связи, позволяющим с первых шагов регулярно подтверждать отдачу от трудов и затрат, выра жающуюся в малых успехах.

Потому и в комплексных усилиях по преобразованию организации обязательно должны присутствовать краткосрочные цели, способствующие решению долгосрочных задач. Достижение очередной промежуточной цели — повод для маленькой совместной радости и дополнительный стимул к продолжению движения вперед. Эти локальные победы должны ощущаться как плоды созидания а не подарки судьбы в виде случайно сбывшихся надежд. При успешных преобразо ваниях менеджеры всегда активно ставят ближайшие цели, быстро достигают их и вознагражда ют команду. Без систематических усилий, гарантирующих череду малых достижений, шансы на успех крупных реформ резко снижаются.

4.6.1 Примеры в контексте информационного управления

В практике информационного управления краткосрочные цели и победы чаще всего заключают ся в успешном разрешении своевременно выявленных проблем. Например, если речь идет о про екте разработки бизнес-глоссария в рамках инициативы по внедрению общеорганизационного управления данными, краткосрочной победой можно считать разрешение противоречия между трактовками одного и того же термина двумя бизнес-подразделениями (к примеру, исправление ситуации, при которой значения одного и того же ключевого показателя у двух разных отделов не сходились по причине использования ими разных расчетных формул).

Выявление проблемы, ее решение и включение найденного решения в общее долгосрочное видение преобразований позволяет команде отметить решение локальной задачи как демонстра цию работоспособности видения. А также проиллюстрирует понимание видения на практике и закрепит его в коллективном понимании сотрудников организации.

4.7 Ошибка № 7: преждевременное объявление о победе

Слишком часто проекты изменений, особенно растянутые на годы, чреваты соблазном заявления о полном и безоговорочном успехе после первого же ощутимого крупного достижения. Быстрые победы — мощное средство поддержания боевого духа и стимула к продолжению преобразова ний. Однако любое предположение, что дело сделано, как правило, оказывается серьезной ошиб кой. До тех пор, пока изменения прочно не закрепились и не вросли в культуру организации, новые подходы остаются хрупкими, а старые привычки и практики способны в любой момент проявиться заново. Коттер полагает, что на полное и бесповоротное изменение всей компании целиком уходит от трех до десяти лет.

4.7.1 Пример в контексте информационного управления

Классический пример синдрома «миссия выполнена» — сценарий, при котором внедрение новой технологии рассматривается в качестве самодостаточного пути совершенствования информаци онного управления или разрешения проблемы с качеством или надежностью данных. После пол номасштабного развертывания технологии в производственной среде бывает трудно обеспечить

продолжение целенаправленных усилий по продвижению к конечной цели проекта, особенно если ее общее видение было сформулировано недостаточно четко. Таблица 36 содержит несколь ко примеров, связанных с последствиями поспешных объявлений о победе.

Таблица 36. Сценарии преждевременных объявлений о победе

4.8 Ошибка № 8: Пренебрежение закреплением перемен в корпоративной культуре

Меняются не организации, а люди. До тех пор, пока новые схемы поведения не внедрятся в орга низационную культуру, не станут неотъемлемой частью социальных норм и общепринятых цен ностей, они подвержены распаду и деградации, и эти диссипативные процессы начнутся сразу же, как только будут приостановлены настойчивые усилия по продвижению перемен извне. Кот тер пишет: «Вступая на путь преобразований, вы игнорируете сложившуюся культуру и делаете это на свой страх и риск».

Два ключевых момента, способствующие закреплению изменений в культуре организации:

Раз за разом наглядно демонстрируйте людям, каким именно образом конкретные элементы их поведения и отношения к работе влияют на ее эффективность и результаты.

Не жалейте времени на поэтапное внедрение изменений в основу культуры нового поколения менеджеров.

4.8.1 Пример в контексте информационного управления

Этот риск с особой яркостью подчеркивает важность комплексного учета всех аспектов влияния человеческого фактора на проведение общеорганизационных изменений, включая