в определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Поэтому не надо никаких статистических выборок. Эта концепция, названная концепцией «нуль дефектов», отличается от той, которая обычно связывается с именем американского ученого Ф.Кросби. С. Синго делает упор на достижение бездефектности путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов, а не с помощью призывов и лозунгов, которые ассоциируются с кампаниями качества, проводимыми американскими и западноевропейскими фирмами.

Обобщая взгляды японских специалистов в области управления качеством, можно выделить следующие основные положения:

- ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

- акцент на контроль качества процессов, а не качество продукции;

- создание необходимых условий для предотвращения возможности появления дефектов;

- тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к предыдущей;

- полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

- развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование принципа: нормальному человеку стыдно плохо работать; нужна ориентация, прежде всего, на качество, а не на кратковременные прибыли.

К. ИСИКАВА

Системное управление качеством в Японии связано с перестройкой сознания руководителей фирм и предприятий.

По мере развития промышленности управление качеством приобретает все большее значение.

Качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс. Его нельзя получить с помощью контроля.

Управление качеством, которое уделяет основное внимание проведению контроля, - это управление качеством старого стиля.

В основе прогрессивного управления качеством лежит предотвращение повторения ошибок. Надо устранить причину, первопричину, а не симптом.

Управление качеством - это управление, ориентирующееся на факты, это сочетание высокого профессионализма и четкой организации.

Человек в системе управления качеством - основа основ.

Ориентация на качество способствует процветанию фирмы и получению долгосрочных прибылей.

Когда вся новая продукция фирмы пользуется спросом и потребители говорят: «Мы испытываем доверие к этой фирме и с удовольствием покупаем ее новую продукцию», то это означает, что система управления качеством на этой фирме полностью сформировалась.

Управление качеством было американским изобретением, теперь оно распространилось по всему МИРУ.

Однако в японском варианте управление качеством оказалось более перспективным. Это объясняется прежде всего тем, что японцы потребовали участия в этом процессе всех: от директора-распорядителя до производственных рабочих.

В США управление качеством часто возложено на консультантов и специалистов по управлению качеством.

Всеобщее управление качеством должно развиваться, пока существуют фирмы и предприятия:

кран нельзя то открывать, то закрывать, когда и сколько вздумается. Это движение должно непрерывно обновляться.

Восточная пословица гласит: «Терпение - это добродетель». Над смыслом этого изречения стоит задуматься, приступая к организации работ по управлению качеством.

Управление качеством дает истинную гарантию качества.

Качество должно закладываться на каждом этапе, в каждом процессе, чтобы обеспечить полностью бездефектное производство. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Важно определить причины, вызывающие эти дефекты.

Всеобщее управление качеством вскрывает связи внутри фирмы, дает приток свежего воздуха, позволяет обнаружить отклонение в производственном процессе, прежде чем оно приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно о недостатках, помогать друг другу.

РОЖДЕНИЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 году, когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звена, а через некоторое время обучение распространилось и на другие производственные группы.

Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны быть вовлечены рабочие и мастера - те, кто фактически производит продукцию.

Если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, то не сможет прогрессировать и система управления качеством.

Обучение рабочих и мастеров методам управления качеством имеет большое значение. Однако в Японии в 50-х годах это считалось невозможным. Мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по всей стране.

Однако мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 году организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию.

В 1957 году Японская радиовещательная корпорация согласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации.

Воодушевленный этим успехом в 1960 году ЯСУИ (Японский союз ученых и инженеров) издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и Б)», которая пользовалась большим спросом.

В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска: для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

Издавая этот журнал, мы пропагандировали проведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.

Первая заключалась в том, что большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать специализированный журнал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Поэтому было решено создать кружки для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса.

Вторая причина состояла в том, что только чтение мало помогало улучшать качество.

Любые приобретенные знания нужно было еще применять на каждом рабочем месте.

Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, надо адаптировать к реальным условиям.

Важно решать проблемы, возникающие на рабочих местах, либо самостоятельно, либо с помощью других служб.

Групповая деятельность намного предпочтительнее.

Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Для создания более благоприятных возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была организована конференция по кружкам качества.

Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было не очень много сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, основополагающий принцип добровольности при создании кружков вначале сработал против нас.

Тем не менее мы поступили правильно. Для того чтобы движение продолжалось, надо было избегать принуждения и делать упор на добровольное начало. В конце концов лучше иметь постепенный прогресс, чем терпеть неудачи, которые имели место, когда движение направлялось сверху.

За начальным затишьем пошло бурное развитие. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру. Я наблюдал нечто подобное в США и Западной Европе, где помогал наладить деятельность кружков качества.

Идеальное управление - это такое управление, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать.

Получив образование и подготовку, человек становится работником, который заслуживает доверия и способен справиться с руководящей должностью.

Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников; при этом все больше увеличивается норма управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). Идеальный случай - по одному руководителю среднего звена на каждые сто рабочих.

Эффективность управления качеством обеспечивается только при непосредственном участии мастеров и рабочих. Именно рабочие - носители достоверной информации.

Там, где нет кружков качества, не может быть всеобщего управления качеством.

В 1963 г. был создан штаб кружков качества, основной задачей которого стало активное и целенаправленное содействие деятельности кружков качества в Японии. В 1964 г. и впоследствии были созданы 8 региональных организаций.

Эти организации публикуют журналы и книги, делают слайды, проводят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе заочных курсов. Эта работа содействует самостоятельному развитию практиков - специалистов в области управления качеством.

Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между различными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а также поездки научно-исследовательских групп за границу.

ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

По мере расширения деятельности кружков качества и увеличения их количества не исключается возможность создания групп, по сути отличающихся от них.

В связи с этим возникает необходимость в определении того, что представляют собой кружки качества и их задачи. Штабом кружков качества опубликованы в 1970 г. общие принципы деятельности кружка качества и в 1971 г. рекомендации по организации деятельности кружка качества.

В этих двух работах отражены основы самостоятельной деятельности кружков качества. Ниже приводятся определения кружка качества и его задач, сформулированных в этих работах.

Что представляет собой кружок качества?

Кружок качества - это небольшая группа рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.

Эта группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивает саморазвитие и взаиморазвитие его членов, совершенствует производственный процесс на своем рабочем участке, применяя методы управления качеством.

Задачи кружка качества

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

содействие совершенствованию и развитию предприятия;

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач; стоящих перед кружками качества, я рекомендую следующие принципы:

добровольность;

саморазвитие;

групповая деятельность;

участие всех служащих в работе кружков;

применение методов управления качеством;

взаимосвязь с рабочим местом;

деловая активность и непрерывность функционирования;

взаиморазвитие;

атмосфера новаторства и творческого поиска;

осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области. Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежала идеология уважения человека.

Таким образом, членом кружка может стать любой желающий. Исключалась любая форма принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам.

Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек - член данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией.

Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности - залог успеха. Руководство фирмы может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми.

Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме «снизу вверх и сверху вниз». Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.

Саморазвитие

Мы всегда особо уделяли внимание вопросам обучения и подготовки - основе становления и развития личности.

Для Японии характерен высокий уровень образования. Важное условие дальнейшего неуклонного развития личности - обучение и самостоятельные занятия.

Однако многие после окончания школы не хотят дальше учиться. Я всегда говорю выпускникам высших учебных заведений, что настоящее учение начинается именно после окончания института. Некоторые задают вопрос, означает ли это, что они должны учиться после окончания института. Следует с сожалением признать, что подобная реакция еще имеет место.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться параллельно. Отказ от одной из этих форм создает много проблем. В западных странах подготовка кадров понимается как техническое обучение, но оно не отвечает поставленным целям.

Взаиморазвитие

С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденций в мире.

Важно расширить границы мышления, обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности.

Были организованы конференции кружков качества и результативные обсуждения проблем между представителями различных фирм и отраслей промышленности.

Участники конференций получили возможность посетить рабочие участки других отраслей промышленности и фирм, обсудить не только важные производственные проблемы, но и вопросы, представляющие взаимный интерес.

Все эти мероприятия были направлены на обеспечение взаиморазвития.

Некоторые рабочие могут не принять предложение руководства участвовать в кружках качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и перспективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия.

Руководителям отделов и подразделений не нужно прибегать к уговорам. Достаточно направить руководителей кружков качества и их членов на рабочие участки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития.

Пусть инициатива будет в руках у самих рабочих. Одна из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, - предоставление различных возможностей для взаиморазвития.

Люди выполняют с желанием и энтузиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их осуществления. Приказы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.

Участие всех служащих в работе кружков качества

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем месте трудится шесть человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что всеобщее управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений.

Участие всех - от главы фирмы до каждого специалиста - в деятельности конкретного кружка качества необязательно. Они могут создавать свои отдельные кружки качества и таким образом участвовать в системе управления качеством.

С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе всеобщего управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем месте, обязательно. Отказ даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности.

Это наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей работы.

Различаются три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй - посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, подходящие для всех участвующих.

И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.

Непрерывность функционирования

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не в какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается.

Кружки должны работать до тех пор, пока существуют сами предприятия и фирмы.

На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются.

Такие группы именуются командами проектов, группами управления качеством или целевыми группами. Надо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи.

Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не стоит отчаиваться. Надо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества.

14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества служит непрерывность их функционирования.

В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем.

Проанализировав деятельность кружков качества, отмеченных наградой, я пришел к выводу, что членам этих кружков свойственно постоянное стремление к решению возникающих проблем. При этом каждый член кружка обогащается от общения с другими и приобретает необходимый опыт в принятии согласованно выбранных решений.

ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ НАЧАЛЬНЫЙ ЭТАП ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА?

Прежде чем перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества, нужно уяснить взаимозависимость деятельности кружков качества и системы управления качеством на предприятии.

Одна из предпосылок начального этапа функционирования кружков качества - внедрение всеобщего управления качеством на предприятии.

В прошлом фирмы обычно предпочитали сначала организовать всеобщее управление качеством, а затем переходили к организации деятельности кружков качества.

Однако в последнее время такие средние и мелкие предприятия, фирмы в сфере обслуживания, как банки, распределительные организации и гостиницы, стали начинать с организации деятельности кружков качества, а затем внедрять всеобщее управление качеством.

Каждая фирма и отрасль имеет специфику, отличающую их от других. Конечно, компания может начать с организации работы кружков качества. Однако не следует забывать, что эта деятельность - лишь элемент всесторонней программы всеобщего управления качеством, вне которой ее самостоятельное функционирование исключается.