Как возник менеджмент?

Начало истории развития менеджмента было положено мыслителем Платоном, который написал труды о том, что должно существовать разделение труда для достижения высоких результатов. Затем Сократ внес свою лепту, отметив, что независимо от рода деятельности у работника обязанности одинаковы, главное – правильно распределить рабочую силу и полномочия, тогда процесс производства будет гораздо эффективнее. Позднее Катон Старший описал, как управляющие отчитывались перед владельцем о проделанной работе и делали ему отчеты о прибылях по сравнению с предыдущими результатами.

Современные ученые и экономисты по крупицам собирали историю возникновения и развития менеджмента, выявив основные факторы, которые воздействовали на эволюцию менеджмента от простых идей к науке:

• развивалось общественное, а потом и промышленное производство;

• появились новаторы и теоретики, которые собирали и обобщали полученный опыт;

• начала развиваться логика менеджмента на основе двух вышеприведенных факторов, которая вывела систему принципов в работе и сделала менеджмент наукой.

Историческое развитие менеджмента

Как видно, история возникновения менеджмента базируется на опыте, собранном еще нашими далекими предками. Было подмечено, что пользуясь определенными правилами разделения труда и правильной мотивацией, любая деятельность начинала приносить гораздо лучшие результаты. С годами основные принципы не изменились, а лишь с каждым витком развития цивилизации стали обрастать дополнениями и новыми подходами к подчиненным.

Основные этапы истории развития менеджмента:

1. Древний период. Самый длительный, с 9 тысячелетия до н.э. по XVIII век. Период накопления знаний и опыта.

2. Индустриальный период с 1776 г. по 1890 г. Управление трудом было классифицировано и разделено по формам труда. Этим мы обязаны А. Смиту. Менеджмент становится учением, и его активно применяют в управлении как производством, так и государством.

3. Период систематизации с 1856 по 1960. Менеджмент активно и стремительно развивается, появляются новые учения и подходы к вопросам эффективного управления, начинается отсчет истории развития менеджмента как науки, появляются первые менеджеры – представители владельца на рабочих местах.

4. Информационный период, с 1960 до сегодняшнего для. Логический процесс можно выразить математически, используя вычислительную технику. Это дает возможность быстрее выбирать программу работы. Происходит пересмотр внутренних структур организаций, в истории развития менеджмента появляются новые формы внутреннего планирования: имитационное моделирование, метод анализа, математическая оценка управленческих решений. Без этих форм не обходится ни одно современное направление науки.

Сегодня история развития современного менеджмента как науки постоянно пополняется новыми трудами и направлениями, это связанно с быстрым развитием человечества во всех отраслях

30) По прогнозной эффективности выделяют:

• ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

  • неэффективные — не позволяющие решить проблему; рациональные — позволяющие решить проблему;

  • оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

• синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

• асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

48) Социальные системы условно можно раз делить на следующие виды: социально-политические (политические партии, общественные движения и т.д.), социально-культурные (твор ческие, научные, просветительские сообщества и т.п.), социальные и экономические.

   Экономическая система пред ставляет собой способ, каким общество производит и распределяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы для удовлетворения потреб ностей населения.

   Социальная система ха рактеризуется тем, как используются человеческие ресурсы, какое ка чество жизни предоставлено членам общества, каким образом реали зуются творческие и самодеятельные силы общества в целом, его от дельных подсистем.

   Факторы производства — это ресурсы: земля, труд, капитал и предпринимательская способность, которые общество использует для производства товаров и услуг.

   Факторы социальной сферы — человеческие ресурсы, ум и талант человека, профессиональная деятельность, мотивация к труду, усиленная в социальной организации

   Самый лучший способ выявить различия между разными типами организаций общественной жизни — сравнить степени свободы, ко торую они предоставляют индивидам в овладении факторами произ водства и реализации их коренных интересов.

   Любая система является совокупностью элементов. Элемент — всегда структурообразующая часть системы (например, предпри ятие — элемент производственного объединения (корпорации) как сис темы; вместе с тем само предприятие представляет собой сложную со вокупность элементов — цехов и служб). Элементу присуще одно или несколько свойств, которые определяют его место во внутренней орга низации системы. Свое назначение элемент может выполнять только при условии, если будет взаимодействовать с другими элементами сис темы.

 

49) Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетча тую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и тех ническую помощь руководителю проекта, с другой —руководите лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответ ствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые под чиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководите лям подразделений, отделов (рис. 1.11).

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов об ладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Но для этого необходимо одновре менно с введением новой структуры провести изменения в систе мах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести но вые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работни ков к самовыражению и саморазвитию.

50-24)

51) Семь ключевых навыков, которые должен освоить каждый руководитель, представляют собой набор основополагающих принципов поведения, которые необходимы для результативного выполнения задач. Эти семь навыков не являются обособленными: они тесно взаимосвязаны друг с другом. Применять их следует с учетом требований ситуации.

1. Знать своих людей и свой бизнес. Мы постоянно подчеркиваем необходимость знать основательно свою область бизнеса, т. е.досконально понимать процессы, благодаря которым вы зарабатываете деньги, выходящие за пределы умения читать отчет о прибылях и убытках. Постигшие умом и сердцем все премудрости своего бизнеса хорошо представляют себе и заключенные в нем риски.

В современной сложной экономической ситуациизнать своих людей столь же важно, как и знать свой бизнес. Для этого требуются скрупулезная оценка персонала и объективная обратная связь. Важно развивать в себе умение слушать, собирать мнения и идеи, пускай даже не такие убедительные и четкие, как вам бы хотелось. Прислушивайтесь к своим сотрудникам, и вы поймете, кто из них реалистичен, кого не смущают препятствия, кто полон решимости провести в жизнь стратегические планы. Заодно это поможет вам более точно оценить, способна ли ваша организация к радикальным переменам в неблагоприятных условиях и выходу на лучшие позиции в перспективе, когда ситуация нормализуется.

Надо, чтобы и ваши люди знали вас не хуже. Когда бизнес подвергается испытанию на прочность, необходимо, чтобы вы как руководитель все время были на виду, чтобы вы излучали уверенность и решительность, чтобы к вам поступало как можно больше непредвзятой и неотфильтрованной информации. Помните, что сотрудники постоянно отслеживают сигналы, исходящие от руководства. Любой незначительный сигнал будет немедленно принят и истолкован, причем не всегда верно.

2. Настаивать на реализме. Бизнес-среда постоянно меняется, и завтра она не будет в точности такой же, как сегодня. Никто не знает, долго ли продлится спад или как будет происходить процесс восстановления. Реалист признает условия неопределенности. Непредвиденные события постоянно будут менять статус-кво, поэтому принимать все на веру или управлять бизнесом исходя только из прошлого опыта — это верный способ пустить бизнес под откос.

Живя в условиях неопределенности, не стоит пасовать перед ней. Стратегические планы все равно нужно выполнять, даже если под давлением обстоятельств они могут измениться. Недостаточно лишь получать и изучать отчеты, необходимо собирать информацию на местах и наблюдать за поведением потребителей непосредственно в местах продаж.

Кроме того, быть реалистом означает иметь четкие представления о ситуации во внешнем мире, за пределами вашего бизнеса, а также быть готовым адаптировать его к изменяющейся реальности. Необходимо оценивать, какие угрозы критичны для выживания вашего бизнеса, а также уметь отделять их от тех, бороться с которыми лишь себе дороже.

3. Четко определять цели и приоритеты. Нынешние изменения в мире заставляют нас постоянно держать экзамен на умение четко определять цели и приоритеты. В 2008 году, например, первостепенной задачей множества компаний было грамотное управление денежными средствами. Теперь требуется еще умело управлять рисками и определять приоритеты между долгосрочными и краткосрочными целями, что требует большой компетентности. Выбор неверных целей может погубить компанию. Между тем руководители часто ошибаются в постановке целей только потому, что не могут реалистично оценить, способны ли его сотрудники достичь их. Правильно сформулировать цели — это только первый шаг. Ведь потом персонал компании должен выполнить намеченное, а значит должны быть четко определены приоритеты и контрольные точки.

4. Систематический контроль за исполнением. Это обязательный этап выполнения планов и задач гарантирует, что всем будет ясно, кто за что отвечает и каковы контрольные точки на пути к поставленной цели. Если этого не делать, у исполнителей не будет четкого представления о своей роли в общем деле. Интервалы между контрольными точками нужно по возможности сократить, тогда останется меньше возможностей отстать от плана: информация должна поступать быстрее и в более детализированной форме, чтобы все были в курсе, как идет реализации стратегии. Чтобы контроль за исполнением был эффективным, за анализом ситуации должны непременно следовать действия. Что толку, что вы знаете об опасности, если у вас не хватает смелости громко заявить об этом?

5. Вознаграждать успешных сотрудников. Вознаграждения чрезвычайно важны для успешного выполнения планов. Однако здесь часто встречается перекос в сторону краткосрочных результатов, а подчас и вознаграждение за сомнительные достижения. Например, в погоне за большими бонусами банковские сотрудники могут заключать больше рискованных сделок.

Чтобы должным образом вознаграждать успешных сотрудников, надо для начала определиться, кого считать успешными. Успешный сотрудник — это тот, кто результативно выполняет поставленные перед ним цели и задачи. Часть целей по своей сути краткосрочны, и система вознаграждения должна это учитывать. Существуют и долгосрочные цели, где в течение определенного времени нам неизвестно, достигли мы их или нет. Работающих над этими целями сотрудников следует вознаграждать по достижении результата, однако часть вознаграждения следует выплачивать раньше, по мере достижения промежуточных целей. Если цели рассчитаны на отдаленную перспективу, компании следует выплачивать компенсацию только после того, как цель будет достигнута, поскольку лишь по достижении цели компания сможет в полной мере оценить вклад каждого исполнителя. Руководители компаний обязаны нести ответственность за установление адекватного вознаграждения результативным работникам.

6. Развивать способности и навыки сотрудников. Даже в трудные времена найдутся способы инвестирования в будущее компании, одним из которых является дополнительное обучение и тренинг сотрудников. В неблагоприятных обстоятельствах у вас меньше возможностей продвигать перспективных сотрудников, но всегда можно найти способы развить их навыки и способности, обогатить знаниями, а заодно и оценить, кто на что способен. Больше всего вам понадобятся люди, способные держать удар и не падать духом: ведь от нытиков и скептиков толку не будет. Также проанализируйте, кого из ваших сотрудников новые обстоятельства и реализуемая вами стратегия могут вывести на передний план.

7. Познать самого себя. Как показывает жизнь, заняв высший пост в компании, руководитель либо работает над собой и совершенствуется, либо раздувается от важности и почивает на лаврах. Но даже если генеральный директор развивается как личность, его подстерегает синдром «начальник всегда прав», который душит столь необходимые в любом деле споры и дискуссии. Поэтому вам придется работать над собой, чтобы держать в узде собственное эго и не стесняться признать, что есть вещи, в которых вы не очень сведущи. Не позволяйте заглушить свой навык слышать и слушать других. Вам это необходимо не только потому, что суждения специалистов помогут заполнить пробелы в ваших знаниях. Этот навык еще позволит вам поддерживать контакт с теми сотрудниками, кто готов и не боится донести до вас разные точки зрения и дурные вести.

53) Профессиональная карьера- это активное достижение человека успехов в профессиональной деятельности. Она связана с профессиональным становлением и мастерством. В её содержание также включается более высокая оплата труда улучшение бытовых и жилищных условий продвижение по служебной лестнице занятие определенных постов и должностей приобретение свободы в принимаемых решениях общественная оценка трудовых заслуг личная удовлетворенность профессиональной деятельностью