книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

1.5.Инновационное развитие предприятия через совершенствование

2.2.Инновации в продуктовой, технологической и производственной

2.3.Инновации при проектировании услуг и выборе процесса

2.4.Системы управления качеством производства и обслуживания,

4.1.Концептуальный подход к организации эффективного

4.2.Интеграционно-обучающая модель эффективного процесса

Предисловие

В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе по ме­ неджменту имеется достаточно большое количество изданий, посвященных вопросам управления изменениями, производством и операциями, инновация­ ми, проектами и программами [14, с. 117]. Рассматривая достаточно глубоко тот или иной аспект развития предприятия, они зачастую оставляют на втором плане вопросы комплексного преобразования предприятий. Вместе с тем как раз эти системообразующие вопросы, по существу, являются фундаменталь­ ными, определяют будущее предприятий, и правильные ответы на них являют­ ся особенно актуальными для российских компаний в сложных современных экономических условиях.

Авторы настоящей работы, являясь, с одной стороны, преподавателями экономических и управленческих дисциплин, а с другой - практикующими бизнес-консультантами, попытались сформулировать комплексный подход к построению системы управления инновационными изменениями на предпри­ ятии. Подход, описанный в первой главе, базируется на рассмотрении пред­ приятия как производственной системы, обладающей внутренним единством, и испытывающей постоянную потребность в изменениях. Рассмотрены основ­ ные концепции проведения изменений в производственных и сервисных системах. Совершенствование процессов на предприятиях рассмотрено как с позиций инжиниринга - эволюционных (плавных) изменений, так и реинжини­ ринга. Показано, что процесс преобразований наилучшим образом может быть реализован с применением проектного подхода к управлению предприятием.

Помимо различного рода организационных изменений предприятие по­ стоянно испытывает потребность в обновлении продуктового ряда и техноло­ гических процессов. Во второй главе рассмотрены концепции, подходы, методы и методики, которые могут быть использованы при проектировании нововведений. При этом рассмотрена не только сфера чисто материального производства, но и сфера обслуживания.

При рассмотрении в третьей главе технологии осуществления комплекс­ ных преобразований на предприятиях помимо общих вопросов управления изменениями затронуты вопросы управления инновациями, управленческое консультирование, слияние и поглощение.

Учитывая особую роль управленческого консультирования при проведе­ нии изменений на предприятиях, четвертая глава посвящена вопросам совер­ шенствования процесса организации управленческого консалтинга.

Для подтверждения теоретических положений в работе размещено доста­ точно большое количество практических примеров как из отечественной, так и зарубежной практики проведения преобразований. В конце книги в качестве приложений размещены документы, которые могут быть использованы прак­ тикующими консультантами при выполнении консалтинговых проектов на предприятиях.

ГЛАВА 1

ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ОБЪЕКТ ПРОВЕДЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

1.1. Общие подходы к построению модели объекта исследования Рассмотренные в настоящей книге компетенции необходимы специали­

стам различных сфер деятельности: маркетологам, техническим специалистам, бухгалтерам, финансистам, системным программистам, производственникам, предпринимателям и другим. Первоклассное обслуживание внешних и внут­ ренних клиентов всегда означает своевременность и безупречное качество при наименьших затратах. Проектирование и внедрение адекватных и быстрых процессов на прямом производстве и в сфере обслуживания и является основой инновационных процессов по управлению изменениями на предприятии.

Базовыми понятиями, с которыми мы будем оперировать, - это эконо­ мичность, эффективность и ценность. Экономичность предполагает осущест­ вление деятельности любого вида при минимально возможных затратах ресур­ сов. Эффективность отражает результативность целеустремленных действий по созданию наибольшей ценности для компании. Часто достижение эконо­ мичности и эффективности одновременно порождает конфликт двух этих целей. С категориями экономичности и эффективности связано понятие ценно­ сти, которое упрощенно может быть представлено как отношение качества к цене, по которой может быть продан товар или оказана услуга. Основная цель настоящей монографии —показать, как с помощью правильно организо­ ванного процесса управления инновационными преобразованиями на предпри­ ятии можно достичь высокого уровня ценности.

Долгое время рассматриваемые компетенции относились преимущест­ венно к производственному сектору экономики. В последние годы инноваци­ онный менеджмент и управление изменениями приобретают равноценное значение и в сфере услуг, причем как государственной, так и частной. Инициа­ тивы, связанные с совершенствованием сферы услуг, в огромной степени основываются на таких концепциях, как всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, система «точно в срок» и др.

В практике управления инновационными изменениями традиционно применяется системный подход, основанный на сбалансированном примене­ нии проектного и процессного управления. Проектное управление базируется на синтезе решений; процессное управление - в основном на аналитической деятельности.

Концепции и методы управления инновационными изменениями широко применяются в управлении и смежными функциями бизнеса. С такими задача­ ми, как планирование работы подразделения, обеспечение качества продукции или услуг и обеспечение высокой производительности труда подчиненных, приходится сталкиваться любому руководителю.

При изучении данной области менеджмента преследуются следующие основные цели: формирование системного представления об управлении деятельностью предприятия (организации); изучение интегрированных кон­ цепций управления инновационными изменениями на предприятии; изучение

5

современных направлений повышения эффективности деятельности предпри­ ятий; определение роли внешних консультантов при проведении изменений на предприятиях. Областями компетенции данной отрасли науки являются: связь производительности труда со стратегией предприятия; прогнозирование; проектирование продукта и процесса; размещение и загрузка оборудования и людей; человеческие ресурсы.

Базовым понятием для изучения процессов управления инновационными изменениями на предприятии является операционный менеджмент.

Операционный менеджмент - это деятельность, связанная с проектиро­ ванием, эксплуатацией и усовершенствованием операционных систем компа­ нии, предназначенных для производства и поставки основной продукции или оказания услуг. Подобно маркетингу и финансам операционный менеджмент представляет собой область деятельности с явно выраженными управленче­ скими функциями.

Все операционные решения, связанные с управлением, можно разделить на три уровня: стратегические решения (долговременные); тактические реше­ ния (промежуточные, среднесрочные); текущие решения (кратковременные).

Стратегические решения носят, как правило, наиболее широкий характер и дают ответы на самые общие вопросы. Среди них: каким образом будет производится продукция? Где и как следует разместить производство? Какая производственная мощность потребуется для выпуска данной продукции?

Операционные решения, принятые на стратегическом уровне, оказывают влияние на долговременные показатели эффективности работы предприятия, поскольку определяют, каким образом оно может удовлетворять потребности своих клиентов. Решения, принятые на стратегическом уровне, носят характер обязательных условий или производственных ограничений.

На уровне оперативных решений вырабатываются конкретные варианты наиболее эффективного распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, установленных на предыдущей стадии принятия страте­ гических решений. На этом уровне сосредоточиваются на решении следующих вопросов: какое количество персонала понадобится для производства продук­ ции или оказания услуг? Каким должен быть график поставок материалов? Следует ли создавать запасы готовой продукции? Ответы на них принимают характер производственных ограничений, с учетом которых будут принимать­ ся решения, связанные с текущим планированием операций и управлением ими.

Текущее управление охватывает небольшие промежутки времени. При этом, как правило, отвечают на более конкретные вопросы: какую работу надо выполнить сегодня или в течение недели? Кто будет исполнителем этой рабо­ ты? Какой работе надо отдать приоритет?

Основой любого вида бизнеса является производственная система. Про­ изводственная система —это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства («входа») в продукцию или услугу («выход»). Общая модель структуры предприятия представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Общая модель структуры предприятия

Базовыми ресурсами управления компании являются: персонал; заводы; материалы и комплектующие; процессы; системы планирования и управления.

Производственное преобразование может носить разнообразный характер: - Физическое преобразование как результат производственного про­

цесса.

-Изменение местоположения как результат транспортировки.

-Обмен как результат розничной торговой операции.

-Складское хранение как результат складского обслуживания.

-Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.

-Информационное преобразование как услуга телекоммуникации. Взаимосвязи «вход —преобразование —выход» в типичных производст­

венных системах показаны в табл. 1.1.

Основными (базовыми) услугами являются те, которые потребители желают получить вместе с продуктом и состоят в соблюдении технологии производства, учете конкретных требований потребителей, своевременности доставки и конкурентоспособной цене. Таким образом, основу задачи любой операционной функции можно определить следующими четырьмя основными критериями: качество, гибкость, скорость и цена.

Таблица 1.1 Взаимосвязи «вход - преобразование - выход» в производственных системах

Услуги, добавляющие ценность, —это услуги, выделяющие компанию среди ее конкурентов и способствующие формированию ее позитивного имиджа. Такие услуги потребитель согласен оплачивать, и они включаются в цену. Услуги такого типа можно разделить на четыре большие категории: информационная поддержка, способность устранять проблемы, поддержка при продаже и оперативная поддержка обслуживания.

Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпы­ вающих сведений относительно технических характеристик продукции, техно­ логии изготовления как внутренним, так и внешним потребителям.

Способность устранять проблемы —это способность компании помочь внутренним и внешним потребителям установить причины и устранить воз­ можные неполадки.

Поддержка при продаже способствует повышению эффективности мар­ кетинговых мероприятий и увеличению объемов продаж. Так, например, некоторые компании пускают в свои производственные подразделения посети­ телей для того, чтобы они убедились в высоком профессионализме ее сотруд­ ников.

Оперативная поддержка обслуживания - это способность компании быстро заменять неисправные комплектующие.

Жизненный цикл производственной системы, соответствующий общей структуре книги, показан на рис. 1.2.

Создание производственной/операционной системы соответствует этапу реализации предпринимательской идеи. Проектирование продукции и выбор технологических процессов предполагают наличие широкого спектра компе­ тенций и реализации творческих инициатив. Проектирование системы в целом относится к категории решения стратегических задач. Управление цепочками ценностей предполагает реализацию на основе аналитической деятельности стратегии снижения издержек. Обновление системы предполагает квалифици­ рованное управление процедурами проведения изменений.

Рис. 1.2. Жизненный цикл производственной системы

В рамках рассмотрения отдельных составляющих жизненного цикла про­ изводственной системы выделяются следующие узловые моменты управления: стратегическое управление; управление проектами и процессами; аналитиче­ ская деятельность; управление качеством; управление цепочками ценностей, включая управление товарно-материальными ценностями; информационная поддержка бизнеса.

Стратегическое управление является основой для достижения компанией долгосрочных конкурентных преимуществ. Стратегическое планирование является долгосрочным, с горизонтом на уровне 10 лет (М. Портер). Общая или корпоративная стратегия раскладывается на функциональные стратегии, а операционная стратегия является основой для эффективного операционного менеджмента. Изменения, обусловленные колебаниями спроса на рынке и появлением новых технологий, заставляют непрерывно изменять операцион­ ную стратегию компании.

Работа над теми или иными проектами - типичные задачи, которые вре­ мя от времени приходится решать руководителям различного уровня управле­ ния. Успех любого проекта определяется умением достигать поставленные цели; завершить проект в установленный срок, уложившись в бюджет; выпол­ нить требования по качеству. В основе проектного менеджмента лежит про­ цессный подход к управлению, сущность которого заключается в рациональ­ ном преобразовании входов в выходы.

Аналитическая деятельность операционного менеджера направлена на то, чтобы получить обоснованные ответы на традиционные вопросы: где нужно разместить мощности предприятия? Какое оборудование нужно купить или взять в лизинг? Какой персонал потребуется для выполнения намеченных планов? У каких поставщиков приобрести комплектующие? и другие.

Предприятие не может надеяться на успех в бизнесе, если не будет по­ стоянно заботиться о качестве. Качество —это свойство удовлетворять требо­ вания клиента к товару или услуге. При управлении качеством традиционно применяются классические функции менеджмента: планирование, организа­ ция, мотивация и контроль.

Тщательный анализ цепочек создания ценностей позволяет, с одной сто­ роны, избавиться от дублирования процессов, от процессов, не приносящих добавочной стоимости, а также наметить пути совершенствования бизнеспроцессов.

Исходя из вышеизложенного, можно выделить следующие основные задачи, которые приходится решать менеджерам, управляя изменениями:

1.Повышение эффективности операций через слияние компаний.

Во многих случаях слияние компаний, особенно крупных, сулит большие выгоды благодаря экономии, обусловленной увеличением масштаба и повы­ шением эффективности операций. Серьезным препятствием в этом направле­ нии являются различие в культуре и инфраструктуре объединяемых компаний.

2.Создание гибких цепей поставок, позволяющих производить про­ дукцию как в массовых масштабах, так и предлагать услуги по индивидуаль­ ным заказам потребителей. Важно не только произвести множество разнооб­ разных продуктов, но и эффективно распределить их по глобальной сети клиентов.

3.Управление поставщиками, производствами и дистрибьютерами.

Для решения этой проблемы необходимо в каждом конкретном случае решать, должно ли управление быть централизованным или допустима автономность.

4.Повышение удобства доступа поставщиков. Существенно пози­ тивную роль в этом направлении играют интернет-коммуникации.

-Преобразование компании в «фабрику услуг». Это понятие отра­ жает растущее движение к индивидуальному обслуживанию каждого клиента, даже если у компании их миллионы.

-Расширение услуг, добавляющих ценность. Бизнес-клиенты хотят участвовать в производственном развитии, получать информацию об из­ менении моделей, инструкции по установке модификаций и иметь дос­ туп к каналам поддержки.

5.Повышение эффективности использования интернет-технологий.

6.Повышение качества услуг сервисных фирм.

Загрузку производственных/операционных менеджеров, управляющих инновационными изменениями по отраслям, можно проследить на примере экономики США:

-образование, здравоохранение, общественное питание, жилищнокоммунальное хозяйство - 26,3 %;

-производство - 18,1 %;

-розничная торговля —16,1%;

-муниципалитеты и правительство штатов —13,6 %;

-финансы, страхование, управление собственностью —6,3 %;

-оптовая торговля - 5,7 %;

-транспорт и общественные организации - 5,2 %;