Upravlenie_izmeneniyami

253

Перегруппировка не требует фундаментального переоценивания основных допущений и убеждений организации. Однако стратегические изменения могут быть важны и здесь; например, этот процесс может включать предложения новых видов продукта. Организационные изменения также могут быть значительными; примером служит крупная реструктуризация.

Характер изменений показывает, как будут происходить преобразования. Это диапазон, на одном конце которого изменение типа "большой скачок", а на другом – постепенные, шаг за шагом, перемены.

Инициативы, направленные на осуществление в организации стратегических преобразований, часто провозглашаются революциями – изменениями трансформационного характера, т.е. трансформационными изменениями типа "большой взрыв". Однако на самом деле многие из таких инициатив скорее относятся к категории, называемой реконструкцией. Возможно, они включают стратегию обновления, но не обязательно ведут к коренным переменам в организационной культуре. Организации, возможно, потребуется осуществить реинжиниринг своих действий, чтобы стать эффективнее. Однако ей не придется слишком резко менять свои ключевые ценности, убеждения, нормы и практические приемы.

Менеджерам необходимо осознавать, что многие инициативы по стратегическим изменениям, осуществляемые с намерением быть революционными, часто реализуются только на уровне реконструкции. Как правило, это происходит потому, что лица, занимающиеся изменениями, не способны добиться желательных для себя сдвигов в культуре и организационном поведении. По этой причине калейдоскоп показывает не типы изменений, а пути осуществления изменений. Конечной целью организации может быть трансформация. Однако у организации может не быть достаточных ресурсов, навыков, умения или финансов, чтобы добиться таких масштабных преобразований. И наоборот, организация может переживать кризис, и поэтому ее запасы динамично истощаются. В этом случае необходимо быстро зафиксироваться в каком-то промежуточном состоянии, даже если этот несет дискомфорт, и только затем проводить более длительные по времени изменения. В этих обстоятельствах организация может начать с перегруппировки, затем перейти к варианту адаптации или реконструкции, и только потом заниматься более фундаментальными трансформационными изменениями.

Изменение стартовой точки

Изменение стартовой точки – это изменение области контроля и звена, в котором будет проводиться воздействие на процесс преобразований. Ка-

лейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четыре подхода: сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пилотных проектов и "копилки" хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход "сверху вниз" рекомендуется многими изданиями, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований задаются командой топ-менеджеров, которые одновременно и контролируют процесс. Изменения в варианте "снизу вверх" начинаются на средних и более низких

254

уровнях организации. Этот вариант поощряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений персоналом, действующим на всех уровнях. При таком варианте одной из целей становится привлечение к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возможны разные комбинации подходов "сверху вниз" и "снизу вверх".

Сторонники таких подходов утверждают, что некоторые виды деятельности, связанные с изменением, например, получение поддержки для реализации конкретной стратегии, часто требуют направленности сверху вниз, тогда как другие (например, создание перспектив для изменений) требуют активной вовлеченности большого числа организационных уровней.

Создание прототипов/пилотных проектов – это осуществление преобразований только в одном подразделении, одной функции или в одном процессе. Иногда для этого требуется создание нового предприятия.

Подход, который можно назвать "копилкой" хороших практических приемов, менее известен. В этом случае изменениями в бизнес-единице или подразделении начинает заниматься один человек. Например, менеджер по продажам может изменить способ, при помощи которого подчиненные ему продавцы взаимодействуют с новыми потребителями. Другие изменения этого рода могут включать модификацию отдельных процессов, инициирование разработки пилотных схем, направленных на повышение показателей функционирования организации или изменение формы межличностной динамики и культуры в рамках команд или подразделений. Такая "копилка" только тогда приведет к дальнейшим изменениям в организации, когда новшества будут досконально изучены другими людьми или подразделениями, а затем внедрены.

Изменение точек вмешательства

Реализация стратегии включает и размещение необходимых для этого рычагов и механизмов. В каждой организации есть несколько взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем:

техническая подсистема (структуры и системы);

политическая подсистема (кто влияет, на что и на кого);

культурная подсистема (стиль и межличностная динамика отношений).

Почти инстинктивно менеджеры знают, насколько трудно изменять грани одной подсистемы без учета некоторых явлений, связанных с другими подсистемами. В частности, инициативы по трансформационным изменениям, требующие перемен в общих допущениях и убеждениях организации, с большой вероятностью окончатся неудачей, если лица, занимающиеся изменениями (агенты), выбирают варианты преобразований, в которых ставка делается на использование рычагов и механизмов только одной организационной подсистемы. Тип и масштабы требующихся изменений всегда влияют на выбор рычагов и механизмов. Диапазон изменений, осуществляемых через точки вмешательства, иллюстрирует рис.6.10, где показаны соответствующие рычаги, выбираемые в зависимости от того, на что нацелены изменения.

255

Рис.6.10. Диапазон изменений через точки вмешательства

Как правило, перегруппировка требует изменений в сущности работ, выполняемых отдельными людьми, и формулирования иных желательных результатов, например, повышения производительности, роста продаж или получения позитивной реакции потребителей. Это не требует фундаментальных изменений в том, как сотрудники осмысливают общую ситуацию. Организация может: изменить систему вознаграждения и параметры функционирования, чтобы нацелить сотрудников на достижение требуемых результатов и способов действий; вмешаться, чтобы изменить прежние способы выполнения работы; попытаться проделать и то и другое сразу. Такие вмешательства могут включать изменения организационной структуры (особенно перераспределение ролей и сфер ответственности) и изменение системы контроля, чтобы обе они лучше поддерживали и измеряли степень требуемых перемен в типах поведения. Но чтобы сотрудники не получали противоречивых сигналов, изменения во всех организационных подсистемах должны быть надежно согласованы друг с другом.

Например, в начале 90-х годов ХХ века, многие организации в США занимались преобразованиями, воспользовавшись для этого комбинацией таких приемов, как реструктурирование, снижение числа сотрудников и реин-

256

жиниринг бизнес-процессов. В те годы сотрудники часто жаловались, что они получают смешанные и действительно противоречивые сообщения, касающиеся проводимых перемен. Менеджеры провозглашали ценности инноваций и качества, ценности командной работы, однако по старинке продолжали наказывать за ошибки, стремились снижать издержки и вознаграждали сотрудников за индивидуальные показатели прежними способами. Естественно, это мешало персоналу мыслить и работать по-новому, брать на себя риск или заниматься даже небольшими экспериментами, позволяющими накопить определенный опыт.

Инаоборот, трансформационное изменение, включающее резкий сдвиг

втом, как сотрудники себя ведут и что они думают о своей работе и организации, как правило, требует применения всех доступных рычагов и механизмов. Чтобы помочь сотрудникам понять, чего от них ожидают в рамках новой культуры, требуются различные программы развития коммуникаций, образования, профессиональной подготовки и личного развития. Необходимо, чтобы такие программы, активно "вмешивающиеся" в прошлую практику, поддерживались изменениями во всех других подсистемах. Без этого не удастся создать взаимно поддерживающую и непротиворечивую организационную систему, развивающую типы поведения, в большей степени соответствующие новым ценностям,. Однако до сих пор среди исследователей, консультантов и практиков продолжаются горячие дебаты, что целесообразнее: заниматься ли сначала изменениями в поведении, которые затем приведут к изменениям в ценностях, или сразу непосредственно ориентироваться на изменения ценностей. Выбор типа преобразований влияет на выбор рычагов и механизмов, на которые следует делать ставку.

Изменение стиля

Со временем менеджеры, занимающиеся реализацией стратегии, приобретают способность адаптировать стиль проводимых изменений или использовать комбинацию таких стилей. Рассмотренная нами модель калейдоскопа предлагает совокупность пяти стилей, начинающихся от высокой степени сотрудничества и заканчивающихся высокой степенью директивности (табл.6.4).

Стили изменений, относящиеся к области директивных вариантов, приводят к более четкому разделению сотрудников на аналитиков и исполнителей. К первым относятся специалисты, управляющие реализацией стратегии. Они принимают большинство решений о том, что и как надо менять, и передают информацию исполнителям, которые и занимаются реализацией планов по внедрению изменений. При таком подходе сотрудников более низких уровней, как правило, не приглашают вносить свои предложения в формулирование целей или предлагать наиболее подходящие средства для осуществления изменений. Такие варианты стиля, скорее всего, будут эффективны на тех участках деятельности организации, где возникает атмосфера кризиса и где требуется решительное и быстрое вмешательство топ-менеджмента.

Менеджерам всех организационных уровней необходимо понимать, что при использовании комбинаций изменений возможны разные стартовые условия и стили. В частности, изменения "сверху вниз" часто считаются директивными или принудительными, хотя они могут обеспечивать высокую степень сотрудничества. Так, например, директор-распорядитель "Eisei", японской фармацевтической компании, стремился, чтобы компания не только выпускала лекарственные средства, но и занялась более широким бизнесом, связанным с повышением качества жизни пожилых и больных людей. Он разработал для своих менеджеров программу подготовки, которая позволила бы им более творчески подходить к своим обязанностям, тем самым вовлекая их в разработку новых товаров и услуг в соответствии с изменившейся стратегической направленностью организации. Это был процесс, относящийся к варианту "соучастие", хотя его инициирование шло сверху и контроль над процессом перемен оставался в верхнем эшелоне организации.

Изменения ролей

В реализацию стратегии включается множество людей, входящих в проектные команды, оперативные группы и неформальные комитеты. Разные люди получают разные роли и разные сферы ответственности. Более того, в ходе реализации стратегии роли любого человека или команды могут меняться. Большую роль в процессе преобразований играет лидерство. Выдвижение инициатив и реализация программ изменений часто вращаются вокруг одной личности, занимающей в организации влиятельное положение. Лидером может быть директор-распорядитель, генеральный менеджер или другой менеджер высшего уровня, выступающий в качестве агента перемен, или любой другой директор, скажем, директор по человеческим ресурсам. Если лицо, выступающее основным инициатором изменений, не какой-либо менеджер, обладающий высоким статусом, то для "проталкивания" изменения этому человеку потребуется получить поддержку сотрудников, обладающих в организации большим объемом полномочий.

258

6.8. CASE-технологии в процессах преобразований

За последнее десятилетие сформировалось новое направление в систе-

мотехнике – CASE (Computer-Aided Software/System Engineering). В настоя-

щее время не существует общепринятого определения CASE. Содержание этого понятия обычно определяется перечнем задач, решаемых с помощью CASE, а также совокупностью применяемых методов и средств. Не детализируя, к CASE–технологиям можно отнести совокупность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных информационных систем, поддержанную комплексом взаимоувязанных средств автоматизации. CASE – это инструментарий для системных аналитиков, разработчиков и программистов, заменяющий им бумагу и карандаш на компьютер для автоматизации процесса проектирования и разработки информационных систем.

Совершенно очевидно, что этот инструментарий является прорывом и в процессах стратегических преобразований, поскольку может существенно повысить эффективность не только разработки стратегических альтернатив, но всего процесса изменений, особенно при удачном погружении этого информационного комплекса в контекст организационной структуры.

К настоящему моменту CASE как дисциплина оформилась в самостоятельное наукоемкое направление в системотехнике, повлекшее за собой образование мощной CASE-индустрии, объединившей сотни фирм и компаний различной ориентации. Среди них выделяются компании-разработчики средств анализа и проектирования информационных систем с широкой сетью дистрибьютерских и дилерских фирм, фирмы-разработчики специальных средств с ориентацией на узкие предметные области или на отдельные этапы жизненного цикла программного обеспечения; обучающие фирмы, которые организуют семинары и курсы подготовки специалистов; консультационные фирмы, оказывающие практическую помощь при использовании CASEпакетов для разработки конкретных приложений; фирмы, специализирующиеся на выпуске периодических журналов и бюллетеней по CASE. Основными покупателями CASE-пакетов за рубежом являются военные организации, центры обработки данных и коммерческие фирмы по разработке информационных систем.

Практически ни один серьезный зарубежный программный проект не осуществляется без использования CASE-средств. Известная методология структурного системного анализа SADT (точнее, ее подмножество IDEFO) принята в качестве стандарта на разработку программного обеспечения (ПО) Министерством обороны США. Более того, среди менеджеров и руководителей компьютерных фирм считается чуть ли не правилом хорошего тона знать основы SADT и при обсуждении каких-либо вопросов нарисовать простейшую диаграмму, поясняющую суть дела.

CASE позволяет не только создавать "правильные" продукты, но и обеспечить "правильный" процесс их создания. Основная цель CASE состоит в том, чтобы отделить проектирование программного обеспечения информационных систем от его кодирования и последующих этапов разработки, а

259

также скрыть от разработчиков информационных систем все детали среды разработки и функционирования ПО. Принцип таков: чем больше деятельности будет вынесено в проектирование из кодирования, тем лучше.

Считается, что при использовании CASE-технологий изменяются все этапы жизненного цикла программной системы, при этом наибольшие изменения касаются этапов анализа и проектирования. В большинстве современных CASE-систем применяются методологии структурного анализа и проектирования, основанные на наглядных диаграммных техниках, при этом для описания модели проектируемой системы используются графы, диаграммы, таблицы и схемы. Такие методологии обеспечивают строгое и наглядное описание проектируемой системы, которое начинается с ее общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней.

Несмотря на то, что структурные методологии зарождались как средства анализа и проектирования ПО, спектр их применений в настоящее время выходит далеко за рамки названной предметной области. Поэтому CASEтехнологии успешно используются для моделирования практически всех предметных областей, однако устойчивое положение они занимают в следующих областях:

бизнес-анализ (фактически, модели деятельности предприятий "как есть" и "как должно быть" строятся с применением методов структурного системного анализа и поддерживающих их CASE-средств);

системный анализ и проектирование (практически любая современная крупная программная система разрабатывается с применением CASEтехнологий, по крайней мере, на этапах анализа и проектирования, что связано с большой сложностью данной проблематики и со стремлением

повысить эффективность работ).

Большинство CASE-средств основано на парадигме методоло-

гия/метод/нотация/средство. Методология определяет руководящие указа-

ния для оценки и выбора проекта разрабатываемого ПО, шаги работы и их последовательность, а также правила распределения и назначения методов. Метод – это систематическая процедура или техника генерации описаний компонент ПО (например, проектирование потоков и структур данных). Нотации предназначены для описания структуры системы, элементов данных, этапов обработки и включают графы, диаграммы, таблицы, блок-схемы, формальные и естественные языки. Средства – инструментарий для поддержки и усиления методов. Эти инструменты поддерживают работу пользователей при создании и редактировании графического проекта в интерактивном режиме; они же способствуют организации проекта в виде иерархии уровней абстракции, выполняют проверки соответствия компонентов.

CASE-технологии базируются на различных концепциях, соответствующих спектру концепций структурного анализа.

Объектно-ориентированные модели опираются на теорию систем,

которая ставит целью выделение, объяснение и описание сложных систем при

260

помощи единообразных стандартов. Системы состоят из множества компонентов (подсистем и элементов), связанных между собой некими отношениями. При моделировании системы задача заключается в том, чтобы упростить рассматриваемый объект путем абстрагирования. В теории систем мы можем разграничить структуру системы и её поведение. Следовательно, в объектноориентированном моделировании необходимо различать методы, предназначенные только для моделирования структуры, и методы, предназначенные для моделирования как структуры, так и поведения.

При моделировании структуры первая и главная цель состоит в формировании классов. К сторонникам этой концепции относятся Коуд, Йордон, Рамбо, Шлаэр, Меллор. Центральной задачей здесь является отыскание подходящих классов. Однако эти методы, к сожалению, не располагают специальными средствами для формирования классов. Поэтому такие концепции нередко опираются на знания, полученные при моделировании данных, особенно методом ERM (модель "сущность-отношение"). После этапа проектирования операции (методы) связываются с классами, а динамическое поведение описывается через обмен сообщениями.

При согласовании моделей процессов с поведением реальной системы ключевым моментом являются операции. Сторонники этой концеп-

ции - Мейер, Вирфс-Брок и Джекобсен. Здесь особо можно отметить метод Use Case, разработанный Джекобсеном и группой других специалистов. Этот метод примечателен использованием концепции UML.

Несмотря на абстрагирование от неактуальных свойств рассматриваемого объекта, в объектно-ориентированном моделировании сохраняется значительный объем семантики, в частности, при определении связей класса с атрибутами, методами и ассоциативными отношениями. Семантическое описание призвано сделать модель интуитивно-понятной. С другой стороны, избыток семантики ведет к чрезмерному усложнению больших моделей, затрудняя их понимание даже для квалифицированных пользователей. Упрощение модели предполагает отбрасывание несущественных элементов и отношений системы путем абстрагирования.

Одним из главных недостатков объектно-ориентированного подхода является невозможность достаточно детального описания процессов. Даже используя такие методы, как Use Case или диаграммы взаимодействий, трудно наглядно представить ветвление процессов, организационные аспекты и потоки выходов.

Неоспоримым достоинством объектно-ориентированного моделирования является тесная связь моделей с реализацией. Это предельно облегчает, например, создание прототипов.

В рамках программы ESPRIT, финансируемой Европейским Союзом (ЕС), осуществлено несколько исследовательских проектов по разработке архитектуры открытых систем (CIMOSA) для компьютеризованных систем управления производством (CIM). Первоначально в проекте CIMOSA участвовало 30 организаций, среди которых были производственники в качестве