(Для УМК)

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация на­ходится и функционирует в среде. Внутренняя сре­да является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходи­мый для функционирования организации, но в то же время может быть источником про­блем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ре­сурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данного курса является рассмотрение элементов внутренней и внешней среды ор­ганизации, находящихся в постоянном взаимодействии.

В курсе «Современный менеджмент» рассмотрены внутренняя среда организации, охарактеризованы ос­новные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и зада­чи. Подчеркивается взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды. В связи с этим раскрываются основные факторы среды прямого и косвен­ного воздействия и международного окружения.

Курс «Современный менеджмент» является актуальным, исходя из того, что наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим ус­ловием которой является наличие высококвалифицированных управленческих кадров.

Курс лекций по современному менеджменту представляет в сокращенном варианте такие темы как эволюция управленческой мысли, системный и ситуационный подходы к менеджменту, концептуальная схема организации, рассматривает проблемы установления миссии, целей организации, а также вопросы стратегического управления, поведения человека в организации, мотивации трудовой деятельности, проблемы власти, влияния и лидерства. Курс рассчитан на студентов и слушателей высших учебных заведений, изучающих основы современного менеджмента.

Введение

За рубежом значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заста­вила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государства­ми. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.

Российская корпорация «Газпром» вышла на первое место в мире по объему продаж своей продукции. Российская пресса уже без налета сенсационности обсуждает влияние крупнейших банкиров и предпринимателей на формирование экономического и политического курса страны. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству это более 95% всех фирм, по значению это наибольшая прибли- женность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса в сфере нововведений. Для большинства населения это еще и работа. В нашей стране большинство малых предприятий в производстве и сфере обслуживания приватизированы и наряду с вновь созданными относятся к малому бизнесу. Умело управлять им – значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать – тоже вопрос эффективного менеджмента.

В российском государственном образовательном стандарте уже более 20 лет назад появилась узаконенная специальность «менеджмент». Этот термин мирно соседствует с русским словом «управление», и даже в официальных документах постепенно сходит на нет тенденция непременно использовать термин «руково- дитель» вместо «менеджер». Мы стали осознавать, кто же такие «менеджеры», глубже вдумываясь в ставшие общепринятыми во всем мире трактовки этого понятия. Во-первых, говоря о менеджменте, родоначальники менеджеризма американцы почти всегда подразумевают фигуру менеджера – человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термины «администрация», «администрирование» (administration), которые в большей степени отражают обезличенную систему управления. Во-вто-рых, когда говорят «менеджер», то по большому счету имеют в виду профес- сионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профес- сии, a не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер – это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.

Конечно, чтобы стать менеджером, нужно занять управленческую должность, стать руководителем. Но главное – осознавать свою профессиональную принадле- жность к менеджменту, освоить ту сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, придерживаться некоторых стандартов, даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам. Полноценному менеджеру, например, в какой бы стране он ни находился, нужно знать английский язык. И все же при этом не следует забывать, что ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять, добиватъся поставленных целей независимо от его внешности и образования. Как бы то ни было, именно это главный стандарт настоящего менеджера.

В культуре развитых зарубежных стран понятие менеджмент очень часто сосед- ствует с понятием бизнес. Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Управление бизнесом (business management) – это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как «деловое администрирование». Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, правильнее использовать термин public administration – государственное управление.

Бизнесмен и менеджер – это не одно и то же. Бизнесмен – это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчи­нении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса – предпринима­тельство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека – предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя неко­торые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и при­нимая на себя риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным фирмам.

Знаменательно, что подготовка менеджеров, предпринимателей, бизнесменов на уровне высшего профессионального образования, а также и в системе повышения квалификации – это в России уже реальность. Сегодня важно ответить на вопрос, в каком направлении будет развиваться сфера бизнес-образования в России и какова будет специфика формирующейся в настоящее время «российской модели» бизнес-образования.

Следует учесть, что на сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизнес-образования.

Первая, традиционная, которую можно назвать германской, основана на идее подготовки квалифицированного руководителя. В рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность (инженерную, экономическую, юридическую или инженерно-экономическую), которая имеет прямое отношение к технической, экономической или управлен­ческой деятельности предприятий, во-вторых, повышение квалификации руководите­лей, которое осуществляется уже в процессе практической работы, как правило, на краткосрочной основе. Последнее ставит своей целью приобретение слушателями специальных знаний и умений, которые необходимы для конкретной работы в области управления и хозяйственной деятельности. Сюда же примыкает и профес­сиональная переподготовка как более основательная форма развития знаний и умений вплоть до получения новой специальности в области бизнеса, менедж­мента или предпринимательства.

Вторая модель, американская, основана на формировании так называемого профес­сионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности – инженер­ной, естественнонаучной, гуманитарной или иной, зачастую не имеющей прямого отношения к деятельности хозяйственных организаций. Здесь надо отметить вводимую в Европе в рамках «Болонского процесса» вторую ступень высшего образования – магистратура, присваиваемая степень специализированного магистра менеджмета, относящаяся к общему управлению предприятием по таким функциям, как стратегический менеджмент, финансы, маркетинг, операционный менеджмент, информационные системы и т. п. Большинство западно-европейских стран, придерживается смешанной модели, в которой сочетается тра­диционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской.

Длительность обучения в них профессиональных менеджеров обычно несколько меньше, чем в США, но зато большее значение имеют работа над проектами, практика на фирмах и другие методы «обучения действием», где «академическая» компонента сущест­венно меньше, чем в более традиционных программах. Главная цель передовых европей­ских и многих американских программ — дать человеку новую «карьерную перспективу».

Традиционная система профессионального образования в России последних десятиле­тий (по любым специальностям, включая и управленческие) основана на четком раз­делении базового и дополнительного профессионального образования и в принципе имела черты, свойственные германской модели. До сих пор человек, имеющий, скажем, медицин­ское или гуманитарное образование и не изучавший экономику и управление в вузе, дол­жен самостоятельно подготовиться к сдаче вступительного экзамена в магистратуру по программе бакалавра экономики. К тому же степень магистра в сегодняшней России рассматривается как научно-педагогическая, а не ориентированная на подготовку менеджеров-практиков.

Высшее профессиональное образование по бизнесу и менеджменту в России в резуль­тате регулирующей деятельности государства приобретает определенную стройность. Оно осуществляется в рамках принятого в 1994 г. образовательного стандарта, а также класси­фикатора направлений специализации высшего профессионального образования. Специ­альность «менеджмент» включает в себя несколько десятков специализаций. Помимо диплома о высшем образовании специалист получает также квалификацию «менеджер», «экономист», «марке- толог», «бухгалтер». На специализации в рамках опре­деленных специальностей государственный стандарт допускает отводить до 40% общего учебного времени. Вузам дано право открывать до 20 специализаций в каждой специаль­ности (с отра- слевой, функциональной, проблемной, региональной ориентацией), что со­общает достаточно большую гибкость высшему профессиональному образованию и соз­дает условия для его приспособления к разнообразным запросам потребителей на рынке бизнес-образования.

Особое значение для фундаментальной подготовки бизнесменов и менеджеров имеет цикл дисциплин, направленных на развитие навыков управления и ведения бизнеса. Они предусматривают обучение эффективным коммуникациям в организациях, технике выступ­лений, искусству ведения деловых переговоров, управлению личным временем, организации личного труда, а также методам создания управленческих команд и решения проблем в них.

Лекция 1. Основные категории менеджмента

Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и форм управления хо­зяйственными организациями с целью повышения эффективности их работы.

Слова «управление» и «менеджмент» часто путают между собой. Какая же меж­ду ними разница?

Управление – это процесс оптимального распределения и движения ресурсов в хозяйственной организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов работы. Понятие «оптимальный» предполагает исполнение трех основных этапов:

• выбор критериев оптимальности (например, себестоимости, цены, наименее или наиболее важных);

• соизмерение критериев между собой;

• выбор окончательного варианта.

Например, зайдя в магазин, вы часто «мучаетесь»: что купить? На ваше решение могут повлиять цена товара, его качество, фасон или дизайн, вкус, запах, размер и т.д. Это и есть критерии, руководствуясь которыми вы принимаете окончательное решение. Руководитель должен уметь выделять важнейшие критерии, расставлять их приоритеты и быстро принимать рациональные решения. К сожалению, такой опыт часто приходит только с годами.

Менеджмент, в упрощенном понимании – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Эта категория употребляется также в следующих смыслах:

– это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообраз- ных организациях;

– это область знания, помогающая осуществить эту функцию;

– это определенная категория людей, которые осуществляют управленческую работу.

Так что это? Наука или искусство? В работе [1] говорится, что это синтез науки, искусства и опыта, практики. Но в то же время в [2] утверждается, что проблема- тично найти полигон для выращивания менеджеров для приобретения ими производственного опыта. Слишком велики издержки для приобретения опыта на- учением, прививанием навыков. Вообще считается, что менеджеров в силу специ- фики их работы ориентируют не столько на передачу им знаний и развития уме- ний, сколько на формирование у них определенного отношения к деятельности, ре- ального поведения. Хотя, конечно, это не отменяет изучение теоретических дисци- плин.

Организация (от латинского «organize» – «сообщаю стройный вид», «устраи- ваю») – объединение индивидов в единое целое для совместного действия. Это слово часто употребляют еще для обозначения:

• совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершен­ствованию взаимосвязей между частями целого;

• внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие «организация» применимо к биологическим, социальным и техниче­ским объектам. Примеры хозяйственных организаций:

• фирмы, компании, корпорации, конгломераты;

• их подразделения (цеха, отделы, секции и др.);

• группы исполнителей каких-либо работ;

• системы управления и др.

Менеджмент как область знаний можно разделить па две части: есть вещи устоявшиеся, принятые большинством специалистов, а есть неустоявшиеся, концептуальные, вокруг которых ведутся жаркие споры.

Мы живем во время стремительных изменений, человечество «переходит» от века машин к веку информации. Чем более мы в веке нынешнем – веке информации, тем сомнительнее становятся методы менеджмента века прошлого – века машин. Если раньше будущее предсказывалось, прогнозировалось путем экстраполяция прошлого опыта, то сегодня менеджерам приходится созидать будущее своих компаний иногда, и все более чаще, вопреки прошлому и настояще- му. Менеджер прошлого века (века машин) – человек «с левым полушарием мозга» т.е. аналитик, логик, прагматик, рационалист. Наступающее время требует от руководителя работы «обоими полушариями». Интуиция, креативное мышление должны дополнять аналитические границы власти, контроля, опыта. Да и национальные границы в бизнесе перестают играть роль барьера или «железного занавеса». Сегодня, чтобы выжить и процветать компания должна представлять свой завтрашний день. Будущее состоит из множества решений, принимаемых менеджерами день за пнем. Менеджеры каждый день соприкасаются с экономикой, социологией, политикой, моралью, этикой, психологией. Как говорят американцы – менеджмент уклончив, сложен, хаотичен, интуитивен и честолюбив. Можно годами учиться и прийти к банкротству. Но если не учиться – придешь к банкрот- ству с большей вероятностью. Как правило, успешной практике предшествует хорошая теория, иногда глубоко «упакованная» в сознании менеджеров. Сегодня в практике западных менеджеров распространено мнение, что у руководителя предприятия любого уровня не бывает экономических, социологических, политических, демографических проблем. У менеджеров бывают просто проблемы, которые носит экономический, социологический и другие оттенки.

Если попытаться взглянуть на организацию с разных сторон, хорошо «присмотреться» к ней, то можно обнаружить те общие проблемы, что стоят перед различными организациями – будь то школа, акционерное общество ил финансово-промышленная группа. И «болеют» организации часто одинаковыми болезнями, а также имеют одинаковые признаки, свойства и т.п.

В одной из работ лауреат Нобелевской премии в области экономики Г. Саймон приводит такой пример. Когда два человека совместными усилиями передвигают камень, который в одиночку с места не сдвинуть, то здесь уже возникают зачатки управления. Простое действие приобретает два основополагающих признака, становясь тем, что именуется управлением.

Эти признаки – цель (передвинуть камень) и совместные действия (несколько человек соединяют свои усилия для выполнения задачи, которая невыполнима без такого соединения).

Управление в самом широком смысле слова может быть определено как деятельность групп людей, соединяющих свои усилия для достижения общих целей [3].

Нас же будет интересовать управление в более узком смысле, когда оно не затрагивает отдельные технологические приемы.

В задаче о перемещении камня менеджера заинтересуют примерно такие вопро- сы: 1) Как был выбран нужный метод?

2. Как были отобраны те самые два человека?

3) Как им была разъяснена необходимость взаимодействия для выполнения задания по перемещению камня?

4) Как это задание было распределено между ними?

5) Как каждый из них понял свои конкретные задачи в рамках общей работы?

6) Как он приобрел навыки для выполнения этих задач?

7) Как усилия одного участника координируются с усилиями другого? и т.п. Любая деятельность, связанная с осознанным взаимодействием двух или более человек, может быть названа «организованной деятельностью». В современной организации ее сотрудники имеют свои, заранее определенные задачи; отношения между ними строятся таким образом, чтобы конечный результат был достигнут с минимумом затрат человеческих усилий и материальных затрат.

Таким образом, под формальной организацией по Г. Саймону понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять [3].

Итак, заметим, что планирование – это важнейшая функция в управлении и фу- нкция непростая.

Вспомним слова Воланда из произведения М.А. Булгакова «Мастер и Маргарита:

«Виноват, – мягко отозвался неизвестный, – для того, чтобы управлять, нужно как-никак иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план, хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?»

Тем не менее, люди издавна стремились лучшим образом организовать, сплани- ровать свою работу. Хотя само управление старо как мир, и мы можем встретить в древней истории множество тому примеров, идея управления как научной дисцип- лины, профессии, области исследований – относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке [1].

Лекция 2. Эволюция управленческой мысли.

Менеджмент не всегда воспринимался в том виде, как он описывается в современных учебниках. Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения, с тех пор как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемый в организации.

Свершения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления: глиняные таблички третьего тысячелетия до н.э. (древняя Шумерля), такие крупные проекты, как висячие сады Вавилона, инкский город Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий. Задолго до рождения Христа существовали и крупные политические организации: Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким и все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет.

Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в этих огромных процветавших организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и неруководителями было гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, или Адриан, тогда все шло более или менее гладко.

Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник, определенная еще основателями христианства, успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организации, появившихся только сегодня.

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести политическую власть, но не то, как управлять ими.

Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений – задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменениями характера управления, все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органическое целое [2].

Эволюция (лат. evolutio – развертывание) – процесс изменения, развития.

Эволюция менеджмента – процесс его изменения, исторического развития и оформления в самостоятельную научную дисциплину.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология, антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению. По мере того, как мир становился ареной быстрых перемен, все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения, правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил и приступить к разработке новых подходов.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода с позиций выделения различных школ в управлении, которые выделили некоторые наиболее важные этапы развития теории и практики управления.

1. Первый прорыв в управленческой мысли «тейлоризм», основанный на том, что управлять можно «научно» был сделан в начале XX столетия – отмечается 1911 годом. Именно тогда Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Но, конечно, понимание того, что организацией можно управлять научно, чтобы более эффективно достигать поставленных целей, не возникло в один момент. Эта концепция развивалась в течение длительного времени, начиная с середины XIX в. до 20-х годов XX в. Первоначально интерес к управлению подстегнула начавшаяся в Англии промышленная революция.

Ситуация из истории: «Организация производства булавок»

Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок в книге «Бо­гатство народов», опубликованной в 1776 г., когда работу делят между спе­циалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, отмечает огромную потенциальную выгоду. Этот пример рассматривается как толчок к промышленной революции:

Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну бу­лавку в день и уж наверняка не мог изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что произ- водство бу­лавок превратилось не только в самостоятельное производство, но и разделилось на ряд отдельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство: один человек вытягивал проволоку, другой – распрямлял, третий – разрезал на куски, четвертый – затачивал концы, пятый – обрабатывал один конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную операцию представляло собой надевание этой головки, еще одна отдельная операция – отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу – самостоятельное дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизи­тельно на 18 отдельных операций, которые на некоторых фаб­риках действительно выполнялись каждым отдельным работни­ком, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции. В итоге, десять человек, работая вместе, ста­ли изготавливать 48 тыс. булавок в день. Другими словами, в пересчете на одного человека, это означало 4800 булавок в день. Но, если бы они делали все это независимо друг от друга, они едва ли сделали бы и 20 штук в день.

Разумеется, идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке.

Ф.У.Тейлор, будучи промышленным инженером, инженерную мысль перенес на управленческий уровень. «Система Тейлора» закладывала основы научной органи- зации труда, что, по мнению автора, «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение ин­дивидуального работника и которые могут быть с пользой приме­няемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т.д. их действий». Он лично проводил изучение всех движений рабочего, при этом лишние, непродуктивные устранялись. Например, Тейлор скрупулезно замерял количество железной руды или угля, которые человек может поднять на лопатах разного размера, работая весь рабочий день.

Вот что означает эта система применительно, например, к столь важной произ- водственной про­блеме, как заработная плата: заработная плата платится человеку, а не месту; установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках; расценки, основанные на точном знании, должны быть еди­нообразными; благодаря установленным таким образом расценкам това­ры производятся дешевле, а рабочие получают более высокую за­работную плату, чем обычно; заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничто­жает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству. Тейлору принадлежит плодотворная идея расчленения про­изводственного процесса на отдельные элементы, выявления наи­лучших способов выполнения каждого из них и обучения этому персонала. При этом должны отбираться наиболее способные ра­бочие, с которыми целесообразно проводить занятия и трениров­ки. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти. Ф.Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. В то время такой подход был всеобщим. Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда. Система Тейлора дала большой выигрыш в производительности. В.И. Ленин (до 1917 г.): «… это система выжимания пота из рабочих». Через 4 года после первой своей статьи в 1918 г. он на заседании Совнаркома во всеуслышание заявляет, что построить социализм без высокой культуры и производительности труда невозможно, а эти факторы, в свою очередь, невозможны без тейлоризма.

Однако, Тейлор не занимался совершенствованием управления организацией в целом. Система Тейлора, конечно, не свободна от недостатков. Один из них – ослабление единоначалия. И, тем не менее, даже в таком виде она давала поразительные результаты: завод в Филадельфии, где была внедрена эта система, из убыточного предприятия пре­вратился в процветающее – объем выпускаемой продукции утро­ился без увеличения численности рабочих и реконструкции.

II.Отцом менеджмента все же большинство специалистов считает французского инженера Анри Файоля. В 20-х годах он руководил крупной по добыче угля. Он сформулировал 14 принципов управления предприятием, которые не устарели и по сей день. В каком-то смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он исследовал и описывал особый вид деятельности – управление, чего в таком виде никто до него не делал.

Принципы управления А. Файоля

1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения рабочим).

2. Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям).

4. Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю).

5. Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не преобладали над интересами организации в целом).

7. Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать рабочих на работу с отдачей).

8. Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучший эффект).

9. Цепи взаимодействия – scalar-chain (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).

10. Порядок (все должны знать свое место в организации).

11. Равенство (к рабочим следует относиться справедливо и по-доброму).

12. Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации. Частая смена персонала не эффективна).

13. Инициатива (подчиненные должны иметь достаточно свободы, чтобы выдвигать новые идеи).

14. Корпоративный дух – esprit de corps (единение персонала, создание атмосфе- ры единства и совместных действий).

Подавляющее большинство принципов управления, сформулированных А. Файо-

лем применимы, иногда с некоторыми особенностями, к государственному и муни-

ципальному управлению (ГМУ), другие нуждаются в переосмыслении. В результа- те складываются следующие принципы ГМУ:

1. Публичная власть управляющего. Для государственного и муниципального управ- ления необходимы право распоряжаться (полномочия) и сила, обеспечивающая испол- нение распоряжений. Разумеется, полномочия и сила на уровне, с одной стороны, государственного, а с другой – муниципального управления неодинаковы.

2.Единство руководства и разделение управленческого труда. Без единого руководства возникает хаос, а разделение труда обеспечивает специализацию, т.е. качество управления.

3.Единство распорядительства по определенному кругу вопросов и конкретность исполнителей. При множестве распорядителей, дающих указания по одному и тому же вопросу, возникает беспорядок, а без конкретного обозначения исполнителя распоряжения не выполняются.

4.Подчинение интересам государственного и муниципального управления иных интересов на государственной и муниципальной службе. Разумеется, у органа, должностного лица государства или муниципального образования есть и иные интересы, но во время исполнения служебных обязанностей приоритет имеют интересы управления.

5.Необходимая степень централизации и иерархии в управлении. Они создают стабильность и обеспечивают деятельность управленческого механизма как единого целого.

6.Постоянство управленческого персонала. Текучка руководителей и исполнителей вредна для дела.

7.Справедливость в отношении начальников, подчиненных, сотрудников управляющего органа. Поощрения и наказания должны быть соразмерны поступку и расцениваться коллективом как обоснованные, справедливые (легитимные).

8.Обратная связь в управлении. Управляющий должен учитывать результаты своих действий и корректировать их, если обратная связь указывает на необходимость этого.

9.Вознаграждение управленческого труда. Этот труд должен оплачиваться в соответствии с его общественной полезностью, количеством и качеством.

III.Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по своему значению с первыми двумя и называемый часто, «неоклассическим» – это зарождение школы человеческих отношений на рубеже 30-х годов. Создатели этой школы перенесли центр тяжести в управлении с задач на человека. Одним из отцов этого подхода является Элтон Мэйо (1880-1949). Профессор Школы бизнеса Гарвардского университета принял участие в так называемом Хоторнском эксперименте. Исследование проводилось несколько лет (1927 – 1932 г.г.) в «Уэстерн Электрик Компани». Считается по сей день, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров была поставлена задача определения влияния освещенности, продолжительности перерывов и других производственных факторов на производительность труда. Отобрали группу из шести работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Их поместили в специальное помещение. Тринадцать раз в течение пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при 12-м по счету изменению в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. Результаты экспериментов оказались неподдающимися объяснению с точки зрения тейлоризма или научного управления. Производительность труда в этой группе сохранялась выше средней и почти не зависела от освещения и других изменяемых факторов. Ученые, во главе с Мэйо, пришли к выводу, что все это можно было объяснить только особыми отношениями между людьми, их совместной работой, важностью рассмотрения человека не как машины, а как социального существа, т.е. его моральных и психологических факторов – личных и групповых.

В 1940-60-е годы это направление было продолжено как развитие теории органи- заций как социальных систем, развитию идей о «человеке в организации», роли

«человеческого фактора» в ней. Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель - подчиненный» и т.д. Психология и социология стали использоваться в управлении. Появились бихевиористские теории менеджмента. Советские специалисты в силу идеологизированности управленческих наук давали отпор «проискам буржуазной идеологии» в конце концов вообще разгромив социологию[4].

IV. Четвертый рывок – развитие количественных методов обоснования решений в 1950-60-х гг. Это было следствие применения математических методов и компьютеров. В нашей стране в этот период экономико-математическое движение было очень сильным. Достаточно сказать, что пока единственный представитель нашей страны, являющийся лауреатом Нобелевской премии в области экономики – академик Л.В. Канторович. Он получил эту премию именно за разработки оптимизационных количественных методов. В целом движение экономических математиков оказало большое и положительное влияние на развитие управленческой науки. Но надо отметить, что некоторые специалисты и сегодня находятся в плену иллюзий разрешения сложных проблем только с помощью логически выверенных математических моделей. Как показывает практика – это явное заблуждение. Но, тем не менее, именно количественная школа привлекла в управление теорию систем, кибернетику и ее приложения, что несомненно приносит пользу менеджменту, если применяется креативное мышление и групповая работа наряду с расчетами и компьютерными экспертными системами. Такое сочетание способствует преодолению конфликта между рационализмом сторонников «науки управления» (исследование операций) и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях.

V. На рубеже 70-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внутренней и внешней среде, и главные причины того, что в ней происходит, следует искать вне ее. Как говорит профессор Л.И. Евенко, известный российский специалист в области менеджмента «…увы и этот переход от универсализма к ситуационному подходу сравнимый с переходом от плоскости к трехмерному пространству, или от немого черно-белого кино к цветному со стереофоническим звуком в отечественной управленческой мысли, находившейся как и все общество в застое, остался незамеченным»[4]. Таким образом, к концу XX века в науке управления сложились следующие важнейшие подходы, обеспечивающие существенное развитие теории и практики управления:

– процессный подход – рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций;

– системный подход, который позволяет представить организацию как совокуп- ность взаимосвязанных элементов – цели, задачи, структура, технологии, люди, ориентированных на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Но как подход (системный) рассматривает организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как единое целое.

– ситуационный подход, предполагающий, что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует великое множество факторов, воздействующих на организацию как внутри нее, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять ею. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данной ситуации.

Чтобы описать строение и поведение недетерминированной системы, а именно таковы по своей природе объекты исследования в экономике и менеджменте, приходиться прибегать одновременно к нескольким подходам, каждый из которых позволяет получить локальную модель, т.е. отобразить одну из граней, сторон, особенностей поведения и строения системы.

Здесь уместно напомнить древнеиндийскую притчу о слоне и семи слепых муд- рецах. Каждый мудрец, ощупывая слона, приходит к собственному заключению. Один, держась за хвост, сказал: слон – это хлыст; другой, потрогав ухо, произнес: слон – это опахало; третий, ухватившись за хобот, проговорил: слон – это огромная змея; четвертый, упершись в туловище, молвил: слон – это стена; пятый, обхватив ногу, изрек: слон – это колонна и т.д. Мудрецы долго спорили, что такое слон, но так и не смогли ничего доказать друг другу. Все они по-своему правильно указали на какие-то особенности отдельных частей сложной системы "слон", но если даже сложить все их представления вместе, слона не получится. Целое не равно простой сумме своих частей. Чтобы получить полное и правильное представление о слоне как целостной системе, нужно познать закономерности взаимодействия частей.

Древняя притча помогает объяснить современное состояние научных представ- лений в теории управления. То, что во многих монографиях и академических трудах выдается за системное мышление, на самом деле есть не более чем метод исследования слепыми мудрецами живого слона. Соединенные вместе разрознен- ные впечатления о различных сторонах исследуемого объекта управления многие теоретики менеджмента рассматривают как его комплексное описание.

Вопреки высказанным опасениям появление новых подходов, школ и моделей менеджмента вовсе не свидетельствует о безнадежном кризисном состоянии науки управления – мифы, противоречия, антиномии и парадоксы менеджмента объективно обусловлены чрезвычайной сложностью самого объекта управления. Все научные школы, как бы они не противоборствовали и не противоречили друг другу, заняты, в сущности, одним и тем же: обобщая результаты своих наблюдений за определенными процессами, сторонами, гранями, частями сложных систем, они достаточно верно описывают их особенности. Каждая школа менеджмента предлагает, таким образом, свою локальную модель объекта управления. Но как из ста кроликов нельзя сложить лошадь, так и из локальных моделей, как их не скла- дывай, нельзя получить концептуальную модель менеджмента организации.

В ходе своего развития теория управления, как и всякая серьезная научная дис- циплина, подошла к рубежу, когда необходимо интегрировать разрозненные локальные модели предмета исследования, объединить в целостную программную концепцию идеи, методы экономики, психологии, социологии, общего и страте- гического менеджмента. Иными словами, настало время взяться за поиск такой парадигмы управленческого мышления, которая «удовлетворила бы все научное сообщество».

VI. Десятилетие 80-х годов ознаменовалось новым прорывом, неожиданным для многих американцев открытием значения организационной культуры (ОК). Отметим здесь только то, что ОК как мощный инструмент управления, особенно эффективно используют японцы. ОК складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения ОК находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Она может быть вспомогательным ресурсом при проведении организационных изменений, но может служить и тормозом, мешающим развитию организации. Носителями оргкультуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом.

В настоящее время многие американские теоретики склонны ставить ОК по силе на людей в один ряд с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях – модное новшество ведущих бизнес-школ XXI века.

VII. В настоящее время в теории и практике мирового менеджмента проявился ряд новых тенденций, связанных с необходимостью углубления адаптации предприятий к меняющейся внешней среде.

Пер­вая из них связана с всеобщим распространением стратегического управления как совре­менной формы объединения разработки долгосрочных планов развития фирм в меняю­щейся конкурентной среде с внутренними организаци- онными механизмами подчинения всей деятельности реализации принимаемых стратегий. Vision (образ предприятия в будущем), Mission (главная задача, определяющая само его назначение), Benchmarking (целевые ориентиры деятельности, не уступающие показателям передовых фирм) — эти понятия теперь постоянно на слуху у тех, кто занимает ответственные должности в выс­шем звене корпоративного менеджмента.

Вторая тенденция связана с дальнейшей глобализацией экономики, быстро охватившей и Россию, что привело к усилению международного характера менеджмента. Экономика всех без исключения развитых стран становится открытой, доступной практи­чески для любых товаров и услуг, где бы они ни производились, в ней повышается роль международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развиваются транснациональные корпорации и т.п Все это ставит много новых вопросов перед управ­ленческой теорией и практикой. Важнейшие из них – что есть общее и особенное в управлении, какие закономер- ности, формы, методы управления являются универсаль­ными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностран­цам быстрее приспособиться к национальной, местной среде. Одновременно ищутся методы наиболее эффективного управления во внешнеэкономической деятельности.

Третья особенность, как это ни парадоксально, связана с неким возвратом к про- шлому – переосознанием значения материальной, технологической базы совре- менного производства и оказания услуг. Это вызвано не только фантастически прогрессирующим применением компьютеров и компьютерных сетей в управлении, усилением влияния тех­нического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производитель­ности и качества для победы в конкуренции, но и стремлением перестроить процессы про­изводства и управления, саму технологию ведения бизнеса на более рациональной основе. Широко распространилось понятие «реинжиниринг», охватывающее совокупность мето­дов и подходов, соответствующих цели рациональной перестройки процессов, происходящих в деятельности предприятий. Мы видим, что управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней технократизма на новой, более глубокой и здоровой основе.

Однако, параллельно с этим наблюдается и углубление демократизации управ- ления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развивавшаяся теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло. Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя и очень своеобразного в этом смыс- ле). Но сегодня демократизация управления, участие в управлении – это реальность по всему миру. Уже общепризнано – ивЕвропе, и в Японии, и в США, – что за демократизированными, «партисипативными» формами управления будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться и осмысливаться в ближайшие годы специалистами по управлению. Наша (российская) практика может дать в этой области много своеобразного и интересного, так же как и в вопросах этики бизнеса, в последнее время у нас весьма обострившихся.

Лекция 3 Основные особенности управленческой деятельности

Существует огромное множество правил и рекомендаций, касающихся управленческой работы. Например, профессор В. И. Терещенко, долгие годы работавший в США в качестве консультанта по управлению в крупных фирмах, вывел следующие правила работы с персоналом (в скобках – комментарии).

1. Хороший руководитель должен быть уверен в себе и не должен отступать перед препятствиями (умение «держать удар», напористость).

2. Надо уметь вызывать подчиненных на разговор и вовремя их останавливать (для этого необходимо постоянно чувствовать себя и партнера, уметь управлять и собой, и другими).

3. Нужно собирать вокруг себя способных и умных помощников (но не слишком, так как это может привести к падению авторитета руководителя).

4. Не ограничивать права подчиненных, не сковывать их инициатив (если работа и ситуация позволяют это).

5. Руководителю требуется мужество, в том числе и для того, чтобы признать свои промахи (необходимо, чтобы ваша самооценка совпадала с оценками, данными вам).

6. Не тонуть в мелочах и передавать «вниз» свои полномочия (но при этом не пере­усердствовать, так как увеличение количества подчиненных звеньев ведет к сниже­нию вероятности качественного выполнения работы в целом).

7. Сокращать до минимума «бумаготворчество».

8. Поддерживать рабочий тонус подчиненных, никогда не занижать уровень заданий (но и не завышать, так как это может привести к конфликтам и стрессам в коллективе).

9. Воспитывать личным примером. Особенно это касается дисциплинирован- ности, исполнительности и обязательности.

10. Критиковать только позитивно, а не ради критики.

11. В рабочее время – ни минуты безделья для себя и подчинённых.

12. Порядок на рабочем месте руководителя любого ранга.

13. Четкая работа канцелярии. Секретарь есть отражение руководителя,

14. Контроль и еще раз контроль, но не мелочная опека.

15. Реальные сроки выполнения работ и неукоснительное их соблюдение.

А вот что в свое время говорил Генри Форд–старший – основатель знаменитой

компа­нии Ford Motors:

1. Не следует ставить на первый план финансовый успех. Постоянная забота о деньгах влечет за собой боязнь неудачи. Эта боязнь тормозит дело, вызывает страх перед конкурентами, заставляет опасаться изменения методов производства, страшиться каждого шага, вносящего новшества в положение дел. В конечном счете путь к успеху открыт тому, кто прежде всего думает об упорном труде, о наилучшем испол­нении своей работы.

2. Если вы требуете от кого-то, чтобы он отдал своё время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что высокие ставки работников являются самым выгодным деловым принципом.

3. Когда прибыль «вынимается» из покупателя или из рабочих, это свидетель- ствует о дурном ведении дела. Не стоит ухудшать продукт и обирать публику, бе- регитесь понижать заработную плату. Источник прибыли – более искусное управ- ление.

4. Шевелите мозгами – мозгами и еще раз мозгами!

5. Неудачи возникают в результате страха, покоя, изнеженности и беспечности. Устранение страха создает уверенность и изобилие. Встаньте и вооружитесь, а милостыню пусть просят слабые!

В книге американских специалистов Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффектив­ного управления (опыт лучших компаний)» проанализирован опыт ведущих североамери­канских компаний в разных отраслях промышленности. В результате анализа было выде­лено восемь признаков, которые выводят предприятие вперед.

1. Лицом к потребителю

«Другие компании об этом говорят, образцовые это делают». Авторы так поясняют эту мысль: «Производят ли они металлоизделия, жарят ли котлеты или сдают комнаты, практически все успешно работающие компании, по-видимому, считают себя предприя­тиями обслуживания. Потребитель для них – царь и бог. Ему не пытаются вручить продукцию, произведенную по неотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой. Он – получатель надежной долговечной продукции или же услуг, оказываемых безотлагательно».

Все руководители периодически выполняют обязанности агентов по сбыту, которые являются центральными должностями в организации. Сами руководители регулярно на­вещают основных клиентов. Отказ клиента от услуг фирмы рассматривается как чрезвы­чайное событие. Качество продукции стоит в центре внимания руководства. В интересах качества фирма готова нести большие расходы, даже потери, руководствуясь девизом: «Моими товарами торгуют мои товары».

2. Производительность зависит от человека

Эта черта образцовых компаний предусматривает демократический стиль управления, т. е. уважение руководителей к своим сотрудникам, веру в способности работника. «Обра­щайтесь с людьми, как со взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их достоинство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и автоматику как на главный источник роста производительности». Это правило реализу­ется тогда, когда все сотрудники имеют право на получение информации о делах предприя­тия и на участие в делах, когда всем сотрудникам гарантируется определенный соци­альный и экономический статус, например, независимо от должности все обращаются по имени друг к другу. Когда руководители приучают себя терпеливо и с интересом выслуши­вать предложения подчиненных. Вот пример способа активизации служащих компании Hewlett Packard. Служащие получают свободный доступ на склад с электронными элемен­тами, используемыми в производстве продукции. При этом поощряется использование деталей в личных целях для домашнего творчества, результаты которого компания на­деется использовать в производстве выпускаемой продукции и при разработке новых об­разцов. Правило сводится к тому, что все сотрудники на равных требуют друг от друга хорошей работы.

3. Действию – приоритет

Эта черта направлена против застоя и бюрократизма на предприятии. Здесь «действие ставят выше планирования, дело – выше размышлений, конкретное – выше абстрактно­го». Чисто административные методы руководства фирмой часто оказываются беспомощ­ными и неэффективными в нестандартных ситуациях, характерных для современного процесса производства и оказания услуг. На фирмах создаются небольшие творческие группы из 5–7 человек для неформального решения сложных задач, стоящих перед фир­мой. Проводятся испытания новых методов, технологий производства и оказания услуг. Например, гостиничная фирма Holiday имеет 200 отелей, где испытываются новые цены, новые номера, рестораны. Фирма объявила, что через 5–10 лет она построит пятизвездочный отель на Луне, стоимость проживания в котором не будет превышать 1000 долларов в день, ну, а доставка клиентов на место – это уже специальная услуга. Отчетность в лучших фирмах сведена к минимуму. Ежедневный отчет может содержать только количество отгруженной продукции и оценку прибыли.