35Строение организаций.

Любая организация как объект управления может быть описана с помощью ряда параметров, число и состав которых зависят от целей этого описания. Эти параметры прямо или косвенно отражают характерные черты и систему yправления организацией, используемые методы менеджмента и систему взаимоотношений внутри организации и с внешней средой.

Множественность признаков описания организации предопределяет и множественность признаков классификации:

1. формальность;

2. форма собственности;

3. организационно-правовая форма;

4. отношение к прибыли;

5. размер организации;

6. характер взаимодействия подразделений;

7. характер взаимодействия организации и человека;

8. вовлеченность в процесс принятия решения;

9. ориентация.

Можно выделить два типа структур социальной организации: производственную и непроизводственную.

Производственный тип структуры социальной организации формируется в зависимости от производственных факторов дея­тельности людей и включает такие компоненты общей структуры, как:

1. функциональную (содержание труда);

2. профессиональную (подготовка и переподготовка кадров);

3. социально-психологическую (межличностные отношения);

4. управленческую (система управления).

Организационное конструирование.

конструирование организации – это реализация организационной модели предпринимательского поведения.

Стратегия является основой конструирования.

Всякая теория должна исходить из практики, чтобы потом служить ей же опорой. В этом смысле и теория построения организаций не исключение, она должна основывать­ся на анализе практики создания и функционирования организаций. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для построения всех организаций. На наш взгляд, такими закономерностями являются сле­дующие:

·                     создание предпосылок и условий для форми­рования организации;

·                     выявление наличия общественной потребности в организации;

·                     выявление   экономических,   юридических, социаль­ных, технических условий;

·                     выявление гарантий, обеспечи­вающих самостоятельность и относительную устой­чивость организации.

Функциональное и дисфункциональное организационное поведение.

Дисфункциональные видыповедения – формы поведения, которые не способствуют эффективной деятельности организации, предполагают воздействия на работников для их предотвращения (например, количество допустимых ошибок при составлении документов, длительность отсутствия на рабочем месте.

Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания.

Сущность, формы и принципы управления организационным поведением.

Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека[1]. Также  организационное поведение можно определить как понимание, предвидение и управление человеческимповедением в рамках организаций.

Научным фундаментом дисциплины “организационное поведение” является то, что:

• сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;

• предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются;

• в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые связи и отношения.

Существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки

Другая весьма распространенная модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А с такими же, какие возникают у отцов и детей.

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» - самое частое в нашем лексиконе). Отцовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен». Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения - стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок - основное условие профессионального роста (а их отсутствие - причина неуспеха).

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт.

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность , не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

Модели отношения к персоналу: поведение инновационное, либеральное, консервативное.

Стадии управления поведением в организации.

Стадии управления орг. поведения:

1 определение видов поведения ведущих к повышению производительности труда работников;

2 измерение поведенческих событий;

3 функциональный анализ поведения (выявляются предпосылки работника);

4 интервенция поведенческих событий;

5 оценка поведения для улучшения деятельности. 

Структурные методы разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Подчиненные должны понять, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

1. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

2. Структура системы вознаграждений. Возна1раждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе.

Стили разрешения конфликтов:

Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму гнев и угрозы

Стресс

Неразрешенные и неуправляемые конфликты часто приводят к стрессам.

Стресс - это явление, связанное с психикой человека, с нервным психологическим или физическим напряжением и приводящее к потере здоровья и даже смертельному исходу.

Таблица 17.1

Причины стрессов

Отрицательные	Положительные
1.События в личной жизни	1.Повышение по службе
2.Организационные факторы: конфликт ролей (нарушение принципа единоначалия) неопределенное представление о работе неинтересная работа организация рабочего места и времени	2.Перемена чувства ответственности
3.Плохие физические условия	3.Комплексы (выключен ли свет, не залили ли вашу квартиру водой)

Методы избегания стресса:

Разработать систему приоритета вашей работы (выбрать главное).

Научиться говорить "нет", когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы.

Научить вашего руководителя уважать ваши приоритеты.

Найти каждый день время для отключения и отдыха. Обратиться к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг.

Научите вашего начальника давать вам конкретные задания.

Управление безопасностью. Факторы угрозы в деятельности работников организации, их предупреждение и устранение.

Охрана труда- это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилакт профилактических, реабилитационные и иные мероприятия.

Условия труда- это совокупность факторов производственной среды, влияющих на здоровье и работоспособность человека в процессе труда

Угрозы отражается в двух измерениях:

а) нормальная, повышенная, близкая к пределу (порог), избыточная; б) рост, стабильность или снижение.

Кроме этого, угрозы делятся по природе их возникновения на два класса:

1) естественные (объективные), т.е. вызванные стихийными природными явлениями, не зависящими от человека (наводнения, землетрясения, ураганы и т.п.); 2) искусственные (субъективные), т.е. вызванные деятельностью человека, непреднамеренные (неумышленные) и преднамеренные (умышленные) угрозы.

Различают также экономические, социальные, правовые, органи зационные, информационные, экологические, технические и криминальные угрозы.

Выделяются следующие типы стратегий безопасности:

1) ориентированные на устранение существующих или предотвращение возникновения возможных угроз; 2) нацеленные на предотвращение воздействия существующих или возможных угроз на предмет безопасности; 3) направленные на восстановление (компенсацию) наносимого ущерба.

Первые два типа стратегий предусматривают такую деятельность по обеспечению безопасности, в результате которой не происходит угрозы либо создается заслон ее влиянию. В третьем случае ущерб допускается (возникает), однако он компенсируется действиями, которые предусматривает соответствующая стратегия. Совершенно очевидно, что стратегии третьего типа могут разрабатываться и реализовываться применительно к ситуациям, где ущербы восполнимы, либо тогда, когда нет возможности осуществить какую-либо программу реализации стратегий первого или второго типа.