книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

управления переходом к саморазвивающейся инновационной организации речь идет о проектировании бизнес-модели с особыми свойствами, подчеркивающими трансформационные возможности организации, т.е. сама бизнес-модель должна содержать потенциал перехода, она должна быть трансформационной.

Изучение вопросов развития теоретико-методологических основ управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям позволило сформулировать ряд выводов:

–для результативного управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям требуется обновленная методология, отвечающая современным вызовам, побуждающая, инициирующая поведение менеджмента на принятие данных вызовов и сопровождающая его действия;

–в рамках традиционных подходов не представляется возможным отразить целый ряд значимых аспектов, связанных с системной трансформацией организации. Например, гармонизация трансформационного и транзакционного лидерства, вовлеченность персонала, особенности выработки решений, нелинейность управления и др. Таким образом, можно говорить об исчерпании описательных возможностей для такого управления только классическими и неклассическими подходами. В условиях возрастания роли поведенческих факторов, неопределенности, сложности требуется обновление методологии путем активного вовлечения постнеклассических подходов;

–современная методологическая позиция, отталкиваясь от постнеклассического типа познания, рассматривает организацию как сложную, открытую, динамическую, нелинейную систему, включает доминирование субъект-субъектных отношений, восприятие перехода к саморазвивающейся инновационной организации как саморазвитие субъекта, что выступает задающим эндогенным фактором саморазвития;

–по моему мнению, новая методологическая позиция в управлении переходом к саморазвивающимся организациям означает позицию субъекта управления, которая претендует на такой уровень рефлексии известных науке и практике методов и подходов к управлению и содержит процессы осуществления управленческих решений, обеспечивающих приемлемый риск невыхода изпод контроля процессов трансформации организации;

–для формирования целостного методологического подхода

куправлению переходом к саморазвивающимся инновационным организациям следует особым образом конкретизировать прин-

71

ципы управления, которые дают представление о специфике перехода и создают контекст для всех действий по управлению переходом. Требуются содержательная работа по определению параметров порядка и включение их в управление. Целенаправленные усилия менеджмента должны быть сконцентрированы на формировании логических структур нового типа, сопровождающих управление переходом. Для объективного представления современного характера управленческой деятельности следует взять на вооружение новую модель менеджмента, учитывающую управление инициированием в организации и рассматривающую инициирование как равно приоритетный цикл управления наряду

соперационным и стратегическим циклами;

–в качестве приоритетных направлений деятельности менеджмента в управлении переходом к саморазвивающимся инновационным организациям, в рамках, которых будут сформированы сценарии, определены информационные агрегаты – параметры порядка, повышающие управляемость. Следует отметить три ключевых приоритета, требующих воссоздания особых, нетрадиционных видов деятельности, и соответствующих логических структур, эту деятельность поддерживающих. К таким приоритетам следует отнести: создание инфраструктуры воспроизводства субъекта – лидеров инновационных преобразований, включая механизмы их мотивации и инициирования; создание трансформационной бизнес-модели и создание рефлексивно-креативных механизмов поддержки лидеров инновационных преобразований;

–следует отметить, что способность воспроизводить и удерживать целостность отражает определенный уровень деятельности по гармонизации самоорганизации и саморазвития. Самоорганизующиеся и саморазвивающиеся системы составляют основы системных классов. Свойства данных систем могут проявляться и автономно, но устойчивость систем может оказаться невысокой. Действуя вместе, данные свойства могут давать значительный эффект устойчивости и гибкости организации. В этой постановке мы говорим о новом типе организаций, которые можно отнести к категории 2С систем.

72

Глава 2 ТРАНСФОРМАЦИОННАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

САМОРАЗВИВАЮЩЕЙСЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Эволюция концепции «бизнес – модель» в контексте инновационного саморазвития

Для понимания сущности современных организаций нужны их описания «облики» или, говоря научным языком, – модели. Таких моделей множество. Проблема модельного представления организации всегда являлась актуальной. Можно привести многочисленные примеры описаний данной проблемы зарубежными и отечественными исследователями. Так, например, в названии книги «Как не утонуть в море популярных концепций»134 содержится концентрированное выражение отмеченной проблемы. Гарет Морган предлагает «восемь моделей организационного развития»135. Одно из последних зарубежных изданий более радикально разрешает данную проблему и определяет «60 моделей, которые должен знать каждый менеджер»136. Есть и другие подобные издания, с помощью которых мы можем войти в мир моделей бизнеса и столкнуться с проблемой выбора или создания нужных нам моделей для конкретного бизнеса и конкретной ситуации.

С другой стороны, успех бизнеса в современном мире связывается с инновациями. Инновации в организации могут проявляться в самых разнообразных аспектах, например, инновационное решение проблем, реинжиниринг бизнес-процессов, новые технологии, новые продукты и услуги. Вместе с тем по степени возрастания потенциального влияния инноваций на результативность деятельности организации приоритет все больше отдается коренным преобразованиям в модели бизнеса. Известен ряд ис-

134Малышева Л.А. Контролинг организационных изменений: как не утонуть в море популярных концепций: учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во УМЦ УПИ, 2010. – 386 с.

135Морган, Гарет. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития. – М.: Вершина, 2006. – 416 с.

136Ассен ван М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер: пер. с англ. – М.: БИНОМ: Лаборатория знаний, 2011. – 319 с.

73

следований, доказывающих приоритетность вектора – «модель бизнеса» в конкурентном успехе, а актуальность создания инновационной бизнес-модели возрастает, что подтверждается нарастающей лавинообразно интенсивностью публикаций по данной проблеме. Итоговое резюме по данному вопросу удачно выражено выдающимся предпринимателем, вторым самым богатым человеком Японии (Акира Мори): «Мы должны заново изобретать самих себя, отвечая на меняющиеся времена инновационными бизнес-моделями»137.

Таким образом, сама концепция бизнес-модели предназначена, с одной стороны, справиться со сложностью и неопределенностью, с другой – создание модели всегда представляет собой творческий процесс, в котором исключительное значение приобретают субъектные особенности, приводящие к многообразию моделей, а «стремление ее формализовать выливается в обилие представлений о ней»138. Рассмотрим ряд актуальных вопросов, связанных с моделями в бизнесе, с современной концепцией «бизнес-модель», с целью формирования облика бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации.

Один из вопросов, который может быть обозначен уже на данном этапе, может звучать так: что понимается под моделью и каково место моделей в бизнесе. Предпримем попытку разобраться в данном вопросе, действуя в общем-то традиционно, начиная с методологии.

С позиций методологии систем можно дать стартовое определение понятия модель. «Моделью называется специально синтезированный для удобства исследования объект, который обладает необходимой степенью подобия исходному, адекватный целям исследования, сформулированным субъектом или лицом, принявшим решение относительно исследования системы»139. Модель выступает интерпретацией реальности, «рабочей гипотезой»140 до тех пор, пока не будет найдена лучшая интерпретация. Значит, всегда возникает задача лучшей интерпретации реально-

137Мори А. Поиск и оценка инновационных идей и возможностей коммерциализации научных разработок. Классификация бизнес-моделей. [Электронный ресурс]. – URL: investword.com.

138Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход. – М.:

Экономика, 1999. – С. 58.

139Там же. – С. 51.

140Тито Конти. Самооценка в организациях, РИА «Стандарты и каче-

ство». – М., 2002. – С. 15.

74

сти субъектом, а для этого важно знание опыта интерпретации, имеющегося к настоящему времени, способов данной интерпретации и позиции субъекта, определяющей целесообразность интерпретации.

На основании ряда работ по исследованию проблем применения концепции «бизнес-модель» нами составлен хронологический перечень определений (приложение 1), дающий представление о многообразии и многоаспектности данного понятия. Рассмотрим некоторые важнейшие аспекты, вытекающие из представленных определений.

Использование в сочетании «бизнес-модель» понятия модель заставляет обратить внимание на сущностные аспекты данного термина. В методологии систем данным понятием характеризуют «специально синтезированный для удобства исследований объект». Вместе с тем в известных определениях бизнесмодели данным термином характеризуется как бы сам бизнес. Термин «бизнес-модель», прежде всего, подчеркивает особые свойства самой бизнес-системы, т.е. аналогом для данного понятия выступает понятие эффективного бизнеса, в котором удается удерживать фокус внимания на каком-то важнейшем аспекте, включая всю цепочку взаимодействий, добиваясь оптимального сочетания всех компонентов системы и их взаимосвязей. Для того чтобы справиться со сложностью представления такой эффективной организации, выделить важнейшие ее свойства и особенности, собственно, и требуется модель в традиционном ее определении. Эта неоднозначность в восприятии понятия бизнесмодели позволила некоторым исследователям трактовать этот

термин как «модель бизнес-модели» («Model of Business Model»141).

Рассмотрим некоторые особенности определений бизнесмодели, начиная с энциклопедического определения. «Бизнесмодель – совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структура, продукция, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии компании, а также критериев определения деловых показателей. В бизнес-модель компании включаются все деловые функции и все функциональные взаимоотношения внутри организации. Сюда входят и частные структуры – финансовая модель, организационная модель, модель

141 См. приложение 1.

75

сбыта продукции, клиентская модель, производственная модель, модель распространения, модель снабжения и т.д. В результате возникают сложные взаимосвязи и взаимодействия между этими моделями и даже компонентами внутри них»142. В широком смысле бизнес-модель понимается как принципиальная модель работы данного бизнеса. «Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании, ее соответствия стратегическим целям развития компании и согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов»143. После такого определения невольно возникает воспоминание об известном высказывании, что «нет ничего надежнее, чем рассмотрение вопроса со всех сторон, но вряд ли найдется и нечто более скучное»144.

Поэтому примечательным является и тот факт, что, несмотря на популярность темы, разброс мнений относительно того, что же понимается руководителями под термином «бизнес-модель», более чем широк. Так, в рамках одного из опросов по данной те-

ме 62 участника дали 54 различных определения термина «биз- нес-модель»145.

Обобщая подходы к определению «бизнес-модели», А. Сооляттэ, отметил, что наибольшие различия в трактовке термина «бизнес-модель» возникают у людей, ориентированных на технологию, и у людей, ориентированных на бизнес. Это, очевидно, связано с различиями в фокусе внимания на компанию с точки зрения процессов и технологий – фокус их внимания направлен внутрь компании. Вторые, напротив, ориентированы на ценность, которую компания создает для внешних клиентов, и на результаты бизнеса. Данные ориентации, по мнению исследователя, могут быть разделены на две категории, два «угла зрения»:

– для респондентов, ориентированных на клиента, «модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формули-

142Тарасов С. Глоссарий системного аналитика предприятия (проект arbinada.com) [Электронный ресурс]. – URL: http://vocable.ru/

143Сироткин Д. Выработка эффективной бизнес-модели для компании. – СПб. Исслед.-консультац. фирма «АЛЬТ» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.altrc.ru/.

144Аронсон Э. Общественное животное. Введение в социальную психологию. – СПб.: Прайм – ЕВРОЗНАК, 2006. – С. 8.

145Сооляттэ А.Ю. Практика/Управленческий консалтинг: Бизнесмодели компаний: определение, эволюция, классификация [Электронный ресурс]. – URL: http://www.klubok.net/

76

рует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль». Похожие взгляды разделяет преимущественное большинство исследователей, об этом может свидетельствовать следующий ряд примеров. «Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании» (A. Slywotzky, 1996). «Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода» (A. Osterwalder, 2005). «Бизнес-модель компании – это способ, который компания ис-

(подход, направленный внутрь организации): «Бизнес-модель – это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы».

Отразив разнообразие взглядов на бизнес-модель, следует еще раз подчеркнуть важность субъектной позиции, настройки «понимающего восприятия» и наличия методологических подходов к организации данного восприятия. В этом контексте рас-

бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов, благодаря которым, вместе взятым, компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый146.

146 Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-

модели [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. Россия. – 2009. – Март. – URL: http://www.hbr-russia.ru/issue/.

77

Потребительская ценность продукта. Преуспевающей мож-

но назвать компанию, которая поняла, что нужно людям, то есть как продукт поможет им выполнить важную для них «работу». Как только мы выявим суть этой «работы», ясно представим себе, каким образом ее удобнее делать, можно браться за создание продукта. Чем важнее для потребителя «работа», чем меньше он доволен представленным на рынке и чем лучше ваш продукт решает его задачу по сравнению с другими (и, естественно, чем ниже его цена), тем скорее он заинтересуется вашим предложением.

Формула прибыли – это схема, показывающая, как компания зарабатывает, производя нужное потребителям. У этой формулы несколько компонентов: модель доходов: цена, умноженная на объем; структура затрат: прямые издержки, косвенные издержки, эффект масштаба; в основном определяется стоимостью ресурсов, ключевых для данной бизнес-модели; модель валовой прибыли: при планируемом объеме и затратах валовая прибыль складывается из прибыльности каждой продажи, значит, эту прибыльность и нужно рассчитать; скорость оборота ресурсов: как быстро у нас должны пополняться товарно-материальные запасы, «крутиться» основные средства и другие активы, чтобы компания производила планируемые объемы и получала планируемую прибыль.

Термины «формула прибыли» и «бизнес-модель» нередко считаются взаимозаменяемыми. Но получение прибыли – лишь часть бизнес-модели. Разумнее всего сначала установить цену, при которой преимущества вашего продукта по сравнению с предложениями конкурентов становятся совершенно очевидными, а затем определить желаемую величину переменных затрат и валовой прибыли. После этого рассчитывают объем производства и оборачиваемость средств, при которых удастся получить запланированную прибыль.

Ключевые ресурсы – это активы, а именно: сотрудники, оборудование, технология, продукты, инфраструктура, каналы распространения и торговая марка, необходимые для создания продукта, который будет выполнять конкретную «работу» для конкретных потребителей.

Ключевые процессы. Процессы управления и производства в передовых компаниях организованы таким образом, чтобы можно было постоянно и во все большем объеме предлагать людям продукты (услуги). Ключевыми процессами могут оказаться: обучение персонала, разработка или производство, составление бюджета,

78

планирование, продажи и обслуживание. Правила компании, системы показателей и нормы – это тоже ключевые процессы.

Четыре перечисленных элемента бизнес-модели – основа основ любого бизнеса. Потребительская ценность продукта и формула прибыли показывают, какую пользу получат и клиенты, и сами компании; а ключевые ресурсы и ключевые процессы – каким образом будет создан продукт, выполняющий нужную людям «работу».

Эта схема при всей ее внешней простоте многое объясняет, если понимать сложные взаимозависимости ее компонентов. Изменение любого из них скажется на остальных и на схеме в целом. Сильные компании отлаживают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы логично увязаны и дополняют друг друга.

Анализ приведенных подходов еще раз подчеркивает, что форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.

Анализ более трехсот различных подходов к пониманию и определений «бизнес-модели»147 позволил сделать некоторые обобщения о состояния дел в данной сфере. В первую очередь следует отметить отсутствие единой точки зрения относительно понимания сущности бизнес-модели, под которой чаще всего имеется в виду «механизм («то, как», способ, метод) ведения бизнеса», то как организация (бизнес) зарабатывает деньги в настоящий момент времени или как намеревается зарабатывать в будущем. Встречаются различные подходы к архитектуре бизнесмодели. Авторы выделяют от одного до трех и более ее компонентов, например, часто встречается 4-компонентная модель (пример такой модели рассмотрен выше), включающая потребительскую ценность продукта, формулу прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы, благодаря единству которых компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Среди исследователей и практиков доминирует признание высокой актуальности и практической значимости концепции бизнес-модели для целей управления, проявляющееся часто в весьма эмоциональных суждениях: биз-

147 Бизнес-модели в управлении инновационным развитием организации: препринт / Н.Б. Акатов, Н.В. Кислых, О.А. Козлова, С.Ю. Тюлькина. – Екатеринбург: Изд-во Ин-та экономики УрО РАН, 2010. – С. 10–15.

79

нес-модель – «это история, это душа организации, яркая находка или центральная идея» и т.п.

Существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто отождествляют со стратегией, подменяя одно понятие другим либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией. Однако она не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнесмоделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V = MS, где

V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия).

Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц148. Стратегия – это совокупность подходов и методов перевода системы в целевое состояние, отражаемое новой бизнес моделью. В этой постановке можно утверждать, что стратегия нужна, чтобы осуществить или создать эффективную бизнесмодель.

Важным аспектом для понимания сущности концепции «бизнес-модель» являются подходы к ее классификации. Среди данных подходов следует отметить классификацию: «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs),

разработанную группой специалистов из Массачусетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей

(Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006)149.

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: «Создатель» (Creator), «Дистрибьютор»

(Distributor), «Владелец» (Landlord) и «Брокер» (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение

148Сооляттэ А.Ю. Практика/Управленческий консалтинг: Бизнесмодели компаний: определение, эволюция, классификация [Электронный ресурс]. – URL: http://www.klubok.net/

149Там же. – С. 10.

80