Upravlenie_izmeneniyami

271

чтобы служить отправной точкой для последовательного внедрения ИТ. Кроме того, на данном уровне имеет смысл включить в описание общие объекты ИТ типа баз данных или программ.

Фаза 3 связана с разработкой спецификации проекта, где бизнесмодели адаптируются к требованиям интерфейсов инструментальных средств реализации ПС (баз данных, сетевых архитектур, языков программирования и т.д.). На этом этапе реальные программные продукты по-прежнему не имеют значения.

Фаза 4 предполагает создание описания реализации, где разработанные требования реализуются в виде физических структур данных, аппаратных компонентов и реальных продуктов.

Эти четыре фазы описывают создание информационной системы и поэтому называются "конструктивным временем". Позже законченная система принимает работоспособный вид и вступает в эксплуатационную фазу, которая получила название "реального времени". В нашей монографии эксплуатация информационных систем, т. е. их реальное время, подробно не рассматривается.

Фаза определения требований тесно связана с уровнем стратегического планирования, о чем свидетельствует самая широкая стрелка на рис.6.15. Однако самая узкая стрелка, указывающая на спецификацию проекта, означает, что эта фаза не зависит от конкретной реализации проекта.

Сдругой стороны, описание реализации и эксплуатация тесно связаны с "уровнем аппаратно-программной поддержки". Изменения в информационных технологиях системы немедленно сказываются на типе реализации и эксплуатации.

Фазовая концепция не предполагает слишком жесткой последовательности в процессе разработки. Скорее, эта концепция включает в себя процедуру эволюционного создания прототипов. Однако даже при эволюционной разработке программного обеспечения обычно используются представленные уровни описания. Фазовые модели применяются, прежде всего, потому, что они предлагают широкий спектр объектов и методов описания.

Сучетом сказанного можно дополнить здание ARIS четырьмя фазами ARIS-модели конструктивного времени (рис.6.16). После создания общего концептуального проекта бизнес-процессы разбиваются на модели различных типов и документируются, проходя путь от этапа определения требований к этапу описания реализации. Эти три уровня описания создаются также и для целей управления. Благодаря этому становится возможным создание связей с другими компонентами на каждом уровне описания.

Здание ARIS на рис.6.16 иллюстрирует архитектуру информационной системы. Эта архитектура, включающая набор моделей различных типов, подразделяется на определение требований, спецификацию проекта и описание реализации и тесно связана с категориями ИТ.

Концепция ARIS нацелена на создание и управление бизнеспроцессами организации. Помимо связи со стратегическими установками, она

272

перекликается со стратегическим управлением информацией.

Управление информацией предполагает планирование, регулирование и внедрение "информационного" ресурса. Здесь можно выделить три аспекта: управление инфраструктурой (управление информационными технология-

ми), управление прикладной системой и управление внедрением инфор-

мационных систем. Эти определения вписываются в концепцию ARIS. Первая задача, связанная с инфраструктурой, охватывает уровни информационных технологий и спецификации проекта, представленные на рис.6.16.

Корпоративная

стратегия

Управление

информацией

Рис.6.16. Здание ARIS и фазовая модель

273

Вторая задача относится к управлению информационными системами и включает реализацию организационных требований в автоматизированных информационных системах с помощью концепции жизненного цикла ARIS, фокусируя внимание на фазах конструктивного времени. Третья задача – управление внедрением информационных систем – относится к фазе реального времени в модели жизненного цикла ARIS.

В результате влияния информационных технологий на организационные проблемы и происходящие изменения (оно обозначено на рис.6.16 стрелками внизу), возникает связь между управлением информацией и корпоративной стратегией (стрелки вверху). Таким образом, концепция ARIS делает более прозрачной реализацию стратегических установок и создает инфраструктуру для более эффективного управления информацией.

Заметим, что цель инжиниринга бизнес-процессов заключается в достижении максимально эффективных бизнес-решений. Ответственность за инжиниринг может лежать на организационных подразделениях, группах внедрения проектов по реструктуризации процессов или даже на самих владельцах бизнес-процессов. Если разработка производственных графиков может годами находиться в ведении одного отдела, то другие виды бизнеспроцессов не поддаются столь жесткой регламентации. Таким образом, можно рекомендовать поручать инжиниринг тем организационным структурам, которые отвечают непосредственно за бизнес-процессы.

Итак, концепция ARIS прокладывает путь к инжинирингу, планированию и управлению бизнес-процессами. ARIS-архитектура бизнес-нжиниринга (АБИ) расширяет архитектуру ARIS, позволяя рассматривать управление бизнес-процессами не только с организационной точки зрения, но и с точки зрения информационных технологий. Методология ARIS способствует управлению бизнесом на этапах проектирования и разработки с помощью программных инструментов, совместимых с ARIS.

ARIS АБИ дает владельцам бизнес-процессов возможность сконцентрировать внимание на различных аспектах построения и описания своих бизнес-процессов, предоставляя в их распоряжение полную инфраструктуру для управления – от организационного инжиниринга до практической реализации информационных технологий, включая непрерывное адаптивное совершенствование. Кроме того, АБИ позволяет осуществлять планирование и управление текущими бизнес-процедурами на постоянной основе, уделяя внимание их непрерывному совершенствованию. Инфраструктура АБИ опирается на всестороннее знание специфики бизнеса – важнейшую предпосылку планирования и управления производственными процессами. Такие объекты, как "график работ" и "прейскурант материалов" служат основой для детального описания производственных процессов, а системы производственного планирования и управления в среде АБИ позволяют решать задачи планирования и контроллинга этих процессов. Многие из этих концепций и процедур можно обобщить.

274

–На уровне I (инжиниринг процессов) бизнес-процессы моделиру-

ются в соответствии с производственным графиком работ. Концепция ARIS предоставляет инфраструктуру, которая охватывает все аспекты бизнеспроцесса. Здесь же используются различные методы оптимизации и оценки, а также методы, гарантирующие качество процессов.

–На уровне II (планирование и управление процессами) осуществ-

ляется планирование и управление текущими бизнес-процессами. Сюда же относятся методы планирования, регулирования мощностей и пооперационного стоимостного анализа. Мониторинг позволяет менеджерам контролировать состояние различных процессов.

–На уровне III (управление потоками работ) объекты, подлежащие обработке, например, заказы клиентов с сопутствующей документацией или страховые иски, доставляются с одного рабочего места на другое. Электронные документы доставляются системами класса workflow.

–На уровне IV (прикладная система) документы, доставленные на рабочее место, подвергаются определенной обработке, т. е. функции бизнеспроцесса выполняются с помощью прикладных программных систем (от простых текстовых процессоров до сложных программных решений).

Четыре уровня АБИ связаны между собой контурами обратной связи. Уровень управления процессами предоставляет информацию об эффективности текущих процессов. Именно на этом этапе начинается непрерывная адаптация и совершенствование бизнес-процессов.

Уровень управления потоками работ передает фактические данные о процессах, подлежащих выполнению (суммы, сроки, выделяемые ресурсы), на уровень управления процессами. Затем система workflow активизирует прикладные модули.

Пятый компонент концепции АБИ объединяет уровни I–IV в единую инфраструктуру. Инфраструктуры содержат информацию о соответствующей архитектуре и приложениях, конфигурируя реальные приложения с помощью инструментария уровней II и III, a информацию по предметной области для них – из моделей-прототипов (уровень I). Инфраструктуры включают также информацию о составе компонентов и их отношениях.

Программное обеспечение на уровнях инжиниринга и планирования процессов позволяет владельцу бизнес-процесса взглянуть на бизнес с организационной точки зрения. Уровни же управления потоками работ и прикладной системы относятся к конкретной программной реализации. Модель жизненного цикла ARIS применима к каждому из четырех уровней. Поэтому на каждом уровне любая программная система может быть описана с точки зрения определения требований, спецификации проекта и описания реализации. Отношения между уровнями АБИ рассматриваются преимущественно на уровне определения требований, например, как логически перейти от модели процесса на уровне II к модели потоков работ на уровне III. Здесь же анализируется совместимость проектной спецификации для системы модели-

276

го, как правило, неизвестно, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено. Довольно часто возникают также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае четко сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно получить определенную оценку.

Часто возникает вопрос, как можно измерить такие "неосязамые" цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка может показаться более субъективной, нежели объективной, но, тем не менее, вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы, или через учет показателей, например, прогулов. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить уровень, до которого изменения принимаются или отвергаются.

Многие организации используют для оценки изменения фокус-группы. Это небольшие группы людей, часто специально подобранные, поскольку они должны представлять различные интересы. Под руководством опытного менеджера они обсуждают ключевые вопросы, которые возникли в связи с изменением. Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Специалисты рекомендуют проводить оценку одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения.

Для получения количественных оценок, в принципе, может использоваться вся совокупность методов диагностики, изложенных в главе 2. Получив численные показатели, характеризующие положение организации в результате проведенных преобразований, сравнивают их с соответствующими показателями, имевшими место до внедрения изменений.

Как уже отмечалось, основной целью производимых преобразований в современных условиях является достижение синергического эффекта. Именно поиск синергии зачастую является основной причиной слияний и поглощений и в целом общей тенденции к глобализации.

Вместе с тем, на этом пути имеется ряд проблем, связанных, очевидно, с недостаточной изученностью синергических процессов – с одной стороны – и сравнительно небольшим опытом позитивных процессов интеграции – с другой стороны.

277

Выводы ряда исследований, касающихся деятельности компаний после объединения, не вызывают большого оптимизма, так как показывают, что многое корпоративные "женитьбы" вынуждены были закончиться разрывом в силу неудавшейся совместной жизни.

Среди причин такого рода неудач отмечают следующие:

1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

2)несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;

3)отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;

4)потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;

5)слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;

6)предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно, в то время как рынок может как расти, так и уменьшаться.

На некоторые неудачи при слиянии иногда влияет государственная политика. Корпоративный рост может быть ограничен правительственным запретом (например, в Великобритании этот надзор осуществляет Комиссия по монополиям и слияниям), поскольку компаниям разрешено контролировать определенную рыночную долю. В Великобритании слияние, в результате которого образуется организация, контролирующая более 25% ее рынка, скорее всего, попадет под государственный запрет и будет блокировано. Не имея возможности расширяться в пределах родственной среды, компании вынуждены иногда выбирать более рискованные пути диверсификации (например, приобретая компанию, производящую неродственный продукт и действующую на неродственном рынке)

Практика поглощений и слияний показывает, что они проходят весьма удачно, если компания-инициатор выполняет ряд очевидных правил. Они нужны для сбалансирования причин неудач, описанных выше.

Во-первых, успех зависит от того, насколько верно выбрана подходящая компания для слияния или поглощения.

Во-вторых, подготовке к объединению должна предшествовать детальная оценка конкурентоспособности предполагаемой для слияния или поглощения компании. Обычно анализируются прибыльность компании, ее рыночная доля, портфель товаров, конкурентоспособность на рынке ресурсов и т. д.

В-третьих, особое внимание должно быть уделено сочетаемости менеджерских стилей и культур. Поскольку объединение часто предполагает слияние двух советов директоров, очень важно, чтобы в дальнейшем они смогли работать вместе. Важно также, чтобы культуры, если они достаточно разные в организациях, затем смогли успешно сосуществовать.

278

В-четвертых, должна быть реальная возможность успешного объединения двух корпоративных структур. Например, если одна из них, "высокая" и централизованная, а другая "плоская" и децентрализованная, то при их объединении практически обязательно возникнут проблемы.

В-пятых, если приобретаемая компания обладает высоким менеджерским потенциалом, необходимо сделать все возможное, чтобы сохранить его после объединения. Этого можно добиться путем заключения контрактов с менеджерами до того, как произойдет объединение.

Изложенное выше делает очевидной необходимость проводить оценки результатов свершившихся преобразований. Именно тщательный анализ причин как серьезных успехов, так и неудач (даже относительно небольших) дает возможность компании с уверенностью смотреть в будущее. Это тем более важно, что никаким конкретным успехом и никакой сегодняшней неудачей не заканчивается деятельность компании: едва закончив один этап преобразований (и тщательно оценив результаты!) компания должна начинать новый цикл изменений – таков сегодняшний закон устойчивого развития отдельных организаций и общества в целом.

Контрольные вопросы:

1.Охарактеризуйте процесс управления в организационных структурах.

2.Какие структурные элементы входят в кибернетическую систему управления?

3.Опишите компоненты управленческого решения в системах организационного управления.

4.Дайте определение и опишите структуру синергетической системы управления.

5.Охарактеризуйте особенности этапов осуществления изменений.

6.Какие мероприятия обеспечивают эффективность преобразований на стадии "размораживания"?

7.Какую роль играет этап "замораживания" в процессах стратегических изменений?

8.В чем состоят особенности реконфигурации операционных процессов в стратегических изменениях?

9.Опишите зоны вмешательства в процессе реструктуризации управляющей системы.

10.Как осуществляется управление ключевыми компетенциями?

11. Как может быть использована в процессе осуществления преобразований модель "калейдоскопа изменений"?

12.Дайте характеристику каждому из вариантов проектирования в контекстном подходе с использованием калейдоскопа изменений.

13.Охарактеризуйте место в процессе стратегических преобразований и основные особенности CASE-технологий.

14.Опишите основные модели, используемы в CASE-технологиях.

279

ГЛОССАРИЙ

Алгоритм (закон) управления – совокупность правил, по которым информация, поступающая в систему управления, перерабатывается в сигналы управления

Аттрактор (от лат. attraho – притягиваю к себе) – В математике аттрактор – некоторые характерные точки и траектории устойчивых систем. Применительно к организационным структурам аттрактор – предпочтительная "траектория" развития компании, обеспечивающая ее устойчивое положение на рынке

Аудит (учет) человеческих ресурсов – исследование численности, умений,

структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации Бенчмаркинг – метод исследования, заключающийся в сравнении свойств одной компании с такими же свойствами других компаний Блоки-анализаторы – элементы (структуры) синергетической системы управления, трансформирующие данные, поступающие в систему по каналам футурсвязей, в информационные образы тенденций развития внешних процессов Валовый доход – разница между конечной стоимостью и общими затратами

Внешняя среда или окружение – множество тех элементов системы (и их существенных свойств), которые не являются частями системы, но изменения в любом из которых может повлечь за собой изменение в состоянии системы Возможные исходы (отклики) – зависимые переменные в задачах управления, которые зависят как от выбора, так и от неуправляемых переменных Выбор, то есть принятие решения, – процесс нахождения линий поведения (стратегий), определяемых значениями одной или большого числа управляемых переменных Выборка – подмножество элементов (наблюдений) генеральной совокупно-

сти, позволяющее делать выводы обо всем множестве элементов (наблюдений). Выборку получают в результате специальной процедуры отбора Выборочная совокупность – непосредственно обследуемая часть элементов генеральной совокупности, отобранная при помощи специальных методов Выполнение программы – вид управления, когда заданные значения управляемых величин y0 изменяются во времени заранее известным образом Декомпозиция – разделение системы на подсистемы по определенным признакам и различными способами Дивергенция – расширение границ рассматриваемой ситуации с целью обес-

печения достаточно обширного – и достаточно плодотворного – пространства для поиска решения

Добавленная стоимость товара или услуг – разница между финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья Задача системы – описание способа (технологии) достижения цели, содер-

жащее указание на цель с желаемыми конкретными числовыми (в том числе временными) характеристиками Иерархия – деление системы на подсистемы по уровням и рангам

280

Институциональный сегмент – часть макросреды организации, связанная как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них Инструментальные ценности – ценности, которые являются средством достижения целей

Интервью - метод сбора социологической информации, заключающийся в том, что специально обученный интервьюер, как правило, в непосредственном контакте с респондентом устно задает вопросы, предусмотренные программой исследования Информационный образ объекта – модель объекта (проект), предшествую-

щая любому реальному изменению искусственной среды, происходящему в событийном пространстве. Информационный образ возникает в результате целенаправленной деятельности субъектов массовых информационных процессов, являясь нематериальным артефактом, закрепленным на материальном носителе Инъекционные каналы – каналы связи синергетической системы управле-

ния, призванные передавать во внешнюю среду целенаправленную информацию J (инъекции) для требуемого изменения бизнес-ландшафта

Каналы футурсвязей – каналы связей, обеспечивающие синергетическую систему управления информацией об изменяющихся параметрах внешней среды Компетенция – свойство или ряд свойств, присущих всем или большинству

компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау Конвергенция – сокращение поля возможных вариантов до единственного

избранного решения с минимальными затратами времени и средств и без необходимости совершать непредвиденные отступления

Конечные продукты деятельности системы – элементы, передаваемые сис-

темой во внешнюю среду Критические факторы успеха – одна или несколько причин, по которым

лидер отрасли добивается высокого положения.

Методология структурного анализа – совокупность методов и средств для исследования структуры и деятельности организации. Она определяет основные принципы и приемы использования моделей (алгоритмов свойств)

Моделирование – основной специфический метод исследования, применяемый для анализа и синтеза систем управления – особый познавательный прием, когда вместо непосредственного исследования объекта познания субъект исследования выбирает или создает сходный с ним вспомогательный объект – информационный образ, или модель, исследует его, а полученные новые знания переносит на объект - оригинал Модель – информационный образ реального объекта, воспроизводящий дан-

ный объект (систему) с определенной степенью точности и в форме, отличной от формы самого объекта (системы)