Upravlenie_izmeneniyami

241

4Моделировать события в разных масштабах; культивировать объективность стороннего наблюдателя.

5Способствовать смещению стратегического фокуса в сторону амбиций, необходимых для достижения успеха. Стремиться, хотя бы временно, к достижению показателей прорывного характера.

6Создать модель изменений; добиться, чтобы сотрудники могли ее понять. Это поможет им прогнозировать развитие процесса.

7Системно подходить к пониманию сути барьеров, различать типы барьеров: рациональные, политические, эмоциональные.

8Делать прогресс наглядным, публично поощрять измененное поведение и более высокие результаты. Создавать множество контуров обратной связи; отработать систему раннего предупреждения о неполадках.

9Планировать инвестиции в обучение, подготовку и перестановку сотрудников, поддерживающих инновационные процессы (например, через карьерное продвижение, вознаграждения).

Наконец, немаловажным аспектом успеха изменений в бизнеспроцессах является степень участия в этих преобразованиях собственно топменеджеров. Некоторые старшие менеджеры полагают, что их роль как лидеров вполне ограничивается заданием общего направления. Но если сердцевина стратегии – процессы, и если эти процессы связаны с тем, что компания делает, то лидеры должны выступать и в качестве исполнителей. Сегодня успех в бизнесе определяется не только выбором правильных рынков, продуктов, услуг и т.д., но в значительной мере зависит и от навыков и умений менеджеров, участвующих в процессах.

Роль лидеров, связанная с изменениями, помимо прочего, предполагает, что они действуют в качестве катализаторов, приводящих организацию в движение; активных агитаторов, побуждающих остальных двигаться в выбранном направлении (т.е. добивающихся большей вовлеченности, в том числе, и с помощью умения создавать информационные образы будущего организации), а также в качестве наставников, формирующих новые типы поведения. Следовательно, на каждом уровне в организации менеджеры должны брать на себя роль такого катализатора, агитатора и наставника. Без этого успешного изменения не осуществить.

6.5. Реструктуризация управляющей системы

Общее стремление реализовать стратегию – мощный источник положительной энергии, способствующей переменам. Но, генерируя такую положительную энергию, менеджер должен понимать, как фактически он будет заниматься преобразованием своей организации. Следует определиться, что делать в первую очередь: заняться изменениями в формализованной структуре или до того, как предпринимать какие-то серьезные перемены, целесообразно заменить большую часть сотрудников.

242

На рис. 6.7 представлена схема вмешательств или действий, которые менеджеры могут предпринять – от изменения структуры до замены определенных сотрудников на других и подготовки персонала. Эта схема классифицирует вмешательства, требующие небольших изменений в формальной организации и существенно влияющие на формальные структуры, системы и приемы (соответственно, это показано в верхних и нижних ячейках). Здесь также проведено разделение вмешательств на те, которые влияют на организацию в целом, и те, в которых акцент делается на отдельных людях или их группах (соответственно, левые и правые ячейки). Полученная в результате такой классификации матрица из четырех ячеек (две на две) обеспечивает менеджера формализованными кластерами вмешательств.

Точная последовательность вмешательств в определенной степени зависит от конкретной ситуации, от организационного контекста. Однако последовательность вмешательств, показанная в ячейках под своими номерами на рис. 6.7, особенно хорошо подходит для создания различных связей партнерства, необходимых для осуществления изменений.

Конкретизируя описанную схему, последовательность осуществления структурных изменений можно представить таким образом.

1. После того как сотрудники вовлечены в определение стратегических задач и занимаются диагностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ-менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занимаются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах. Зато она четко определя-

243

ет временные организационные структуры: оперативные группы, комитеты или изменения в управленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят "нужных" людей вместе, чтобы работать с "нужными" вопросами в "нужное" время, невзирая на их формальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 6.7). Эта фаза призвана повысить координацию в решении выбранной стратегической задачи. Если для решения нужных вопросов выделены действительно "правильные" люди, то стратегические задачи начнут выполняться эффективнее. Члены команды начнут чувствовать, что они добиваются нужного результата там, где формальной организации этого не удавалось. Такой настрой повышает степень вовлеченности и качество командной работы.

2.По мере создания образцов совместной работы, появляется потребность в новых компетенциях: навыках и умениях командной работы и решении проблем. Снижается местничество в отношениях, создаются более широкие отношения, формирующиеся в режиме реального времени. Наставничество и подготовка (ячейка 2 на рис.6.7) еще больше способствуют проникновению в сущность проблем. Однако подготовка на ранних этапах, т.е. до создания временных организационных структур, задача трудная.

Процесс обучения в организации, осуществляемый в указанной последовательности, позволяет людям становиться все более и более в него вовлеченными; проверяет способность людей соответствовать новому типу управления. Неизбежно некоторые из них оказываются не способными к быстрому обучению или вообще к усваиванию новых знаний. Есть люди, которых потребуется со временем заменить. Но такой подход будет совершенно иначе оцениваться персоналом, чем вариант, при котором специалисты просто увольняются в самом начале преобразований.

3.Решения, связанные с заменой сотрудников на высоком уровне, не только влияют на уровень компетенции, требуемый для отдельной должностной позиции, но и отражают символическую ценность организации. Решение заменить старшего менеджера может как внести в организацию дополнительную энергию, так и деморализовать ее. Сотрудники могут воспринимать действия менеджера, принимающего решение о замене какого-то человека, или как признание готовности решить проблему персонала, препятствующую деятельности всей организации, или же как "устранение" ценного коллеги. Если последовательность событий соответствует показанной на рис.6.7, вероятнее всего, замена будет восприниматься в виде первого варианта. К тому времени, когда менеджеры сменены, сотрудники уже привыкли к новому порядку деятельности, и устранение тех, кто ему не соответствует, воспринимается неизбежным и справедливым.

Даже если тип управления доказывает свою эффективность и согласован со стратегией, могут потребоваться изменения в формальных организационных рычагах. Теперь эти изменения просто уточняют или усиливают типы поведения, уже понятные в организации всем. В такой ситуации формальная структура модифицируется органично, по мере того как не соответствующие ей люди покидают подразделение.

244

4. Наиболее эффективный способ создавать организационное партнерство для реализации стратегии – получение консенсуса вокруг стратегических задач бизнеса. Такой консенсус возможен как в рамках команды старших менеджеров, так и в рамках организации следующего уровня. Для этого ключевые сотрудники должны убедиться, что предлагаемые действия полезны для бизнеса в целом и лично для них

Если команда топ-менеджеров готова заниматься общим набором стратегических задач, сотрудники на более низких уровнях в организациях с меньшей вероятностью получают сигналы, конфликтующие друг с другом. Однако этот уровень согласованности не обязательно гарантирует вовлеченность сотрудников в пределах всей организации. Создание широкой вовлеченности часто требует распространения соответствующей информации, помогающей членам команды топ-менеджеров определиться с общим стратегическим направлением на всех уровнях организации. Во многих компаниях это часто включает предоставление большей информации о соперниках и заказчиках по сравнению с тем, какие данные и в каком количестве сообщались раньше. Такой подход требует воображения и творчества. Например, компании иногда организуют посещение предприятий заказчика своими работниками, занятыми в сфере производства, а также служащими других отделов. В других случаях, наоборот, приглашенным представителям заказчиков показывают, каким образом используется продукция поставщика. Возможны и другие варианты, например, когда продукция соперников выставляется в цехе, чтобы все работники могли ее тщательно изучить.

Процессы измерения и их оценки (ячейка 4 на рис.6.7) критичны, поскольку влияют на вознаграждение и обмен информацией, готовность идти на риск, конечную степень обученности сотрудников в организации и некоторые другие факторы. Необходимо пояснить сотрудникам, почему критерии показателей функционирования меняются от одной работы к другой. Это помогает поддерживать соответствующую атмосферу сотрудничества, что особенно требуется профессиональным организациям с нестрогими связями – исследовательским лабораториям, высшим учебным заведениям, оркестрам, больницам и другим аналогичным структурам.

Последовательность выполнения видов деятельности в зонах вмешательства обеспечивает максимальную готовность к переменам. При таком подходе в большинстве организаций появляется больше согласия и понимания в необходимости заниматься проблемами ключевого бизнеса, чем в результате стандартной структурной реорганизации или кадровых заменах. Изменения в формальной организации происходят только после того, как определяются барьеры, мешающие новому подходу к менеджменту. Аналогично, кадровые перемены необходимы, когда всем становится очевидным, что некоторые сотрудники не хотят или не могут измениться.

Таким образом, успешная реализация бизнес-стратегии требует как точной оценки имеющихся top-характеристик, так и мобилизации всех сил, необходимых для осуществления изменений в организационной структуре и

245

системах. Для этого требуется точная и основанная на фактах информация, которая должна свободно циркулировать между верхними и нижними эшелонами организации.

Такой подход к реализации стратегии гораздо легче описать, чем реализовать на практике. Теоретически признавать важность устранения скрытых барьеров – нижней части айсберга – легко. Выявление же этих аспектов и работа над ними могут быть болезненными и некомфортными. К тому же далеко не все руководители привыкли заниматься строгим (объективным) анализом человеческих барьеров, препятствующих реализации стратегии. Многие из менеджеров – с нужными навыками и умениями работы с аналитическими инструментами – при формулировании стратегии, когда нужно бесстрастно и логически подойти к эмоционально сложным вопросам, возникающим в ходе обсуждения согласованности организационных характеристик, часто оказываются в затруднительном положении, вплоть до растерянности.

Даже самые умелые менеджеры не могут в полном объеме предвидеть всех последствий действий, ими же инициированных. Это делает реализацию стратегии не простой линейной последовательностью действий, а более интегративной, циклической. В каждом цикле осуществляются некоторые организационные действия, оцениваются их последствия, вносятся необходимые корректировки. Такие итерации и взаимодействие между диагностикой и действием становятся обучающим процессом, необходимым для непрерывного совершенствования.

6.6. Управление ключевыми компетенциями

Задача управления компетенциями на новом глобальном рынке сложна. В реализации такой стратегии можно выделить несколько важных положений, соответствующих различным направлениям создания ключевых компетенций.

1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение

Наиболее очевидный способ получения доступа к необходимым новым потокам знаний – это наем сотрудников, обладающих такими знаниями (например, приглашение математика в банк, генетика в традиционную фармацевтическую компанию, инженера по программному обеспечению в производственную компанию, специализирующуюся на компьютерном "железе"). Любой, кто проходит через процесс получения новых знаний и умений, знает, насколько трудно добиться признания организацией новых навыков и умений и их положительного восприятия. Если банкирам приходится учиться новым инструментам, которые математики вносят в их деятельность, то и математикам надо разбираться в сущности банковского дела.

Такая двусторонняя передача знаний становится критичной, так как без нее нового полезного сочетания не появится. Однако в большинстве организаций, как правило, происходит отторжение новых знаний и умений, что аналогично реакции иммунной системы на проникновение вируса в организм.

246

Организации, оставленные действовать по собственному усмотрению вряд ли сами абсорбируют такие навыки и умения. В связи с этим одна из важнейших ролей старших менеджеров – создание условий, благоприятных для поступления нового знания. Топ-менеджеры должны не только постоянно указывать всем сотрудникам стратегическое направление деятельности компании, но и выявлять новые знания, которые помогут создавать указанное будущее. Более того, учиться применять "культуру" новых знаний должны несколько уровней организации, учитывая при этом, конечно, что культура, например, программного обеспечения отличается от культуры производства.

Интеллектуальное наследие ограничивает возможности команды, занимающейся управлением. Например, модернизацией программного обеспечения, используемого в автомобилях, не занимаются ввиду трудностей из-за давления прошлых подходов. Точно так же трудно людям, действующим в полностью регулируемой внешней среде, понять культуру и дисциплину рынка капиталов. Рассказывают, как один из старших менеджеров, приехавший работать в США из бывшей страны-участницы Варшавского договора, под впечатлением изменений цен на акции, происходящих каждый день, спросил: "Какая организация устанавливает эти цены?". Понять, как это происходит в свободном рынке, ему было сложно, поскольку в его стране все цены устанавливались правительственными органами.

Однако только возникновения потребности в новых знаниях и осуществления направленных действий для их получения недостаточно. Поступление нового знания должно сопровождаться созданием соответствующей атмосферы острой востребованности и требуемой срочности получения этих знаний. Чтобы добиваться успехов, следует постоянно подвергать мониторингу процесс получения нового знания и внедрения его в различные традиционные интеллектуальные культуры.

2. Интегрирование множества потоков знаний

Приобретение новых знаний – трудный процесс, но их активное интегрирование с традиционными знаниями в целях создания новых возможностей бизнеса – задача еще более сложная. Например, в "Kodak" знание о химических процессах в пленках должно интегрироваться со знаниями об электронике и программном обеспечении. Результатом становятся новые гибридные продукты. Создание фотографических компактных дисков и цифровых фотоаппаратов требует "бесшовной" и аккуратной интеграции множества потоков знаний. Смешивание этих потоков со временем создает новую компетенцию.

Организации учатся через действие. Поэтому топ-менеджеры должны устанавливать конкретные и достижимые цели. Такие цели позволяют учиться новому, фокусируют внимание организации на решении проблем интегрирования нового знания со старым. Для достижения успеха в обучении и реализации важно, чтобы в команды, работающие над проектами, входили члены разных функциональных направлений.

3. Преодоление расстояния и различий в культурах

До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разнообразие

247

– различия в культурах различных потоков знаний. Но в глобальной компании, помимо этого, существует еще одна важная координата – проявление действия разнообразных культур, сложившихся в разных странах.

В разных культурах – разные приоритеты, причем далеко не всегда выражаемые явным образом. Например, философия разработки новой продукции и приоритеты качества, издержек, времени, безопасности и показателей функционирования у дизайнеров, получивших подготовку в США, Европе, Японии и Китае, скорее всего, будут очень разными. Ни один из менеджеров не живет в вакууме. Каждый из них окружен культурой, в которой одни характеристики ценятся выше, чем другие. Это результат глубокой социализации. Например, в некоторых культурах обучение по своей сути является линейным и аналитическим процессом, основывается на усилиях отдельного человека. В других обществах обучение осуществляется более последовательно, экспериментально по своей сути и ориентировано на действия команды, в которой заметную роль отводится и интуиции.

Когда сотрудничество начинается в контексте накапливаемого знания в рамках множества культур (т.е. сотрудничество в командах, члены которых собраны с разных континентов), появляются конфликты и недопонимания. Становится необходимым более глубокое и явно выраженное понимание типов социализации участвующих групп. Более того, менеджеры должны избегать стереотипного подхода к группам других культур. Межкультурная совместная деятельность в новых условиях становится важным навыком.

Отметим, что привнесение в глобальный бизнес качеств и свойств разных культур увеличивает разнообразие синергетической системы управления, обеспечивая тем самым ее продвижение к будущему. Задача, связанная с интеграцией этих различных культур фактически представляет собой превращение элементной информации, поступающей в систему из внешней среды, в структурную информацию, увеличивающую устойчивость системы и обеспечивающую появление синергии.

4. Умение забывать

Можно убедить отдельного сотрудника или организацию учиться, но в равной степени нужно убеждать и в парадоксальном – в умении забывать. Доминирующая логика компании или рецепты, которыми люди привыкли руководствоваться, со временем могут стать основным препятствием для последующего обучения. Компании (и их менеджеры) должны учиться забывать, зная, что забывать труднее, чем учиться. В большинстве организаций для кривой забывания характерно наличие длинного плоского участка; в век существования разрывов, генерируемых внешней средой, этот участок становится серьезной проблемой.

Например, приходится прибегать к огромным усилиям, чтобы отойти от точки зрения на бизнес, в основе которой лежит подход "затраты плюс", и перейти к варианту "цена минус". Здесь применяются две формулы: (1) издержки + прибыль = цена и (2) цена – прибыль = издержки. Традиционно виды бизнеса, связанные с оборонным комплексом, характеризуются склонностью,

248

процессами, навыками и умениями, для которых типично использование формулы (1). Для других коммерческих структур привычнее формула (2). Поэтому выход на коммерческую арену компании, ориентировавшейся ранее на работу с министерством обороны, грозит ей большими трудностями. Только немногие из таких структур бизнеса добиваются успеха в новом для себя качестве. Участники, имеющие разную культуру бизнеса, должны забыть прежние образцы бизнес-отношений и заменить их новыми.

Аналогична ситуация и в отраслях, где произошло дерегулирование. Прежде "регулятором" был традиционный рынок; некоторые утверждают, что конкуренция также была своего рода "регулятором". В любом случае менеджеры высшего уровня уделяли много внимания регулирующим структурам, а процесс регулирования заставлял большинство компаний в отрасли выглядеть очень похоже и действовать почти синхронно. В связи с этим родовое различие было минимальным, а иногда его и вообще не существовало. При конкуренции на основе современного рынка игра ведется вокруг потребителей, дифференциации, соотношения цены и показателей функционирования, инноваций и способов соперничества, а это совершенно иная среда. Следовательно, чтобы добиться успеха в условиях новой экономики, важно уметь забывать старые образцы бизнес-поведения.

5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы

Чем больше крупные организации двигаются в сторону стратегий, в основу которых положены бизнес-единицы, тем больше они прибегают к таким системам измерений, как экономическая добавленная стоимость и размер вознаграждения, и тем труднее им фокусироваться на распределении компетенций между бизнес-единицами. Более того, у всех бизнес-единиц мотивация к такому распределению снижается. Поэтому база компетенций компании становится более фрагментированной. Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Без такого понимания нельзя создать хорошей концептуальной основы для распределения компетенций. Однако и концептуальная основа, не подкрепленная организационными системами поддержки, вряд ли будет работать. Многие компании уделяют и время, и энергию разработке перспектив будущего. Но при этом используют прежние административные системы, во многом ориентируемые на автономность деятельности бизнес-единиц, чтобы они "не делились" ничем с другими единицами. В результате складывается ситуация, похожая на ту, как если бы мы выходили на стратегию четвертого поколения, имея знания третьего поколения, менеджеров второго поколения и административные системы первого поколения. У большинства компаний, сталкивающихся с этим, появляется явное рассогласование между "желаниями", риторическими высказываниями и реальностью.

Компетенции разрабатываются и адаптируются в целях создания и использования нового конкурентного пространства – новых возможностей на рынке. Разработка новых видов бизнеса требует нового склада ума у боль-

249

шинства руководителей бизнеса. Такой склад ума характеризуется следующими тремя чертами:

1.Постоянное критическое отношение к существующим допущениям, связанным с ценой и показателями функционирования.

2.Понимание смысла термина "направление потребителя". Большинство компаний только недавно научились действительно прислушиваться к запросам потребителей и предоставлять им то, что они просят. Это, конечно, важно и выгодно, но не достаточно. Необходимо научиться вести потребителей – все более активно использовать инъекционные каналы связи с внешней средой, как это описано в разделе 6.2.

3.Способность избегать "тирании обслуживаемого рынка". Большинство менеджеров настолько сильно зацикливаются на имеющемся рынке, что не

всостоянии видеть возможностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц.

Компании должны непрерывно двигаться по современным векторам:

от удовлетворения потребностей – к их предвидению;

от того, чтобы быть рядом с потребителями, – к тому, чтобы вести их за собой;

от сфокусированности на ключевом виде бизнеса – к диверсификации вокруг ключевых компетенций.

Такие изменения позволяют компаниям ставить перед собой принципиально новые цели. Однако чтобы добиться экспонентного роста, основываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики.

6.7.Контекстный подход к осуществлению изменений

Мудрые менеджеры, обдумывающие пути реализации собственных стратегий, должны достаточно осторожно подходить к рекомендациям, основанным на описании того, как другие организации добились успеха, занимаясь этим же. Не надо искать "наилучшие" практические решения; целесообразнее заняться поиском "наилучших вопросов". Менеджеры должны начать с анализа собственного организационного контекста, как внутреннего, так и внешнего. Только тогда они смогут определить алгоритм реализации стратегических перемен, наиболее подходящий для своей организации.

Специалисты, на которых возложена реализация стратегии, должны уметь обоснованно судить о контексте, в котором действует их организация, т.е. обладать специальной компетенцией. Следует остерегаться экспертов, сводящих все сложности реализации к немногим или даже к одной формуле конкретных преобразований. Столь же важно, чтобы занимающиеся реализацией стратегии лидеры хорошо понимали, что у них у самих есть предпочте-