Документ Microsoft Office Word

Глава 2.

Анализ топ менеджмента в Республике Казахстан.

2.1. Развитие лидерских качеств топ менеджмента в РК.

В большинстве успешных организациях и компаниях мира развитие лидерства предполагает систематическую деятельность, в которой главы компаний уделяют много времени. Для казахстанских предпринимателей это пока является новшеством, в большинстве своем, казахстанские компании достигли той стадии развития, в которой малоразвитый лидерский потенциал является препятствием к повышению эффективности и дальнейшего роста. Казахстанским предпринимателям стоит осознать серьезность развития лидерства в современном понимании этого термина, им нужно проанализировать состояние дел в своих компаниях в целях усиления и выращивания инициативных и талантливых сотрудников.

Лидерство во всем мире становится все более популярной темой. Объясняется это тем что большинство компаний осознают, что успешность и эффективность деятельности компании зависит от того, насколько их лидер силен.

Для казахстанских компаний лидерство играет большую роль. Из опыта работы с казахстанскими клиентами выяснилось что суть функциональных изменений - корректировка организационной структуры, стратегии, очень часто довольно легко определима и очевидна: структурные конкурентные преимущества, так же как и слабости казахстанских компаний хорошо известны. Крупные казахстанские компании пока не решаются ставить перед собой такие уникальные задачи, как принципиально изменить стратегию или разработать новую продукцию; к самым популярным казахстанским изменениям можно отнести изменения операционной деятельности или построения нового дела – в которой можно опираться на опыт большинства компаний и стран, уже развитых или развивающихся. В то же время, у казахстанских компании схожие проблемы: где искать людей или как достичь своих намеченных целей, при этом люди основной ресурс знании и носители лидерских качеств которые могут определять и адаптироваться к переменам и достигать поставленных целей и задач.

Основные проблемы лидерства остаются важными еще и потому, что казахстанским компаниям часто приходится сталкиваться с иностранными конкурентами. При этом у международных компаний преимущества не только в области функционального менеджмента, у них еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерских качеств и потенциала. Сейчас казахстанские предприятия желают укрепить и сохранить свою конкурентоспособность. При этом им нужно научиться систематически работать и развивать лидерство в компании. На данный момент нет дефицита на литературу по данной проблематике, точно так же как и специалистов по лидерству.

Лидерство представляет собой умение заставить других людей делать то что ты хочешь и так, как ты хочешь, при этом чтобы они думали будто сами хотели сделать это. Менеджмент - это умение добиваться необходимого, а лидерство – то что необходимо достичь. Существуют определенные различия между менеджментом и лидерством.

Таблица 1 – отличия лидера от менеджера.

Лидер	Менеджер
Вдохновляет	Поручает
Инноватор	Администратор
Работает по своим целям	Работает по целям других
Полагается на людей	Полагается на систему
Видение – основа действий	План – основа действий
Доверяет	Проверяет
Использует эмоции	Использует доводы
Энтузиаст	Профессионал
Дает импульс движению	Поддерживает движение
Превращает решение в реальность	Принимает решение
Делает правильное дело	Делает дело правильно
Обожаемый	Уважаемый
Примечание: составлено автором на основе источника [23]

Как видно из таблицы, лидеры держат и подбирают людей которые разделяют и понимают их идеи и взгляды, отражаемые в лидерском видении. Лидер учитывает потребность работника, его эмоции и ценности. Лидер склонен к использованию эмоций и интуиции и всегда готов вызывать у последователей чувство любви и ненависти. Настоящий лидер не связывает уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры, в свою очередь, склонны формулировать свои действия в четких деталях, по времени, планировать, привлекать и использовать необходимые ресурсы для того чтобы поддержать эффективность организации. Лидер добивается этого же, или даже большего, путем разработки видения будущего и путей ее достижения не вникая при этом в оперативную рутину.

Менеджеры предпочитают отстраненность от подчиненных и порядок. Их отношения соответствует тем ролям которые играют подчиненные в запрограммированной цепочке действий и событий, или в формальном процессе реализации и принятия решений. Это в многом происходит от того что менеджеры представляют себя частью организации или членом особого социального института. Менеджеры обеспечивают достижение целей посредством подчиненных, проверяя и контролируя их поведение и реагируя на любое отклонение от плана.

Лидер строит свои отношения с подчиненным на основе доверия, вдохновляет его и мотивирует. Он кладет доверие на основу совместной и групповой работы.

Использует свой профессионализм, умения и способности, менеджер концентрирует свое усилие в области принятия решения. Он пытается сузить набор путей решения проблем. Решение часто основывается на прошлом опыте.

Лидер, напротив, предпринимает постоянные усилия для разработки новых решений проблем. Самое главное, что после того как проблема решится, лидер берет на себя бремя и риск выявления новых проблем, особенно в случаях существующих возможностей получения вознаграждения.

Менеджмент или администрирование представляют собой руководство в рамках заданной сферы ответственности и в пределах установленных процедур, и не создания нового. Лидер сам создает контекст и задачи для создания чего-то нового. Руководители и основатели успешных и быстрорастущих организаций имели способность предвидеть и способность успешно выводить на рынок новую продукцию и услуги, например Microsoft, Compaq и Dell, Apple, и преображать отрасли через инновации и перестройку. Например – Home Depot, ALDI или Outback Steak House. Люди которые просто воплощают в жизнь все планы, разработанные другими людьми, и управляющие компанией не смогли бы создать такую инновационную продукцию и услугу. Не стоит думать что лидер мог бы реализовать свой потенциал только в новой отрасли. В традиционных отраслях, успешные лидеры, которые формулируют новые задачи и цели и создают новые услуги и продукцию, обладают мессианским видением. Например: экс-руководитель General Electric Джек Уэлч, который прославился не только своими финансовыми результатами но и превративший свою компанию во всемирно известную и признанную кузницу лидеров.

Раскрывая природу понятия лидерства можно сделать вывод что изучение опыта работы многих практиков говорит что для достижения успеха необходимо иметь способность для создания образа будущего состояния организации и доведения его до последователей. Успешного лидера характеризует способность наделять последователей соответствующими полномочиями и правами по осуществлению выраженного видения цели и то что он может признать свои слабые стороны и привлекает людей для их устранения.

Людьми нельзя управлять. Управлять можно ресурсами, а людей необходимо вести за собой. Работа с лидерами позволяет видеть качество и характеристики, которые являются ключевыми для понятия лидерства.

• Настойчивость – означает что лидер никогда не должен сдаваться, в случаях неудачи применять попытки их устранения и не останавливаться. Большинство известных лидеров терпели различные трудности. При этом, в конце концов, успех им принесла способность вставать на ноги после падения. У самых известных и благополучных компаний было немало серьезных проблем на начальных этапах их существования. Из кризиса они выходили лишь благодаря настойчивости их лидеров. Настойчивость нужна не только лидерам молодых компаний. Без нее невозможно преодолеть сопротивление изнутри, переломить сложившиеся неэффективные традиции и найти поддержку главных менеджеров и работников при реорганизации крупного предприятия.

• Чувства перспективы. У большинства лидеров это чувство очень развито. Это означает что лидер видит свою цель и направляется к ней, принцип действия – достижение цели. Самое яркое чувство перспективы проявилось у самых всемирно известных предпринимателей, таких как Microsoft Bill Gates, создавший мировые стандарты программного обеспечения, братья Карл и Тео Альбрехт – создавшие крупнейшую немецкую розничную сеть ALDI и предложившие потребителям качественные товары по низким ценам, Луис Герстнер, экс-президент IBM, реструктурировавший компанию и основным направлением деятельности сделавшим оказание услуг.

• Страстность – означает одержимость лидера своей целью, эмпатия, эмоциональная вовлеченность. Лидеры, убежденные в правильности собственных действий, заражают ею не только своих сотрудников но и всех своих потребителей и инвесторов. При этом они ощущают себя миссионерами. Например – основатель Dell Computers Майкл Делл и интернет магазина Amazon.com Джефф Безос. Эти лидеры добивались чтобы все внимание подчиненных работников компании было направлено не на технологию, как это обычно бывает в высоко-технологичных компаниях, а на удовлетворение потребностей клиентов.

• Терпение – означает что лидер должен уметь выжидать подходящий момент, не спешить, продумывать все шаги. Это умение является очень важной при построении нового дела или управления быстроразвивающейся компанией, когда необходимо выбрать правильную стратегию захвата рынка. Опыт показывает что добиться всех целей не всегда удается с помощью масштабных единовременных инвестиций и лучшей стратегией для компании может оказаться тщательная подготовка.

• Убедительность - способность добиваться своего, воздействуя на людей, руководя ими находить единственно верный подход между убеждением и приказом. Лидер зависит не только от способности правильно мотивировать сотрудника, но и от умения приказывать. У любой компании бывают такие моменты когда без вертикального контроля и приказа не обойтись (если компания находится в кризисе), при этом лидерство, основываясь на мотивировании сотрудников и стимулирования инициативы снизу, как правило, дает более положительный и длительный эффект. В самой большой американской компании розничных сетей, Home Depot and CompUSA принцип вовлечения сотрудников разных уровней в принятии решений является неотъемлемой частью философии компании. В этих компаниях цели и задачи формулируют руководители и управленцы, но менеджеры низшего и среднего звена поощряются к независимым действиям в заданных рамках.

Проблема развития лидерства в крупных компаниях, вернее в любых организациях, не сводится к развитию определенных избранных личностей. Выдающийся лидер способен вести за собой целую компанию. У многих компаний успех в конце концов определяется глубиной и широтой распространения лидерских качеств и лидерского потенциала в организации.

Для того чтобы сохранить конкурентоспособность на мировом уровне, крупные компании должны непрерывно совершенствовать свое производство. Опыт показывает что качество усовершенствований прямо зависит от инициативы работников, которые являются специалистами в своей узкой области, находящие даже мельчайшие возможности для улучшения и не упускают ее. Колоссальный потенциал для усовершенствования операционной эффективности существует во многих казахстанских компаниях и именно благодаря качествам лидера сотрудники низшего и среднего звена «рационализаторские» предложения могут эффективно реализоваться. Система продаж в финансовых компаниях требует лидерских качеств от сотрудников среднего и низшего звена, таких как страховые агенты. Их изобретательность, ответственность и заинтересованность к делу являются гарантом к успеху каждой отдельно взятой сделки, и представляют общий имидж компании на рынке.

Многим казахстанским предпринимателям проблема развития лидерских качеств кажется надуманной. По их мнению лидерство это дар который дается человеку от природы, при этом это дар либо есть, либо нет и никогда не будет. Однако можно привести по меньшей мере 3 возражения:

Во-первых – никто не рождается лидером. Есть люди с такими задатками, но чтобы превратиться в настоящего лидера им нужно развивать свой потенциал. При этом не обойтись без специальных навыков и знаний.

Во-вторых – западные организации десятилетиями довольно успешно воспитывают и развивают лидеров.

В-третьих – если ознакомиться с жизненным опытом большинства казахстанских предпринимателей, можно выяснить что многие из них проходили определенную школу лидерства.

Признавая саму возможность развития лидерских качеств и лидерства в организациях стоит понять и выделить какие именно лидерские качества нужно развивать, как воспитать их, как выявить в компании подходящего будущего лидера, как перестроить систему развития персонала, как продвигать по служебной лестнице и удерживать их в компании. Есть мировые успешные компании которые славятся не только своими руководителями, в которых они видят величие, мудрость и уважение, но и способность компании развивать работников на всех уровнях компании, превращая их в лидеров. Глава General Electric Джек Уэлч понимал и знал эту стратегию и был убежден что именно так можно обеспечить эффективное руководство в компании. В итоге, в компании General Electric со временем сформировалась определенная культура и философия согласно которой развитие и продвижение талантливых сотрудников является главной целью.

На разных ступенях жизни человека от него требуются различные проявления лидерских качеств. На карьерной лестнице требуется тоже самое. На самой верхней ступени карьерной лестницы главным качеством становится видение будущего своей компании и способность вести за собой работников и подчиненных. По мере продвижения требования меняются, важной чертой становится умение развивать качества других работников и подчиненных. На самой нижней ступени лидерство подразумевает желание и умение взяться за себя, стать более ответственным, порученное дело выполнять с желанием и готовностью выйти за рамки.

Казахстанских предпринимателей отличает от других не только жажда и воля к победе, но и готовность добиться поставленных целей любыми способами и средствами, при этом демонстрируя свою силу, веру в свои действия и желание достичь результата. Нехарактерно для наших предпринимателей отступать, сдаваться перед сложностями или препятствиями, или говорить «этого сделать нельзя». Однако существует ряд особенностей который осложняет развитие лидерских качеств у топ-менеджеров казахстанских компаний. Их нельзя не учитывать или игнорировать. Некоторые из них объясняются культурными особенностями нашей страны, другие носят структурный характер. Третьи обуславливаются недавним обоснованием предприятий и молодостью казахстанского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие

Согласно указанной схеме, у казахстанских предпринимателей выделяется ряд ярко выраженных отрицательных качеств, препятствующих нормальному развитию лидерства, ввиду отсутствия возможности накопить профессиональный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства, перед ними стояли другие задачи. Теперь для того чтобы овладеть инструментами создания и системы развития лидерского потенциала нашим предпринимателям нужно многому научиться, в особенности у западных компаний, пересмотреть все взгляды, стремиться к лучшему и новому, провести существенные изменения. Чем раньше казахстанские предприниматели преодолеют препятствия тем быстрее начнется процесс развития лидерства.

Доминирование личных отношений над профессиональными играют более важную роль чем в аналогичных западных организациях. Такое положение было бы нормальным на этапе становления компании и продвижении ее на рынок, когда компания только начала формироваться и делать первые шаги, но при нынешнем раскладе личные отношения должны остаться в стороне, в особенности для тех людей которые принимают решения. Во многих компаниях личные отношения играют важную роль в продвижении по карьерной лестнице, что является особенностью менталитета казахстанских предприятий. Большинство казахстанских организаций фактически выстроило альтернативную иерархию, построенную на личных связях и зачастую противоречащую профессиональным требованиям предприятия.

Неумение работать в команде. С советских времен система управления держалась на строгой иерархии. Это отрицательно сказалось на способности работать в команде, а так же налаживании командного духа в организации. В это время западные компании понимают всю важность создания командной среды, в которой все работают сообща и на равных, внося особый вклад в работу организации для достижения поставленной цели. Командная работа и горизонтальное управление очень важны в таких компаниях как консалтинговые фирмы и юридические организации. Но и в производственных компаниях ряд вопросов можно решить только в команде, такие вопросы которые требуют экспертизы специалистов разного профиля.

Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. У большинства казахстанских компаний еще свежа проблема хищений и коррупции на разных уровнях. В связи с этим руководство внедряет механизм всеобщего контроля. Эти меры очень часто становятся преградой для делегирования и децентрализации полномочий, которые становятся барьером на пути развития лидерства. Крупные успешные международные компании, для стимулирования развития предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют топ-менеджерам среднего уровня свободу, возлагая на них больше ответственности за их работу. При этом контролируется лишь заранее согласованная часть работы. В итоге многие компании, в связи с этим, сократили многочисленные уровни своих предприятий, повысив тем самым эффективность деятельности, предприятия стали более четко реагировать на внешние изменения. У казахстанских компаний напротив, отсутствует четко ограниченные зоны ответственности и эффективные процедуры принятия решений, так как их руководители считают что из-за этих устройств организация не сможет бороться с коррупцией и воровством.

Отсутствие опыта и культуры развития персонала. В большинстве казахстанских компаний отсутствует широкий взгляд на проблему развития персонала, наши менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. Например, казахстанские компании делают упор на финансовые способы стимулирования и мотивации сотрудников. Данное стимулирование играет важную роль но при это не уделяется достаточное внимание самим сотрудникам, теряется причастность к общему видению атмосферы персонала, исчезает эмоциональная привязанность к работе или команде.

Большое значение в формировании лидерских качеств в человеке имеют определенные компоненты эмоционального интеллекта, то есть ряд признаков, имеющихся в человеческом характере, которые являются предпосылками лидера. Данные компоненты можно охарактеризовать с учетом ряда критериев:

Компоненты эмоционального интеллекта

Компоненты	Определения	Признаки
Саморегуляция	- Склонность не торопиться с суждениями – думать прежде чем действовать - Способность изменять и контролировать дурные позывы и настроения	- Комфорт в отношении неопределенности - Доверие со стороны других людей и честность - открытость к изменениям
Мотивация	- Склонность к достижению к цели с настойчивостью и энергией - Страсть к работе, выходящая за границей стремления к деньгам или статусу	- Сильное стремление к достижениям - Оптимизм даже перед лицом неудачи - Преданность организации
Социальные навыки	- Способность находит общую почву и устанавливать психологический контакт - Искусство управления взаимоотношениями и построение социальных сетей	- Эффективность лидерства в осуществлении изменений - Экспертиза в формировании команд и главенство в них - Убедительность
Эмпатия	- Навыки обращения с другими людьми вровень с их эмоциональной реакцией - Способность понимать эмоциональное состояние других людей	- Кросс-культурная чувствительность - Сенситивность - Служение клиентам и потребителям - Удержание таланта и экспертиза в воспитании
Саморазвитие	- Умение различать и понимать состояние души, эмоции и побудительные мотивы, а так же их воздействие на других людей	- Реалистическая самооценка - Чувство юмора включающая иронию к самому себе - Уверенность в себе

Указанные в таблице компоненты являются фундаментальными в модели поведения лидеров, и в каждом отдельном человеке все эти качества проявляются в разной степени.

Самое известное понятие «лидер» звучит следующим образом: лидер – это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению. Тот кто хочет стать лидером должен отвечать определенным критериям и чертам характера. При этом, данные от природы особенности характера изменить сложно, но те качества которые он уже имеет можно подправить. Вот что Мартин Бауэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера:

Марвин Бауэр основатель компании McKinsey, который являлся директором с 1950 по 1967 годы, говорит что руководители организаций должны отказаться от иерархической структуры и должны прежде всего развивать лидерство в самом себе. Иерархическая система не является актуальной в современных условиях выживания компаний так как в современных условиях очень быстро нарастает конкуренция, при этом компаниям следует быть очень гибким к изменениям. По утверждению Марвина Бауэра систему команду невозможно просто усовершенствовать, нужно заменять ее новой, при условии смены абсолютной власти, которая должна привести к лидерству. Компания должна управляться целой сетью лидеров, которые будут работать на всех уровнях организации.

Честность, по Марвину Бауэру, является важной добродетелью управляющего. Он считает что говорить правду это лучше чем врать, потому что это проще. Экс-глава DuPont Ричард Хеккерд говорил: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все слова». Он же говорил что руководители с которыми он работал говорили всегда чистую правду, даже в отношении мелких вопросов, не говоря уже о серьезных вещах. Честность всегда являлась хорошим способом для завоевания доверия внутри компании и за ее пределами.

Сдержанность и непринужденность. Если человек высокомерный, самовлюбленный и заносчивый, то он, по определению, никогда не сможет стать лидером. За таким человеком народ не пойдет. Истинный лидер думает не только о себе, прежде всего он думает о компании и подчиненных, всегда старается формировать вокруг себя неформальную среду посредством непринужденности. Все это можно проявить различными способами, например не заводить шикарный кабинет, ограничиваясь функциональным рабочим пространством, приравнивая себя к остальным работникам, не проявляя высокомерность по отношению к подчиненным. Или, по примеру крупных компаний, где руководители, так же как и все стоят в очереди в столовой и едят за одним столом с рядовыми работниками.

Умение слушать. Может показаться что это не самое важное, но в большинстве крупных компаний эта способность является очень важной, особенно в компаниях с иерархической системой. Например, если руководитель, во время совещания прерывает своего подчиненного, то во второй раз подчиненный уже не захочет выступать, каким бы важным вопрос не был. При этом, этим руководителям необходимо лишь перестать говорить и начать слушать, и в глазах подчиненного, в этом случае, руководитель предстанет лидером. Сотрудники очень позитивно воспринимают такие тенденции, а начальники удивляются тому что узнают много важного.

Восприимчивость. Тоталитарный руководитель всегда стоит сверху и никогда не спускается вниз. С таким руководителем никто никогда не спорит, такому руководителю не задают лишних вопросов, и тем более, не расстраивают плохими новостями. Такой руководитель теряет восприимчивость, становясь самодостаточным и самоуверенным. В итоге, качество принятия решений катится по наклонной, и наблюдается стагнация. В отличие от такого руководителя, восприимчивый лидер обладает информацией, у него хорошие отношения с коллегами и подчиненными. Восприимчивость исключает категоричность, и для такого лидера крайне важно оставлять себе время для размышления, не говорить «нет» сразу, при этом каким бы не был его окончательный ответ, он обязательно сообщит о нем тем кого оно касается.

Умение войти в положение другого. Для того чтобы уметь убеждать других прежде всего нужно знать о чем они думают. Сотрудники не будут все время вести откровенные беседы с начальником, но начальник может развить способность чувствовать и понимать, что происходит с коллегами. Нужно проявлять тактичность, чуткость и выбирать выражения.

Инициативность - важнейшее качество любого лидера которое можно в себе развить. По мнению Марвина Бауэра, не стоит напрасно терять время, нужно внимательно подумать, трезво оценить ситуацию и начать активно действовать. При этом, в основном, иерархическая система управления подавляет инициативность, особенно на средних и нижних уровнях. Но, если во главе компании стоит истинный лидер, то он никогда не упустить возможности привнести новизну и реализует ее. Инициативность может исходить не только от руководителей, но и от рядовых сотрудников. Это является основой конкурентоспособности компании.

Казахстанские компании должны давать возможность развития лидерских качеств у топ-менеджеров. Они должны создавать определенные условия для развития лидерского потенциала которые будут распространяться на всех уровнях организации. Первым из трех важнейших условий развития лидерских качеств у топ-менеджеров является делегирование и децентрализация полномочий. Нужно отказаться от традиционных способов увеличения ответственности на сотрудников, как например, иерархический контроль. Из опыта мировых западных компаний, распределение полномочий и ответственности оказывает огромный мотивационный эффект на работников, тем самым увеличивая эффективность их работы. Большинство успешных и крупных компаний не случайно построены на принципе децентрализации и стимулировании предприимчивости, эти компании осознают что бюрократическая иерархия совершенно не совместима с развитием лидерского потенциала.