Kursovaya_rabota_Strategichesky_menedzhment

3.Проводится оценка рассматриваемой организации и ее основных конкурентов по этим факторам с использованием десятибалльной шкала (10 – очевидное преимущество, 1 – полное отсутствие преимущества).

4.Рассчитываются взвешенные оценки по каждому КФУ путем перемножения оценки на ее вес (значимость).

5.Определяются общие оценки конкурентной силы организаций как сумма взвешенных оценок по всем КФУ.

В табл. 2 представлен пример реализации этого алгоритма применительно к научно-производственной организации.

Табл. 2 Оценка конкурентной (позиции) силы организации

21

Взвешенные оценки (как общие, так и по каждому фактору) позволяют сделать вывод о степени конкурентного преимущества или недостатка и определить те сферы, где позиции организации сильнее или слабее.

При анализе конкурентной позиции организации также необходимо выяснить насколько прочно она удерживает свою конкурентную позицию, каковы перспективы укрепления/ослабления рыночной позиции, имеет ли организация существенное конкурентное преимущество, какова способность организации защищать свою позицию.

3.4. SWOT-анализ, позиционирование угроз и возможно-

стей

SWOT-анализ дает общую картину внешней и внутренней ситуации и является неотъемлемым элементом процесса построения оптимальной стратегии.

Студент в ходе проведения SWOT-анализа определяет наиболее значимые возможности и опасности, а также сильные и слабые стороны организации. Далее следует проанализировать соотношение сильных и слабых сторон с выявленными возможностями и опасностями. Для этого предлагается заполнить табл. 3 по приведенному ниже алгоритму. Количество возможностей и опасностей, сильных и слабых сторон не зависит друг от друга.

22

можности всегда позитивное и усиливает их; воздействие сильных сторон на опасности также позитивное и ослабляет их; воздействие

23

слабых сторон на возможности негативное и ослабляет их; воздействие слабых сторон на опасности негативное и усиливает их.

В нижней итоговой строке матрицы показывается общий размер возможностей под влиянием сильных и слабых сторон организации, а также общая сумма усиления/ослабления рыночных опасностей под влиянием тех же факторов.

Более подробный анализ воздействия изменений во внешней среде на организацию позволяет сделать метод позиционирования угроз и возможностей. Основным его инструментом являются матрицы возможностей и угроз, представленные в табл. 4 и 5.

Табл. 4

Матрица возможностей

Алгоритм заполнения таблицы достаточно очевиден, однако следует учесть, что каждому полю, обозначенному двумя прописными буквами, может соответствовать различное количество возможностей (ни одного, одно, несколько). В то же время, одна возможность не может одновременно находиться более чем в одном поле.

Результаты такого анализа можно интерпретировать так:

24

∙поля ВС, ВУ и СС содержат возможности, имеющие большое значение для организации, которые обязательно нужно использовать;

∙поля НС, СУ и ВМ – возможности, которые могут быть использованы при достаточном количестве ресурсов у организации;

∙поля НУ, СМ и НМ – возможности, не заслуживающие большого внимания.

Табл. 5

Матрица угроз

Характеристика полей матрицы угроз:

∙ВР, ВК, СР – угрозы, представляющие очень большую опасность для организации, требующие обязательного устранения;

∙ВТ, СК, НР – угрозы, которые следует устранить в первоочередном порядке;

∙ВЛ, СТ, НК – угрозы, требующие внимательного рассмот-

рения;

∙СЛ, НТ, НЛ – угрозы, за которыми осуществляется текущий мониторинг, но не ставится задача их обязательного устранения.

25

В завершении этого параграфа, в качестве концептуального обоснования разработки в следующей главе новой стратегии организации, следует определить:

∙возможности, которые организация должна использовать, следуя новой стратегии;

∙угрозы, которые следует устранить с помощью новой стра-

тегии;

∙сильные стороны, на которых будет основана новая страте-

гия;

∙слабые стороны, которые должна будет сгладить новая стра-

тегия.

4.Разработка и реализация стратегии организации

4.1. Определение миссии и целей организации

Разработка стратегии организации – это творческий процесс, результат которого во многом зависит от качества проведенного в предыдущих разделах стратегического анализа отрасли и самой организации.

Вначале студент должен сформулировать миссию организации на будущее. Если в данный момент миссия уже существует, то следует ее творчески переработать и улучшить.

Миссия – главная цель организации, определяющая смысл ее существования (о получении прибыли в ней не говорится). В миссии может содержаться упоминание:

26

∙о продуктах, предлагаемых организацией на рынке;

∙об основных целевых группах потребителей;

∙об используемой технологии;

∙о базовых взглядах и ценностях организации;

∙об основных конкурентных преимуществах организации;

∙об имидже, к которому стремится организация.

Миссия должна быть выражена в сравнительно простых формулировках и в удобной для восприятия форме.

Следующим логическим шагом разработки стратегии является конкретизация миссии с помощью системы целей. При разработке целей следует учесть ряд правил:

∙цели должны быть максимально конкретны;

∙цели должны быть ориентированы во времени, т.е. обязательно указывается временной интервал, в течение которого цели должны быть достигнуты;

∙цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий персонала (т.е. быть реальными и достижимыми);

∙цели (краткосрочные и среднесрочные) должны быть измеримы, при этом допускается, что стратегические (долгосрочные) цели могут быть сформулированы без конкретных количественных ориентиров;

∙цели не должны противоречить друг другу.

Для систематизации и наглядного представления системы целей рекомендуется построить древовидную схему. Её общий вид представлен на рис. 2.

27

Миссия

Рис. 2. Система целей организации

Для представления целей по периоду времени нужно воспользоваться формой, объединяющей долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели (табл. 6). Следует учесть, что каждой долгосрочной цели, как правило, соответствует несколько среднесрочных целей, а им, в свою очередь, несколько краткосрочных целей.

Табл. 6 Систематизация целей организации по периоду времени

4.2. Определение корпоративной стратегии и разработка

деловых стратегий

Если организация является диверсифицированной, т.е. осуществляет свою деятельность в двух и более отраслях, то комплекс стратегического управления такой организацией должен включать

28

все три уровня «стратегической пирамиды»: корпоративную стратегию, деловые и функциональные стратегии. Если же уровень специализации организации в основной для нее отрасли составляет более 70% от общего объема продаж, то такая организация не является диверсифицированной и для нее не требуется разработка корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия представляет собой общий стратегический план управления диверсифицированной организацией в целом. В рамках корпоративной стратегии нужно определить:

1.Вид диверсификации (связанная диверсификация или несвязанная).

2.Ширину диверсификации (узкая диверсификация или ши-

рокая).

3.Подход к размещению инвестиций между разными сферами деятельности.

4.Политику изменения хозяйственного «портфеля».

5.Мероприятия по формированию корпоративной индивидуальности.

Необходимо привести обоснование предлагаемой корпоративной стратегии по каждому из ее основных элементов.

Деловая стратегия – это стратегический план управления деятельностью организации в отдельной отрасли (управление отдельной составляющей хозяйственного «портфеля» организации). Основными элементами деловой стратегии являются:

29

1.Определение темпов развития организации в виде выбора общей стратегической альтернативы (стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания).

2.Определение универсального (не связанного со спецификой отрасли) конкурентного преимущества (стратегии лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации).

3.Определение стратегии концентрированного роста (стратегии более глубокого проникновения на рынок, развития рынка и разработки товара).

4.Определение стратегии интегрированного роста (стратегии вертикальной интеграции «назад» или «вперед»).

5.Определение стратегий сохранения конкурентных преимуществ (оборонительные и наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ).

6.Определение стратегий в зависимости от состояния отрасли (стратегии для новых, зрелых, сокращающихся или раздробленных отраслей).

7.Определения стратегий в зависимости от занимаемой организацией позиции (стратегии для лидеров отрасли, для фирм на вторых ролях и для слабого бизнеса).

При описании деловой стратегии необходимо учесть рамки, задаваемые миссией, системой стратегических целей и корпоративной стратегией.

Помощь студенту в определении основных элементов деловой стратегии применительно к своей организации окажет табл. 7.

30