13

1.7. Экономический анализ предметной области, выявление и анализ целей и проблем

1.7.1. Анализ стратегий развития управляющей компании

По результатам проведенного SWOT-анализа предметной области (см. п. 1.2) был выполнен анализ возможных стратегий деятельности управляющей компании. Данный анализ стратегий позволяет выявить варианты развития организации для достижения поставленных целей, учитывая все преимущества и недостатки, достигаемые при их реализации. Результаты проведенного анализа предложенных вариантов стратегий представлены в табл. 1.9.

Таблица 1.9

Анализ стратегий развития типовой управляющей компании

Цель	Стратегия	Преимущества	Недостатки
Увеличить доходы от количества заключаемых договоров на ремонт и обслуживание жилищного фонда	Привлечение новых клиентов (населения)	Увеличение доходов организации вследствие заключения большего количества договоров на управление многоквартирным домом	Увеличение издержек организации, связанных с оказанием услуг по договорам, а также увеличение степени загруженности персонала
	Расширение спектра предоставляемых жилищно-коммунальных услуг	Увеличение количества клиентов организации, что ведет к увеличению прибыли, а также увеличение конкурентоспособности организации	Увеличение затрат, которые связанны с расширением и обновлением имеющейся материально-технической базы, а также обучение и переподготовка соответствующих специалистов
	Автоматизация процесса управления взаиморасчетами с контрагентами	Снижение временных затрат на взаиморасчеты с контрагентами и обработку документации, а также увеличение качества обработки информации и обслуживания клиентов	Для проведения автоматизации потребуются высокие первоначальные расходы
Оптимизировать издержки, связанные с производственным процессом	Оптимизация текущих затрат, связанных с функционированием организации	Сокращение расходов организации, которое позволит увеличить количество оказываемых жилищно-коммунальных услуг и даст возможность обслуживать большее число клиентов	Сокращение текущих затрат организации может отразиться на качестве предоставляемых жилищных услуг и, как следствие, вызовет отток клиентов

По результатам анализа стратегий, а также ранее выполненного SWOT-анализа организации (см. п. 1.2) была произведена сравнительная оценка возможных стратегий развития управляющей компании. В качестве эксперта-оценщика выступал главный бухгалтер, как человек наиболее квалифицированный и опытный в вопросах данной предметной области.

Для каждого фактора из числа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз была указана степень их важности по 4-балльной шкале: 1 – основные слабые стороны или угрозы; 2 – второстепенные слабые стороны или угрозы; 3 – второстепенные сильные стороны или возможности; 4 – основные сильные стороны или возможности.

Аналогично по 4-балльной шкале выполнена и оценка всех возможных вариантов стратегий: 1 – стратегия не одобряется; 2 – стратегия неприемлема; 3 – стратегия, возможно, приемлема; 4 – стратегия приемлема.

Привлекательность стратегии определена как суммарное значение произведений важности фактора на оценку каждой из стратегий.

Результаты оценки вариантов стратегий развития типовой управляющей компании представлены в прил. 9. Здесь возможные стратегии обозначены следующим образом:

А – повышение доходности организации за счет увеличения числа заключаемых договоров на управление собственностью;

В – повышение доходности организации за счет увеличения ассортимента предоставляемых жилищно-коммунальных услуг;

С – повышение доходности организации за счет автоматизации процесса управления взаиморасчета с контрагентами;

D – снижение издержек организации за счет оптимизации текущих расходов на оказание жилищно-коммунальных услуг и организации в целом.

Оценка всех возможных вариантов стратегий дальнейшего развития организации выявила, что наибольшей привлекательностью обладает стратегия, связанная с ростом доходности предприятия за счет автоматизации процесса управления взаиморасчета с контрагентами (стратегия С). Данный процесс является ключевым в рамках функционирования всей организации, именно поэтому важно усовершенствовать данный процесс путем разработки автоматизированной информационной системы управления взаиморасчетами с контрагентами предприятия сферы услуг.

Однако следует отметить, что выбор альтернативных вариантов развития происходил в условиях неопределенности, т. е. в условиях, когда исходной информации недостаточно для определения численных значений целевой функции по каждому из вариантов, подлежащих сравнению. К условиям неопределенности относится неопределенность целей, а также условий и последствий решения проблем.

Выбор решений в условиях неопределенности включает в себя два этапа:

• построение матрицы эффектов и ущерба и матрицы риска;

• проведение количественной оценки вариантов.

Каждая строка матрицы соответствует одному из вариантов намеченных решений – , а каждый столбец – одной из ситуаций, которые могут возникнуть при разных значениях отсутствующей информации об условиях решения проблемы или об ожидаемых результатах. Для каждой парыможно определить соответствующие значения целевой функции. В общем случае эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными, т. е. количественно могут оценивать эффект или ущерб при сочетании-го варианта решения и-й ситуации.В нижнюю строку таблицы вынесены наибольшие для каждого столбца (т. е. для ситуации ) эффектыи.

Количественной оценкой риска для каждого -го варианта решения при-й ситуации принято считать разницу между максимально возможным для этой ситуации эффектом и фактическим:.

Матрица эффектов и ущерба и матрица риска от применения стратегий развития организации представлены в прил. 10.

Для оценки матрицы эффектов и ущерба и матрицы риска должны быть использованы следующие стратегии выбора альтернатив.

Стратегия наибольшего гарантированного эффекта. Для реализации этой стратегии в каждой строке матрицы эффектов выбирается минимальный эффект (j_i)_min. Лучшим считается вариант решения, для которого минимальный (гарантированный) выигрыш окажется наибольшим. Критерий, реализующий такой выбор, называется критерий максимального эффекта (выигрыша) или критерий Вальда: . Лучшим по данному критерию является вариант стратегии № 3 (автоматизация процесса управления взаиморасчетами с контрагентами), для которого.

Стратегия наименьшего возможного риска. Данная стратегия ориентируется на худшую ситуацию, сопряженную с наибольшим риском. В таких случаях по каждой строке матрицы риска выбирается (r_i)_max, а лучшим считается вариант, при котором этот максимальный риск оказывается наименьшим. Для реализации такого выбора применяют критерий минимального риска или критерий Сэвиджа: .

По данному критерию лучшим является вариант стратегии № 4 (оптимизация текущих расходов на оказание жилищно-коммунальных услуг и функционирование организации в целом), для которого . После полученных результатов оценки основных стратегий развития необходимо построить дерево целей организации. Но прежде, чем приступать к построению целей следует разработать стратегическую карту. Суть данной карты заключается в том, что она позволит представить в формализованном виде основные стратегические цели предприятия и установить причинно-следственные связи между ними. При этом предполагается, стратегические цели прописываются по четырем основным направлениям: финансовая перспектива, клиентская перспектива, процессная перспектива и перспектива обучения и развития. Стратегическая карта для типовой управляющей компании представлена нарис. 1.5.

Рис. 1.5. Стратегическая карта типовой управляющей компании

В настоящее время данная стратегическая карта не соответствует текущей деятельности организации, так как имеется ряд проблем, которые мешают эффективному развитию управляющей компании. К таким проблемам относится нехватка финансирования, возникающая в результате не соблюдения платежной дисциплины населением по оплате жилищно-коммунальных услуг, а также неэффективная политика управления самой организацией со стороны руководящего персонала.