книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

рассуждений по восприятию целостности как важнейшего свойства системы в виде следующих выводов:

–каждая организация как система особым образом ориентирована на выполнение того, что она делает лучшим образом. При этом данная активность совершенно необязательно соответствует

еемиссии или основной задаче, но данная активность отражается (поддерживается) определенным более высоким уровнем целостности, чем деятельность, соответствующая миссии или основной задаче;

–в управлении переходом к новому уровню организации системы принципиальное значение имеет понимание особенностей трансформации целостности;

–для управления переходом важно прежде всего понять суть целостности, ее порядок;

–уровень, с которого мы рассматриваем организацию для выявления ее бизнес-модели, – это метауровень, позволяющий оперировать системным параметром целостности;

–методологическая работа с целостностью требует ответа на вопросы: уровень (высота) рассмотрения; форма представления; факторы образующие и разрушающие целостность; рефлексия и т.п.

–для саморазвивающейся организации характерен поиск новых решений в области бизнес-моделей, для эффективной работы необходима база знаний в сфере науки и практики, какова должна быть структура данной базы знаний для повышения вероятности нахождения правильного решения.

В представленном модельном изображении исследования организационной системы субъект играет ключевую роль, поэтому целесообразно, прежде всего, конкретизировать основные аспекты, связанные с пониманием субъекта, его роли и особенностей его поведения. В ряде работ подчеркивается в качестве одной из общих приоритетных проблем инновационного развития страны, региона, организации проблема бессубъектности, т.е. отсутствие субъекта инновационного развития.

Изучаемые, создаваемые и проектируемые в настоящее время системы характеризуются исключительной сложностью. Сложность системы определяется большим числом элементов и выполняемых ими функций, высокой степенью связанности элементов, сложностью алгоритмов выбора тех или иных управляющих воздействий и большими объемами перерабатываемой при этом информации. Необходимость и методологическая обу-

91

словленность моделирования вызвана как раз сложным характером рассматриваемых систем.

Для конкретизации нашего алгоритма поведения дадим определения важнейших понятий процесса моделирования. Моделирование – деятельность по проведению экспериментов и изучению сложных объектов на основе некоторой системы-модели, которая является подобием системы-оригинала.

Таким образом, мы заменяем реальные эксперименты, которые будут слишком сложны или дороги, или потребуют весьма продолжительного времени, абстрактными экспериментами на модели. Моделирование ставит перед собой следующие цели: изучить какой-то аспект реальной действительности – дидактические и исследовательские модели; отработать какой-то элемент практических действий – тренировочные и игровые модели; оптимизировать какой-либо процесс, форму или содержание чеголибо – оптимизационные модели; делегировать полномочия на совершение определенных действий другими лицами – модели предпочтений. Можно выделить важнейшие функции моделирования, к которым традиционно относят165: дискриптивную функцию, прогностическую функцию, нормативную функцию.

Дескриптивная функция, дающая ответ на вопрос: «Почему мир устроен именно так?», реализует идею абстрагирования, выделения чего-то главного и простого объяснения наблюдаемого на практике процесса или явления. Одновременно реализуется и познавательная функция, так именно в этом случае мы получаем объяснительный инструмент сложного процесса или явления – модель. Прогностическая функция моделирования удовлетворяет потребность в отражении будущего состояния моделируемой системы и отвечает на вопрос: «Что будет?». Нормативная функция моделирования отвечает на вопрос: «Как должно быть?», позволяет формировать требуемые состояние и свойства системы.

Таким образом, можно рассматривать процесс моделирования как самостоятельный, имеющий свои особенности с четко выраженным функционалом. Однако с позиций общего процесса рефлексии процесс моделирования начинает приобретать более четкое оформление в части формирования требований к создаваемым моделям. Действительно, если рассмотреть общие требования, предъявляемые к моделям, то к ним можно отнести: инге-

165 Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология. – М.: СИН-ТЕГ, 2007. –

С. 274.

92

рентность, простоту, адекватность, где под ингерентностью понимается такое свойство модели, которое обеспечивает ей достаточную степень согласованности со средой, т.е. модель должна быть не каким-то чужеродным элементом, а естественным средовым компонентом. Простота модели как требование, с одной стороны обладает предельной понятностью, так как ее необходимо использовать как рабочий инструмент, как инструмент коммуникации, как основа для согласования интересов сторон. Простота всегда выступает мерилом истинности и объективности отражения реальности. С другой стороны, создание простых моделей, это, скорее всего, уникальные идеи и находки. (Бритва Окама) Адекватность обычно означает, что модель для конкретных целей субъекта достаточна и позволяет осуществить его интересы.

Введение основных требований к моделям не уменьшает разнообразия возможных моделей, но позволяет более четко ориентироваться в модельном пространстве.

Рассмотрим важнейшие тренды, в условиях которых формируется сегодня новая управленческая парадигма и которые могут оказывать значительное влияние на формирование моделей (табл. 2.1). Можно выделить несколько таких трендов, с которыми связан сегодня менеджмент:

166 Полонский С.Ю. Стратегическое управление прибыльным ростом корпорации с учетом динамики потребительской ценности: автореф. дис. … д-ра экон. наук. – СПб., 2007.

93

Окончание табл. 1.2

– с новой философией качества – организационным со-

вершенством. В современном деловом мире возможности достижения долгосрочных конкурентных преимуществ все больше связываются с ростом качества менеджмента. Признается уста-

новка «from the management of quality to the quality of management»170 (от управления качеством к качеству управления), которая знаменует смену приоритетов в восприятии менеджмента и, очевидно, требует уточнения как самого понятия «качество менеджмента», так и критериев его оценки для целей

167Джаафари А. Управление проектами в век хаоса, или изучение профессионализма в 21 веке [Электронный ресурс]. – URL: Executive.ru

168Существует много определений. Архитектура (согласно «Federal Enterprise Architecture Framework») является стратегической информацион-

ной основой, определяющей структуру бизнеса, информацию необходимую для ведения бизнеса, технологии, применяемые для поддержания бизнес – операций, процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение/появление новых бизнес – потребностей.

169VBM – Value Based Management – Система менеджмента, ориенти-

рованная на стоимость.

170Shiba Sh., Walden D. Four practical revolutions in management. Systems for creating unique organizational capability / Published by Productivity Press and Center for Quality of Management.

94

управления. Вершиной качества менеджмента выступает организационное совершенство, гармоничный баланс регулярного менеджмента и управляемых механизмов саморазвития;

–с новой моделью менеджмента. Сегодня доминируют организационно-управленческие инновации, связанные с применяемой бизнес-моделью. Г. Хеймел в своей статье четко отразил данный эффект «за последние сто лет наибольшего повышения

производительности добились компании, которые выбрали именно управленческие инновации»171. «Другими словами, средняя технология, реализуемая в рамках отличной бизнес-модели, мо-

жет оказаться более полезной, чем отличная технология, встраиваемая в среднюю бизнес-модель»172;

–с лидерством. Речь идет о новой философии «трансформационного лидерства»173. Обучение и практика по «ходу дела», критическое сомнение, творческий синтез и действие, совершенствование знаний, практических навыков ценностных качеств и оптимизма;

–с партнерством. Опыт ряда ведущих стран и корпораций, которые в качестве ключевой компетентности современного делового мира приняли «умение сотрудничать», подтверждает перспективность данного выбора. «Можно предполагать, что именно этот опыт («умение сотрудничать»), а не техническое развитие, достаточно резко отделяет передовые страны от остального мира», и, с другой стороны, «если постараться обратить внимание на систему работы российского делового мира, то нельзя не заметить слабость попыток «бессистемного» управления сложными

экономическими и общественно-политическими интеграционными процессами»174;

– с поведенческой экономикой, которая и раньше весомо за-

являла о себе, формируя новую философию бизнеса, ориентированную на понимание иррациональных мотивов поведения персонала, клиента, партнера и которая активно заявила о себе в ходе кризиса 2008 года – «кризиса доверия». «Наибольшую пользу поведенческая

171Хеймел Г. Что есть что в управленческих инновациях // Harvard Business Review. – 2006. – Март.

172Чесбро Г. Открытые инновации / пер. с англ. В.Н. Егорова. – М.:

Поколение, 2007. – 336 с.

173Джаафари А. Управление проектами в век хаоса, или Изучение профессионализма в 21 веке [Электронный ресурс]. – URL: Executive.ru.

174Сухотин А.Б. Расчеты оценок координации экономического развития регионов РФ // Научные труды ИНП РАН / под ред. А.Г. Коровкина. –

М.: ИНП, 2005. – Т. 4.

95

экономика приносит в вопросах, в которых мы разбираемся хуже всего: например, готовность рисковать и поощрение, лояльность клиентов иих привычки»175 имного другихаспектов;

–с принятием решений в условиях тотальной неопреде-

ленности. Наукой и практикой доказано, что «в условиях неоп-

ределенности традиционные подходы к стратегии могут быть откровенно опасны»176. Необходимо преодоление «бинарного мышления» руководителей, нужны процессы принятия решений на разных уровнях неопределенности, например, «четко прогно-

зируемое будущее, альтернативное будущее, широкий диапазон вариантов, полная неопределенность»177;

–с новой информационной архитектурой бизнеса. Анали-

зировать неопределенность важно, и самыми точными экспертами в этой сфере являются сами руководители. Вместе с тем очевидно и то, что это новая логика поведения и новые процессы, которые должны выстраиваться в контексте: «организация улавливает значимые перемены и реагирует на них почти в момент их нарождения. Ей нет необходимости прогнозировать, какие новые пункты добавятся к повестке дня – она отметит их в момент появления: имея систему раннего оповещения, обладая искусством быстрой разработки и внедрения новых методов работы, создав

организационную инфраструктуру, которая поддерживала бы решение двух первых задач»178.

Подводя итог систематизации важнейших аспектов, связанных с методологией управления и места бизнес-моделей, необходимо сформировать представление о ее инновационных характеристиках. Инновации в организации могут проявляться в самых разнообразных аспектах, например, инновационное решение проблем, реинжиниринг бизнес-процессов, новые технологии, новые продукты и услуги. Вместе с тем по степени возрастания потенциального влияния инноваций на результативность деятельности организации приоритет все больше отдается коренным

175Ариели Д. Конец рациональной экономики // Harvard Business Review. – 2009. – Октябрь.

176Управление в условиях неопределенности // Сборник статей: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 213 с. - (Серия «Классика «Harvard Business Review»).

177Там же.

178Хэммер М. Готовьтесь к непредсказуемому будущему: создание системы раннего оповещения // Материалы с сайта [Электронный ресурс]. – URL: http://www.elitarium.ru/

96

преобразованиям в модели бизнеса. Почему? Постараемся дать ответ на данный вопрос.

Анализ известных бизнес-моделей (приложение 1) позволил выявить ряд свойств, на основании которых можно судить о возможности их применения для целей управления инновационным развитием. Так, Г. Чесбро выделил у бизнес-модели следующие функции: «сформировать сущность ценностного предложения, то есть той ценности, которую создает для пользователей предложение, в основе которого лежит данная технология; идентифицировать рыночный сегмент, то есть тех пользователей, для которых эта технология полезна, и цель, для которых она будет использоваться; определить структуру цепи ценности фирмы, которая требуется для создания и распространения предложения, и дополнительные активы, требующиеся для поддержки позиции фирмы в этой цепи; уточнить механизм(ы) генерирования доходов для фирмы и оценить структуру затрат и целевую валовую прибыль при использовании предложения, учитывая выбранные варианты ценностного предложения и структуры цепи ценности; описать позиции фирмы в сети ценности, связывающих поставщиков и заказчиков, в том числе идентифицировать потенциальных дополнительно участвующих фирм и конкурентов; сформулировать конкурентную стратегию, при которой инновационная фирма получит преимущество над соперниками и сохранит его». Важная задача, которая была решена Г. Чесбро, – это формулировка шести критериев (требований к бизнес-модели), выполнение которых, по мнению исследователя, дает компании значительные конкурентные преимущества.

Каждая преуспевающая компания имеет свою бизнесмодель. Систематически пересматривая ее компоненты, руководители смотрят, как с помощью тех или иных ключевых ресурсов и ключевых процессов создается продукт и насколько принятая модель выгодна компании. Вместе с тем компаниям не стоит без серьезного повода изменять сложившуюся бизнес-модель. Зачастую они и без радикальной перекройки прежней бизнес-модели создают революционные продукты. Таких примеров в бизнесе много, особенно показателен опыт компании «Procter & Gamble». Эта компании является признанным лидером в производстве товаров для дома, большинство которых она создала в рамках своей существующей бизнес-модели.

Но иногда ради дальнейшего развития приходится не только выходить на новый рынок, но и разрабатывать новую бизнес-

97

модель. Когда это обосновано? Тогда, когда нужно довольно сильно изменить все ключевые компоненты прежней бизнесмодели. На самом деле все, конечно, не так просто. По известным источникам можно привести пять стратегических причин, согласно которым действительно стоит создавать новую бизнесмодель:

1.Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей рынка, для которых пока нет адекватного предложения, – существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности «демократизировать» продукт на развивающихся рынках.

2.Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель. Или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в «гражданских» товарах, или наоборот).

3.Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения «работы», которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Известен пример компании «FedEx» на рынке курьерских услуг. Она не пыталась потеснить конкурентов низкими ценами или напористым маркетингом, она четко осознала, что нужно людям: быстро, в целости и сохранности получать посылки. Но это вполне законное желание пока никто не смог удовлетворить, а стало быть, нужно раньше других занять эту пока пустующую нишу. И «FedEx» создала новую бизнес-модель и на многие годы обошла своих конкурентов.

4.Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент. Если автомобиль «Nano», как и задумано, окажется по карману рядовым индийцам, это сильно усложнит жизнь другим автопроизводителям. Похоже, тогда события будут развиваться по сценарию 30-летней давности: тогда металлургические мини-заводы, производившие дешевую и поначалу не слишком качественную сталь, начали вытеснять комбинаты с полным циклом.

5.Когда смещается «центр тяжести» конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представления о приемлемом качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли

98

«подтягивается» к этим стандартам, и вся она становится более или менее одинаковой. Компании «Hilti» нужно было изменить бизнес-модель отчасти потому, что на глобальный рынок вышли «дешевые» производители; со своей продукцией нижнего ценового диапазона, но приемлемого при такой стоимости качества, они начали потихоньку оттеснять в сторону производителей дорогого высококлассного оборудования.

Таким образом, несмотря на то, что ментально продолжает существовать паттерн поведения, что обновление бизнеса компании обычно начинается с создания инновационного продукта или технологии, в действительности революционные прорывы никогда не сводились только к созданию и выводу на рынок новой технологии или продукции. Конкурентный успех обычно сопровождался созданием соответствующей бизнес-модели. Примечательно по этому поводу высказывание Боба Хиггинса, основателя и главного партнер компании «Highland Capital Partners». «Обо-

рачиваясь назад, я думаю, что мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию. И добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель». К аналогичному выводу пришел и Генри Чесбро (H. Chesbrough), что успешная инновация часто требует создания, как минимум, новой, инновационной бизнес-модели. «Впрочем, порой у потенциально перспективной новой технологии может не быть очевидной бизнесмодели. Другими словами, средняя технология, реализуемая в рамках отличной бизнес-модели, может оказаться более полезной, чем отличная технология, встраиваемая в среднюю бизнесмодель»179. Поэтому самая важная роль бизнес-модели – «создать эвристическую упрощенную когнитивную карту, начинающуюся с демонстрации технических ресурсов и заканчивающуюся показом социальных результатов»180.

Помимо других преимуществ, бизнес-модель создает общий язык, помогающий стыковать технические виды деятельности и виды деятельности, связанные с бизнесом, применяемые в инновационном процессе 181.

Компании, которые не занимаются инновациями, в итоге прекращают свое существование. Наиболее важным выводом,

179Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных техноло-

гий. – М.: Поколение, 2007. – С. 126.

180Там же. – С. 132.

181Там же. – С. 279.

99

подчеркивающим критическое значение в выборе компанией новой бизнес-модели, является вывод о том, что, сталкиваясь на определенном этапе с проблемами ведения бизнеса, компании предпочитают преодолевать их путем наращивания интенсивности своих усилий. Последуем совету Красной Королевы (Кэрол Л. «Алиса в Зазеркалье») о том, что сегодня, чтобы только оставаться на месте, нужно бежать гораздо быстрее. Исследование, проведенное по проблемам развития сенсорных способностей компании, говорит о том, что сегодня необходимо просто бежать по другому, «инновационно», иначе наращивание интенсивности ни к чему не приводит.

«Три базовых компонента бизнес-модели: это ценностное предложение для клиента, конфигурация сети ценностей для создания ценностей, гарантии удовлетворенности соответствующих заинтересованных сторон и, следовательно, устойчивость бизнесмодели»182. Важнейшей компетенцией является способность тестировать (сенсорные способности компании) четыре приоритетных вектора изменений: динамика изменений потребностей; современность технологий; организованность сети взаимодействия (инфраструктура); адекватность модели результативности.

Существует методологический вопрос о возможности выделения инновационных свойств бизнес-модели. Для определения инновационных свойств бизнес-моделей рассмотрим, во-первых, понятие инновационности, с которым связывается конкурентный успех в бизнесе.

Инновационные свойства бизнес-модели можно сформировать в три группы: наличие элементов новизны при создании модели; наличие свидетельств ее практического внедрения; наличие реального конкурентного результата от внедрения модели. Так, использование новых подходов и концепций в области менеджмента для развития бизнес-модели может давать широкий спектр элементов новизны. Для того чтобы представить данный спектр, достаточно сформировать матрицу возможных новшеств, взяв за основу подходы к формированию бизнес-моделей (приложение 2), и рассмотреть примеры возможных изменений в рамках рассмотренных подходов. Важнейшим элементом новизны будет включение механизмов управления модельными рисками.

182 Escaping the Red Queen Effect in competitive strategy: sense-testing business models / S.C. Voelpel, M. Leibold, E.B. Tekie, G. Von Krogh // European Management Journal. – 2005. – 23(1). – Р. 37–49.

100