Темы контрольных работ по дисциплине ОЛЯ АНЯ

1 ПРОБЛЕМЫ БОЛЬШОЙ КОМПАНИИ, ИЛИ КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ

Описание проблемы

Компания «Ромашка» на рынке недвижимости в городе N существует уже 16 лет. Постоянно растущие объемы строительства, качество жилья, сроки строительства – все соответствует позиции лидера. Однако пресловутый кризис 2008 года позволил компании пересмотреть ценности. Резкого спада в продажах не наблюдалось, на уровень докризисного объем продаж поднялся к концу 2011 года. Число строящихся объектов постоянно росло. Взглянув на компанию со стороны, можно было сказать: «Ребята, у вас все в порядке! Объекты по-прежнему сдаются вовремя, на рынке вас знают как надежного застройщика, можно расслабиться!» Вон сколько компаний полегло, оставшись долгостроем и покинув арену строительного рынка…

Но враг не дремлет. Взамен старым «однодневкам» рождаются новые фирмы: город N является плодородной почвой в прямом и переносном смысле для строительства жилых комплексов заграничными, московскими, региональными инвесторами. Рост рынка снова возобновился, и нужно было решать, куда двигаться дальше. Руководство компании приняло решение укрепить свои конкурентные преимущества через развитие позиционирования бренда, которому доверяют, но которого не воспринимают как отдельного игрока на рынке.

Тут проблема встала внутри самой компании. Старые методы продажи и обслуживания клиентов не дают бренду перейти на новый уровень и отстраниться от облака конкурентов. В офисе продаж работает 15 менеджеров. Десять из них – в главном офисе компании (стратегическом объекте непосредственного общения с клиентами, где формируется та самая лояльность аудитории и образ бренда в глазах клиентов), пятеро – в дополнительном. Менеджеры главного офиса размещаются в одном большом кабинете, там же располагаются стеллажи с договорами и бумагами, там же менеджеры могут попить чай в перерывах между работой с клиентами. В общем-то, стандартный офис продаж, почти рынок. Всех видно, всех слышно, ну и всех это устраивает.

В своей работе менеджеры пользуются распечатками чертежей типовых планировок и таблицами с характеристиками и ценами на квартиры, там же вычеркивают занятые квартиры. Буклеты с описанием жилых комплексов раздают в нагрузку ко всей макулатуре, которую клиент собирает у застройщиков. Стандартный маркетинговый план компании включал онлайн-рекламу на различных порталах недвижимости и сайтах объявлений (с целью знакомства клиента с сайтом компании и оттуда выхода на отдел продаж), разработку сайта и рекламных материалов по новому объекту. На тот момент, когда возникла потребность укрепления позиционирования бренда, компания уже имела свой сайт, на котором представлены актуальные объекты, разработан интересный функционал выбора планировки в определенном доме, бронирования через сайт (то есть отправка заявки для приглашения в офис и дальнейшего обсуждения деталей приобретения квартиры). Но все это явно не отличает компанию «Ромашка» от сотни других застройщиков и агентств недвижимости в городе N.

Так вот, после онлайн-ресурсов клиенты попадают на менеджеров отдела продаж, в первую очередь при телефонном разговоре. Часто менеджеры не успевают отвечать на звонки, занятые клиентами в офисе, а иногда телефон просто занят весь день. Далее общение с клиентом продолжается в офисе. Руководитель отдела продаж и директор компании отмечают случаи обращения к ним с претензиями по обслуживанию, нередко возникают спорные ситуации. Проблема общения с клиентами и человеческого фактора в сервисе также поднималась неоднократно в отделе продаж. Все это утяжеляется сложным документооборотом, долгим оформлением договоров, нечетким ведением базы клиентов и расплывчатыми стадиями продаж, что иногда приводит к потере клиентов на этапе принятия решения о покупке.

Вопросы по кейсу:

1. Как оптимизировать работу отдела продаж? Какие инструменты можно внедрить в работу менеджеров отдела для улучшения качества и увеличения объема продаж?

2. Чем еще можно дополнить процесс укрепления бренда компании?

Решение кейса

1. Как оптимизировать работу отдела продаж? Какие инструменты можно внедрить в работу менеджеров отдела для улучшения качества и увеличения объема продаж?

Работу отдела продаж можно и нужно автоматизировать. Но эффект в виде увеличения продаж будет только в том случае, если в компании уже существует отработанная технология продаж. В противном случае автоматизация продаж регламентирует «броуновское движение».

Если мы хотим получить те результаты, которые ожидаете от внедрения CRM, необходимо «подготовить почву», чтобы система CRM «прижилась». «Подготовить почву» — значит оптимизировать работу отдела продаж.

Оптимизация работы отдела продаж. Инструкция по применению

Комплекс мероприятий по оптимизации работы отдела продаж проходем в несколько этапов.

I этап: Диагностика системы продаж

Цель этапа: Понять, насколько организация работы менеджеров по продажам и методы их работы соответствуют стратегии компании. Получить ответ на вопрос: «Целесообразна ли автоматизация отдела продаж?»

На данном этапе проводятся глубинные интервью с собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, а так же с клиентами.

Стратегия и цели отдела продаж должны быть хорошо известны руководителю отдела продаж, который должен донести стратегию и то, как ее реализовать до торгового персонала. Важную роль здесь играет и позиция руководителя отдела продаж, его авторитет в коллективе. Опыт показывает, что часто позиция руководителей отделов продаж слабая. Как правило, это связано с несовершенством инструментов контроля работы менеджеров по продажам.

Интервью с менеджерами по продажам позволяет выявить их «боевые навыки» и проверить «боевой дух», так как на результативность их работы влияет и профессионализм, и личная мотивация, удовлетворенность системой материального вознаграждения.

II этап: Формирование стратегии

На этапе формирования стратегии собственник бизнеса совместно с консультантом разрабатывают новую или корректируют существующую стратегию «ведения боевых действий», «вооружают» менеджеров тактическими приемами.

На данном этапе происходит распределение зон ответственности между собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, консультантом.

На этапе формирования стратегии проводятся тренинги для менеджеров по продажам, чтобы выработать сценарий действий для каждого этапа продаж.

По результатам проведенных тренингов пишется «корпоративная книга продаж» - корпоративный стандарт коммуникации с клиентом, обязательный к исполнению всеми сотрудниками отдела продаж.

III этап: Посттренинг

Этап посттренинга предполагает организацию работы отдела продаж согласно «корпоративной книге продаж» и регламентам. На этом этапе необходима ежедневная постановка задач менеджерам по продажам и ежедневный контроль выполненных задач.

Для Вашего отдела продаж определена понятная система работы. Вы знаете, что такая последовательность действий, выполняемая менеджером по продажам, гарантированно приведет к успешной продаже. Единственный вопрос: «Каким образом сделать так, чтобы менеджер по продажам стал работать по новой, а не по привычной лично ему схеме»?

Зафиксированный на бумаге алгоритм работы отдела продаж окажется действенным до тех пор, пока его выполнение будет тщательно контролироваться руководством. Возможно, это продлится неделю, две или даже месяц. При отсутствии со стороны коммерческого или генерального директора глубокого погружения во все процессы продаж и постоянного наблюдения за работой менеджеров, какие-то действия по продаже постепенно начнут забываться, игнорироваться или теряться.

IV этап: Управление продажами

На заключительном этапе происходит завершение процесса внедрения CRM, корректировка системы материального вознаграждения, принципов подбора персонала.

Разработанная и внедренная технология продаж позволяет набирать сотрудников в отдел продаж без опыта работы. При этом продажи могут вырасти, т.к. даже «новички» смогут быстро ориентироваться в своих задачах, действиях и их результатах.

Материальное вознаграждение менеджеров основано на анализе «воронки продаж», оценке стоимости каждого действия менеджера по продажам: получение контакта, звонок, встреча, заключение сделки. Такая система материального вознаграждения, интегрированная в CRM, позволит в дальнейшем выявить неэффективность действий и бездействие менеджеров по продажам, также избежать переплат в их материальном вознаграждении.

В долгосрочной перспективе произойдет увеличение объема продаж за счет более качественного выявления потребностей клиентов и своевременного их удовлетворения, а также за счет повышения эффективности работы отдела продаж.

2. Процесс укрепления бренда компании

Одна из стоящих задач – укрепить (перепозиционировать) бренд компании. Но бренд – это, прежде всего, отличие от других игроков рынка. И это отличие должно быть не рекламным, а реально существующим.

Поэтому, первый шаг – это выяснение эксклюзива компании на рынке.

Вторым шагом необходимо составить портрет покупателя и прописать последовательность действий при принятии решения о приобретении недвижимости с учетом всех возможных факторов (уровня доходов, возможности получения ипотеки, наличия сертификатов и т.д.).

Третий шаг – разработать стратегию донесения эксклюзива компании до целевой аудитории.

И только следующий шаг – выстраивание бизнес-процессов внутри компании и системы мотивации сотрудников.