B_15
.pdfУПРАВЛЕНИЕПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Л.Ф. Суходоева
Нижегородский государственный университет
Управление развитием предприятия связано с использованием социального потенциала, а именно человеческим фактором. Этот процесс является достаточно сложным и требует не только научных знаний, но и искусства принятия решений. На современном этапе научно-технического прогресса это один из самых важных источников экономического развития организаций.
В науке созданы и разработаны различные модели управления персоналом, но для отечественных кадровых служб технология кадрового менеджмента, методы и методология управления персоналом находятся в неразвитом состоянии. Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом можно классифицировать следующим образом. Во-первых, функции менеджера по персоналу в настоящее время выполняют люди, имеющие любое высшее образование. Бытует мнение, что для данной должности, в отличие от других, не требуется специального образования. Во-вторых, менеджер по персоналу должен участвовать в разработке и реализации стратегии развития кадрового персонала. Он должен обеспечить организационную и профессиональную часть стратегии. В настоящее время специалисты по управлению персоналом, являясь советниками при руководителе, фактически не несут ответственности за осуществление кадровой стратегии предприятия. А с другой стороны, предложения кадровых работников часто идут вразрез с финансовым и производственным потенциалом организации. В-третьих, необходимо социальное развитие самих менеджеров по персоналу, т.к. их непосредственное участие в управлении большими организациями, где используется массовый низкоквалифицированный труд, требует, как правило, юридического образования. От данного работника требуются не только знания в области заключения коллективного договора, контракта, но и знания в области учета контроля и регулирования трудовых отношений.
Перечисленные проблемы влияют на развитие организаций в целом, так как при высокой конкуренции и новых экономических условиях существования организации должны ориентироваться на рынок и потребителя. Любому бизнесу нужны новые идеи и подходы. Это требует от руководителей организационных изменений в управлении. Они прежде всего затрагивают структуру и распределение полномочий, ответственности, уровни иерархии, степень централизации, координации и интеграции между отделами.
Структура организации должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно она определяет степень участия работников в развитии организации, формирует рабочие группы и управленческие команды, отражает особенности информационной базы и коммуникационных схем.
Организационные изменения в структуре часто учитывают преимущества функциональной специализации каждого управленческого звена (особенно отдела по работе с персоналом). Любые структурные изменения сопровождаются появлением новых людей, меняется подчиненность и система коммуникаций. Подобные изменения требуют и изменения от самих людей, т.е. установок и поведения, их отношения к проводимым изменениям.
70
Управление персоналом в этих условиях направлено на усиление взаимодействия отделов, помощь работникам в осознании миссии и целей организации, необходимости работы персонала как единой команды. Если рассматривать уровень, на котором реализуется управление персоналом, то начинать следует с корпоративного уровня, спускаясь по ступенькам иерархии. В этом случае на отдел управления персоналом возлагается ответственность за обеспечение на корпоративном уровне профессиональными кадрами, способными решать стратегические задачи развития рыночной ниши организации. В функциональные обязанности менеджеров по персоналу входят планирование, формирование и развитие штата сотрудников, его учет, обучение и развитие, формирование корпоративной культуры и развитие системы управления в целом. Карьерный рост и ротация кадров должны быть прозрачными и известными каждому сотруднику.
Технологию работы с персоналом осуществляют: отдел кадров (задачи его перечислены выше), отдел подбора персонала (включающий такие элементы, как адаптация новых работников и организация банка данных по квалифицированным специалистам рынка) и отдел по обучению персонала, где есть комплексное и специальное профессиональное обучение персонала.
Организационные изменения, кроме структурных, включают и процессуальные. При наборе кандидатов на вакантные места используются анкеты, характеристики, рекомендации, тестирование. Чаще всего претендент на вакантное место проходит несколько уровней собеседования.
Переход на новую работу всегда связан для управленца с психологической перестройкой. Для ускорения адаптации и включения специалиста в работу ему выдается маршрутная карта, где есть телефоны, структуры и названия подразделений, с кем по работе будет связан новичок. Маршрутная карта является разделом положения об администрации персонала. Кроме того, при приеме на работу целесообразно ознакомить специалиста с положением о порядке формирования кадрового резерва.
Для каждого специалиста из кадрового резерва разрабатывается план карьерного роста.
Изменения в людях подразумевают развитие возможностей и желания персонала участвовать в организационных изменениях. Это приводит к новым возможностям фирмы на рынке и повышению организационного потенциала в целом.
Наращивание организационного потенциала управления должно идти, прежде всего, за счет интенсивных факторов, т.е. за счет более эффективного использования имеющихся работников, применения более действенных рычагов управления. Под организационным потенциалом управленческой деятельности мы понимаем повышение ее результативности путем качественных организационных изменений производительной силы управленческого труда, в особенности за счет использования новейших методов мотивации совершенствования организации и повышения квалификации управленческих кадров. В конечном итоге все это должно обеспечивать относительное снижение затрат на содержание системы управления организации и, как следствие этого, внедрение организационных изменений для повышения конкурентоспособности на рынке.
Отдавая безусловный приоритет организационному потенциалу в решении проблем экономического развития, исходим прежде всего из того, что его основным структурным элементом является управленческий потенциал. Он является главной силой, приводящей в движение механизм человеческого взаимодействия для достижения цели. И если проблемы этого механизма или его многочисленных
71
составляющих, где одной из главных является развитие организации, не решаются или решаются неудовлетворительно, то это в первую очередь затрагивает проблемы управления. Можно согласиться с теми учеными и специалистами, которые утверждают, что в решении любых проблем при прочих равных, а нередко и при худших условиях практически всегда выигрывает тот, кто выигрывает в качестве управленческого потенциала.
Но чтобы управленческий потенциал отвечал предъявляемым к нему требованиям, необходимо, во-первых, иметь управленческие кадры с высоким профес- сионально-квалификационным потенциалом, а во-вторых, необходимы условия, позволяющие полностью использовать этот потенциал. В развитии организации не только система управления играет важную роль, но и качество ее функционирования. Сам же по себе управленческий потенциал является необходимым элементом, обеспечивающим эффективность функционирования любого объекта вне зависимости от его величины и области деятельности.
Поскольку управление на всех этапах исторического развития играло большую роль в решении экономических и организационных проблем, то в настоящее время возникла необходимость рассмотрения понятий управленческого и организационного потенциала, которым в настоящее время уделяется все большее внимание. Это объясняется не столько сложностью содержания и недостаточной изученностью, сколько необходимостью оценки того, что может дать полное использование потенциала организации для развития материального производства и повышения ее конкуренции на рынке.
Управленческий потенциал — это совокупность знаний, умений, практических навыков и индивидуальных особенностей работников, осуществляющих основные и специфические функции управления в различных организациях. Следует различать необходимый и реальный потенциал. Под необходимым управленческим потенциалом понимается такая величина, которая полностью соответствует сложности тех проблем, которые предстоит решать руководителям и специалистам на своем рабочем месте. Реальным является тот, который фактически проявляется в процессе управления организацией. Различия между необходимым и реальным потенциалом составляет тот резерв роста управленческого потенциала, который можно получить за счет повышения качества выполнения управленческих функций. Управленческий потенциал, если рассматривать его на макроуровне, т.е. на уровне региона, есть не что иное, как реальная способность территориального управленческого органа решать главные проблемы, стоящие перед людьми, проживающими на данной территории, а соответствие этого потенциала организационному потенциалу, который необходим для решения различных проблем, характеризует соответствие качества реально функционирующего органа управления фактически предъявляемым к нему требованиям. Аналогичный подход можно использовать и к оценке управленческого потенциала в организации.
Оценить управленческий потенциал организации можно следующим образом:
—улучшением финансовых показателей работы организации и увеличением спроса на продукцию;
—изменением в поведении сотрудников при совместном решении стоящих проблем и желании их внедрять организационные изменения;
—положительной реакцией персонала на происходящие изменения в организации;
—эффективностью обучения персонала и ликвидацией недостатка квалификации по новым видам выполняемых работ.
72
Управление персоналом в условиях организационных изменений определяет направления развития управленческого потенциала в целом, и это очень важно. Последовательность операций в технологии управления персоналом может быть определена. Наиболее правильным является обеспечение формирования чувства причастности каждого работника к организационным изменениям. В этом случае интеллектуальная и эмоциональная сфера деятельности работника позволяет повысить степень интеграции работников, когда индивидуальная ответственность сочетается с групповой. Это означает, что проводимые изменения учитывают потребности и интересы работников.
Затем целесообразно сформировать у персонала знания и навыки для внедрения организационных изменений. Это связано с отбором программ обучения, которые бы способствовали развитию самого работника. Важно осознать, что ни один работник в организации не обладает знаниями и навыками, полностью удовлетворяющими показаниям необходимого управленческого потенциала. Поэтому и стоит задача развить у подчиненных способности до уровня необходимого потенциала на конкретном рабочем месте.
Кроме вышеперечисленных мероприятий необходимо сформировать у персонала активный механизм мотивации. Он-то и должен реализовать личный трудовой потенциал работника при внедрении организационных изменений. На практике существует разрыв между потенциалом работника и тем, что он фактически делает. Механизм мотивации должен сделать этот разрыв минимальным.
Литература
1.Кириков Л.Н. Как заставить работников «гореть» на работе // Управление персоналом. 2000. № 6. С. 21–29.
2.Овчиникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 18–25.
3.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследования, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. — 286 с.
4.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2001. — 408 с.
5.Пуляева О. Коллективный договор: необходимая условность или полезный инструмент // Человек и труд. 2000. № 9. — С. 36–45.
73