книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

Дополнительный необходимый ое

В то же время при организации

тант должен обладать компетентност К0Нсалтинга по второй модели консульти, но и в организации консультцпо ** ^ Т0ЛЬК0 в своей предметной облас-

-организаторские способности индивида-

изменении в области мотивации, если заранее не онределень, стратегические цели и ключевые показатели эффективности работы Или аотоматизация процессов в компании «как есть» „е приведет к оптимизации этих процессов, а, напротив, еще более усугубит ситуацию в компании заказчика Требуется

определить и прописать процессы «как должно быть» и последовательно их оптимизировать и автоматизировать.

Модель взаимодействия третьего уровня (рис. 4.4) мы можем назвать оп­ тимизированной. ней тенденциозно стремятся российские промышленные предприятия и субъекты консалтинговой деятельности. Это более эффективная модель ближайшего будущего как для России, так и для зарубежных стран.

Партнерские отношения, возникающие при высокой прогрессивной степени интегрируемости взаимодействия, позволяют говорить о наличии совме­ стной цели предприятия и консалтинга и возможности ее достижения. Из данной модели видно, что достижение совместной цели возможно, если применять такой механизм процесса организации консультирования, как консалтинговое сопровождение.

Степень доверия рассматривается как ресурс только при 3-й модели, так

как для реализации данного взаимодействия уже на входе требуется высокая степень доверия, причем взаимного, т.е. не только заказчик в полной мере доверяет консультанту, но и консультант уверен в своем заказчике. В первой и второй моделях предполагается возможность формирования определенного уровня доверия (при 1-й модели уровень меньше, чем при 2-й) в процессе.

Степень доверия достигается в процессе с помощью:

-техники переговоров;

-рекомендаций;

-статуса консультанта;

-опыта предыдущей работы с заказчиком (не обязательно консалтинговой);

-промежуточных результатов.

5- й фактор: разработка путей преодоления непредвиденного;

6- й фактор: обратная связь;

7- й фактор: скоорденированность действий участников;

8- й фактор: промежуточная результативность и управляемость.

Субъективные факторы организации консалтинга:

1- й фактор: заказчик (индивид) и уровень понимания им процесса, опыт; 2- й фактор: консультант (индивид) и его видение данного процесса,

убеждения, опыт, профессионализм; 3- й фактор: личностные взаимоотношения между участниками взаи

действия:

-заказчик (управленческая команда) - консультант;

-консультант —персонал;

-заказчик (управленческая команда) —персонал.

С помощью построения матрицы выделены факторы второго порядка, имеющие смешенную субъективно-объективную основу (табл. 4.2).

Таким образом, к наиболее влиятельным факторам мы можем отнести, по крайней мере, три:

Таблица 4.2 Матрица выделения факторов второго уровня организации консалтинга

1. Мотив, повлекший обращение заказчика к консультанту и, таким об­ разом, давший начало отношениям;

2.Степень доверия бизнеса и консалтинга друг к другу (заметим как на основе субъективности, так и объективности);

3.Уровень компетентности консультантов.

4.2.Интеграционно-обучающая модель эффективного процесса

организации управленческого консалтинга Для о еспечения элементов взаимодействия и учета влияния факторов на

его эффективность могут применяться различные механизмы организации консультирования, которые требуют оптимизации. В данной работе нами предлагается усовершенствованная форма организации управленческого консультирования — сопроводительный обучающий консалтинг, способный

обеспечить модель взаимодействия бизнеса и консалтинга третьего, наиболее высокого уровня.

Сопроводительный обучающий консалтинг - это модель организации консалтинговой деятельности, направленная на разработку и создание долго­ срочных конкурентных преимуществ конкретной компании в целях достиже­ ния последней поставленных стратегических целей. Такая организация позво­ ляет обеспечивать комплексность в предоставлении услуг за счет привлечения расширенного круга консультантов и высокой степени интегрированности консалтинга. Именно такое сопровождение позволяет сочетать применение различных (иногда противоречивых) приемов и методов консультирования, привносимых консультантами, с системностью, целевой направленностью в решении поставленных перед консалтингом задач.

Организация сопроводительного обучающего консалтинга имеет ряд осо­

бенностей, которые выделяют данный механизм организации консультирова­ ния компании:

данное консультирование в первую очередь направлено на работу с

управленческим звеном компании и непосредственно с ее высшим руково­ дством;

- сопроводительный обучающий консалтинг не исключает возможности командной работы консультантов, однако направлен, в первую очередь, на возможность привлечения как можно более широкого круга консультантов из различных функциональных областей. Координирующую задачу при этом решает один из ответственных консультантов, который контролирует и органи­ зует весь процесс сопровождения совместно с заказчиком;

- данная организация консультирования включает в себя психологиче­ скую диагностику членов управленческой команды и VIP-сопровождение руководителя компании, работу психолога-консультанта на протяжении всей программы консультирования и обучения, в том числе с целью формирования управленческой команды.

Консалтинговой фирме, применяющей в своей работе организацию со­ провождения клиента, требуется:

-наладить эффективные коммуникации с руководством и персоналом компании, добиться высокой степени доверия;

-обосновывать и координировать в процессе сопровождения степень участия каждого из трех видов консалтингового продукта: экспертную оценку, совместное достижение, новые компетенции;

-создавать совместно с заказчиком программу консультационного со­ провождения, которая представляет собой поэтапное определение алгоритма намеченных совместных работ. Контролировать выполнение запланированных

работ и полученного результата, зафиксированных в определенном техниче­ ском задании;

- формировать творческие группы из консультантов различных специа­ лизаций, осуществлять поиск наиболее оптимальных специалистов с учетом программы сопровождения, особых требований клиента и его финансовых возможностей.

Участниками организации сопроводительного обучающего консалтинга становятся:

Заказчик —конкретное лицо или лица (собственники и (или) менеджеры высшего звена).

Консультант координатор —лицо, со стороны консультантов, ответст­ венное за системность в осуществлении программы сопровождения. Координа­ тору и заказчику отводятся ведущие роли в процессе сопроводительного обучающего консультирования, именно от их эффективного взаимодействия зависит конкретный результат.

Исполнители - лица со стороны заказчика, участвующие в выполнении технических заданий и обучении. К данным лицам должны относиться в первую очередь члены управленческой команды организации.

Консультанты - независимые эксперты, участвующие в реализации ра­ бот по техническим заданиям. В зависимости от уровня профессионализма, сферы деятельности, методов и стиля консультирования, а также уровня оплаты зависит и степень привлечения того или иного консультанта в про­ грамму сопровождения.

Рассмотрим, как организация сопроводительного обучающего консал­ тинга может обеспечить себя необходимыми элементами взаимодействия (заказчик, цель (результат) взаимодействия, уровень компетентности) и учиты­ вает основные факторы организации консультирования: мотив, степень дове­ рия, уровень компетентности.

При организации сопроводительного обучающего консалтинга рынок сбыта наиболее широк, так как позволяет работать с заказчиком на любом уровне его осознания потребности в консультировании. Если сопроводитель­ ное обучающее консультирование организовано эффективно, то происходит «взращивание клиента» и эволюция взаимодействия.

Это же касается и мотива обращения заказчика к консультанту. Консуль­ тант-координатор должен грамотно провести первоначальные беседы с заказ­ чиком с целью определения истинного мотива его обращения. От того, какова мотивация заказчика, зависят и методы консультирования, последователь­ ность, срочность и т.д. Например, если заказчик никогда ранее не обращался за помощью к консультантам и у него возникла единовременная потребность в решении конкретной проблемы, то его мотивом может быть экономия времени по решению конкретной задачи с помощью сторонних квалифицированных специалистов. Тогда с данным заказчиком заключается разовый договор на оказание определенного вида услуг. Но в ходе бесед консультант-координатор может выявить неявную мотивацию заказчика, его потребность в совершенст­ вовании бизнеса в целом, в повышении качества работы персонала и др. В этом случае возможно заключение договора на консалтинговое сопровождение и

его компании. Отсутствие пппшап М ° пРось°°® наладить финансовый учет в говорилось ранее, приводит к том^чтгГ Р°ССИЙСКОГО бизнеса, о котором уже

крестя . другом - в н? ^ ™ в н : м ~ м Г Г ВИе' ПРИ,И"Ы™

является, в первуюД оч^эад,П взаимнадВ°ДИТеЛЬН°М обучающем консалтинге другом, это не и с к л ю ч а е Г ^

Уровень компетентности консультантов при организации сопроводи­ тельного обучающего консалтинга во многом зависит от координатора, ответственного за под ор (приглашение) консалтинговых фирм и независимых консультантов, ри этом координатор, а в дальнейшем и сам заказчик могут четко определять, на каких этапах работ можно обойтись собственными сила­ ми заказчика или привлечь к работе менее опытных (но при этом с более

дешевой оплатой за услуги) консультантов, а где требуются знания и опыт так называемых «гуру».

Для обеспечения положительного влияния такого фактора, как доверие, требуется немало времени и сил со стороны консультантов: проведение пере­ говоров, поиск сторонников со стороны персонала заказчика, этика работы с информацией заказчика и др. Необходимо помнить, что завоевать доверие заказчика значительно труднее, чем его потерять.

Сопроводительное обучающее консультирование, как и иная другая форма организации, обладает определенными свойствами. Наиболее яркими из них, на наш взгляд, являются:

1. Целенаправленность. Данное свойство заложено в самом мотиве, лежащем в основе зарождения взаимодействия конкретного бизнеса и консал­ тинга. Как мы увидели ранее из моделей взаимодействия, мотивы, а следова­ тельно, и цели могут изменяться, все более перерастая из краткосрочных и меркантильных в партнерские долгосрочные. В рамках сопроводительного обучающего консалтинга основная задача - это координация и интеграция действий всех участников взаимодействия, ориентация всех на стратегический

результат.

2. Цикличность. Последовательность повторяющихся действий в про­ цессе консультирования известна: диагностика - рекомендации - внедрение. Особенностью данного свойства в сопроводительном обучающем консульти­ ровании является обеспечение вхождения «нового» консультанта или консуль­

тантов, когда они привлекаются на каком-либо из этапов процесса. 189