В.А. Розанова Психология управления

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

мую работу. Такой субъект относится к своей деятельности как к по­ денной работе, которая ему до смерти надоела / 4 / .

В противоположность таким людям, Э. Шорстром приводит при­ меры актуализации личности Ярким примером такой личности он называет Авраама Линкольна. Когда первая попытка быть избран­ ным в Конгресс потерпела неудачу, он сказал; "Если добрые люди, руководствуясь своей мудростью, сочтут нужным держать меня на заднем плане — ну что же, значит, так надо. Я слишком хорошо знаком с разочарованием, чтобы огорчаться по этому поводу". А Линкольн хорошо знал, что всякое соревнование неизбежно со­ здает победителей и побежденных, но жизнь при этом продолжает­ ся. Поэтому следует спокойно готовиться к следующей попытке по­ бедить / 4 / .

Манипулятор в противоположность актуализатору очень лю­ бит управлять. Он является рабом этой своей потребности. Но здесь проявляется определенный парадокс: чем больше он любит управлять, тем сильнее в нем потребность быть управляемым кем-то /4/ .

В каждом из людей, по свидетельству известного психолога Ф. Перзла, есть два начала, которые он называет "собака сверху" и "собака снизу" "Собака сверху" выражается стремление командовать, подчи­ нять, давить авторитетом.

"Собака снизу" — это пассивное начало, выражающее потреб­ ность подчиняться, слушаться, соглашаться Каждое из этих двух начал может проявляться манипулятивно или творчески / 2 / ,

Э. Шостром пришел к выводу о том, что манипулятор — это многогранная личность с антагонистическими противоположностя­ ми в душе, а актуализатор — многогранная личность с взаимодо­ полняющими противоположностями / 4 / .

В качестве субъекта и объекта вос­ приятия может выступать не только от­ дельные личности, но также группа лю­ дей. При этом возникают так называемые

групповые эквиваленты личности. Так, например, показателем группы может бьггь отрицательное отношение к представителям других групп или выработанная в совместной деятельности система полярных категорий восприятия и оценки людей.

При восприятии людьми друг друга можно выделить несколько возможных ситуаций:

в. А. РОЗАНОВА

а) когда одна личность воспринимает отдельную личность (я — он), б) когда отдельный индивид воспринимает целую группу (я — они); в) когда целая группа воспринимает отдельную личность (мы — он), г) когда одна группа людей воспринимает другую группу (мы — они) Представление человека о том, как воспринимают его другие

люди, в определенной степени определяет его поведение Часто люди стремятся произвести определенное впечатление на окружа­ ющих, что является источником и основой процесса взаимного по­ знания людей / 3 / .

В процессе общения люди стараются понять содержание "мно­ гоярусных" представлений, а это может приводить к плохому пони­ манию между людьми. Разнообразные допущения и предположения о том, как нас воспринимают другие люди, могут способствовать неправильному взаимопониманию.

Например, в практике возможно приписывание оценок и сужде­ ний на свой счет, которые другие не выносили, а человек сам себе их внушал. Таким образом, человек может проецировать на вне­ шний мир собственные сомнения и подозрения, которых в действи­ тельности и не было / 3 / .

Образ своего "Я" и самооценка личности являются очень важ­ ными психологическими факторами, лежащими в основе взаимоот­ ношений между людьми Самооценка включает мысли, оценки„суждения относительно самого себя, которые четко осознаются человеком.

Сюда же относятся и те оценки, которые выносит сам себе чело­ век, но которые до конца им не осознаются, но волнуют его и бес­ покоят / 2 / .

Поэтому некоторые элементы внутреннего "Я" не дают покоя че­ ловеку, и он хочет избавиться от них. Вместе с тем, они становятся источником трудностей и проблем восприятия и понимания окружа­ ющих людей. Чаще всего такими элементами становятся внутренние конфликты личности, которые нередко вызываются наличием у чело­ века чувств, внутренне им не принимаемых, хотя они не всегда явля­ ются отрицательными

Нерешенные жизненные проблемы и внутренние конфликты зат­ рудняют понимание людьми друг друга В этом случае часто гово­ рят: "Человек, отягощенный своими проблемами". В подобных ситу­ ациях человек не в состоянии справиться с собственными

в. А. РОЗАНОВА

Размеры "пространств" личности в начале общения с другим человеком

1 2

3 4

Размеры "пространств" в результате установления близких и подлинных взаимоотношений

Когда человек ведет себя открыто, другие люди могут узнать о нем больше, а это увеличивает возможность взаимопонимания Если человек закрывается от других, то он хуже начинает осознавать

обратной связи состоит в оказании помощи другим людям осознанать их поступки, как они влияют на наше поведение и состояние Существуют правила, которые могут повысить эффективность обратной связи в процессе общения Эти правила необходимо знать каждому руководителю Правила общения (см таблицу 1), а также

правила реагирования на обратную связь (см. таблицу 2)

Таблица 1

Правила общения

1 В замечаниях, которые вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенности поведения вашего партнера

2. Следует больше говорить о наблюдениях, а не о заключениях На­ блюдения — это то, что вы видели и слышали, а заключения — это ваша интерпретация, ваши оценки, суждения, основанные на фактах Не сле­ дует создавать впечатления, что ваши выводы отражают объективную реальность

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

3Не следует высказываться в форме оценок Если же вы высказыва­ ете некоторые оценки, пользуйтесь простыми категориями добра и зла, правильности и неправильности, приятности и неприятности и т п Оцен­ ки такого рода основываются на вашей системе ценностей Оценки не способствуют лучшему взаимопониманию в процессе общения

4В ситуациях, которые имели место, старайтесь сосредоточить вни­ мание на поступках недавнего времени, а не далекого прошлого

5Следует давать как можно меньше советов Лучше высказывать свои наблюдения, как бы делясь мыслями и информацией с партнерами

6Бессмысленно критиковать особенности поведения или личности партнера по общению, на которые нет возможности повлиять

? Для передачи нужной информации партнеру следует выбрать под­ ходящую ситуацию и адекватную форму ее передачи

Таблица 2

Правила реагирования на "обратную связь"

1 Следует внимательно слушать партнера по общению, чтобы пра­ вильно понять, что вам хотят сказать

2 Чтобы лучше понять, что вам говорят, полезно пересказывать ус­ лышанное Это поможет избегать приписывания того, что не говорилось в ваш адрес Обмен обратной связью связан со сложными эмоциональны­ ми переживаниями и включает системы психологической защиты

3 Обратная связь содержит субъективное представление о вас конк­ ретной личности, а не то, что вы в действительности представляете из себя Эти представления не являются полными и окончательными

4 Цель обратной связи заключается в гом, чтобы улучшить отноше­ ния и взаимопонимание между партнерами, а не изменить в обязательном порядке поведение /17, 19/

1.2. ПРОФИССИОИЛЛЬИОК ()iiiii.i<:iiMi<: рукоиодитиля

Наличие деловых и профессиональных навыков о б щ е н и я руко­ водителя с персоналом является основой его э ф ф е к т и в н о й деятель­ ности

ЧАСТЬ III. ГЛАВА t. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

Потенциал власти руководителя является весьма существенным фактором влияния на работников В социальной психологии выде­ ляются несколько разновидностей власти.

страхе перед наказанием. Основные приемы принуждения к вы­ полнению необходимых действий — замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и др.

2.Власть влияния. Общаясь руководителем, подчиненные ощу­ щают властную функцию как их непосредственного начальника, так и вышестоящего начальника. Сила власти в таком случае носит обобщенный характер

3.Власть компетенции. Благодаря своей профессиональной под­ готовленности руководитель наделен правом выступать не только в качестве эксперта, но и "судьи" по всем решаемым вопросам.

4Власть информации. Руководитель регулирует достзга инфор­ мации для своих подчиненных. Этим он осуществляет властное эоздействие на людей. От информации зависит напрямую деятель­ ность исполнителей.

5Власть должностного положения. Чем выше должностной статус руководителя, тем больше степень его властного влияния на работников. Процесс профессионального общения осуществляется по вертикали подчинения.

6.Власть авторитета. Пользующийся авторитетом руководи­ тель осуществляет свое влияние без демонстрации власти. Люди повинуются ему без протеста.

7.Власть награждать и миловать. Люди охотно повинуются тем, кто имеет право награждать и миловать. Власть такого рода сродни силе /2 /

Разные руководители по-своему используют описанные выше фор­ мы власти Нет такого руководителя, который бы не применял тот или иной вариант власти По-настоящему эффективный руководитель ста­ рается использовать свою власть таким образом, чтобы не нарушать правил профессионального общения со своими работниками.

Консультанты по вопросам управления из США Лорн С. Планкетт и Гай А Хейл предложили схему общения руководителей с подчиненными / 5 / . Основными ее пунктами являются:

в. А. РОЗАНОВА

/. Уметь предвидеть реакцию подчиненных.

При изменении управленческих ситуаций руководители должны четко представлять себе возможность действий своих сотрудников. Для этого необходимо знание закономерностей человеческого пове­ дения, как индивидуадьного, так и внутри рабочих групп. Большое внимание при этом нужно уделять потребностям и интересам лю­ дей, учитывая характер индивидуальных ценностей, идеалов и дру­ гих мотивационных образований.

2. Обеспечивать надежную информацию.

Руководитель не всегда располагает правильной и надежной ин­ формацией из-за того, что люди часто думают не то, что говорят Это вносит существенные искажения в сведения о проблемах, це­ лях, задачах, с которыми приходится сталкиваться. Люди часто го­ ворят не то, что они видят в данный момент, а вносят свои оценки и интерпретации, даже когда их не просят этого делать. Поэтому бы­ вает трудно выделить истинные факты.

3. Управлять эмоциями.

Эмоции самого руководителя в ряде случаев усложняют контакты между людьми. Рз^ководитель должен контролировать свои эмоции, уметь ими управлять, обеспечивая, объективность видения ситуации При оценке своих подчиненных он должен избегать эмоционально окрашенных выражений и обобщений

4. Предъявлять исполнителям четкие требования.

Этот пункт предполагает ясность формулировок со стороны ру­ ководителя Он должен быть уверен, что подчиненные поняли ситу­ ацию. Руководитель может давать четкие и понятные работникам задания.

5. Заботиться об "обратной связи".

Налаживание "обратной связи" с подчиненными — одна из су­ щественных трудностей в процессе управления. Причем, "обратная связь" может быть как положительной, так и отрицательной. Быва­ ет, что подчиненный, выполнив задание, не знает, что сделал работу вопреки предъявляемым требованиям.

Несвоевременная информация об оценке исполнения может стать причиной несовпадений требований и результатов работы Правиль­ ная "обратная связь" является необходимой для выполнения обя­ занностей исполнителей

ЧАСТЬ III. ГЛАВА 1. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

6. Побуждать интерес к работе.

Слово "интерес" употребляется в психологии в двух разных зна­ чениях' а) как форма удовлетворения потребностей человека и б) как положительное эмоциональное отношение к предмету или про­ цессу деятельности Для побуждения интереса к работе имеется в виду второе значение.

Реализация тактики эффективного профессионального общения руководителя со своими подчиненными осуществляется с помощью различных мотивационных приемов / 5 /

Среди них можно особо выделить следующие приемы.

1. Поддержание чувства собственного достоинства у под­ чиненных. Знающие психологию человеческого поведения руково­ дители понимают, что поддержание чувства собственного достоин­ ства у работников способствует повышению эффективности их'тру­ да. Для этого необходимо уметь правильно общаться с подчиненными

Мотивационные воздействия со стороны руководителя могут по­ ложительно воздействовать на самого работника Причем, руково­ дитель обязан выражать уверенность в способности подчиненного, что является дополнительным мотивационным воздействием на него. Снижение чувства собственного достоинства у исполнителей при­ водит к отрицательным результатам в их работе

2. Применение положительно)! стимуляции.

Руководители обычно интуитивно или сознательно используют метод положительной стимуляции поведения исполнителей Исполь­ зование этого приема позволяет правильно прогнозировать возмож­ ности в работе исполнителя

Выработка у человека ожидания положительной реакции на же­ лательные действия и негативной реакции на отрицательные дей­ ствия может быть эффективным средством в управлении поведени­

Внимательное слушание подчиненного имеет сильное стимули­ рующее значение Руководитель, хочет он того или нет, сообщает о своем отношении к сотруднику, используя при этом также и невер­ бальные средства общения — мимику, жесты и т.п. При неумении руководителя слушать подчиненного создается отрицательное отно­ шение исполнителей к своему начальнику

в. А. РОЗАНОВА

4. Сосредоточение внимания на задаче.

Неумелые руководители в ряде случаев акцентируют свое вни­ мание на личности подчиненного В связи с неадекватным восприя­ тием ситуации руководитель дает задания, часто не соответствую­ щие возможностям исполнителя

Связь лидерства с управлением

Лидерство связано с управлением по следующим направлениям:

2. Организация и коррекция деятельности работников (постанов­ ка ясных целей, координация усилий, оценка полученных ре­ зультатов, выполнение роли ведущего),

2.Мотивирование деятельности подчиненных (создание поло­ жительного отношения к работе, придание уверенности членам группы, создание групповой синергии и др.);

3 Обеспечение представительства группы (представление ин­ тересов группы за ее пределами, определение возможностей и перспектив развития группы)

Проблематика лидерства до настоящего времениостается во многом еще не исследованной, несмотря на значительную литера­ туру по этому вопросу.

Обычно с понятием лидера связывается представление о фор­ мальном лидере, официальном руководителе. Но внутри групп мо­ жет быть свой лидер, который не является руководителем по долж­ ности, но способен оказывать влияние или даже прямое воздей­ ствие на отдельных членов рабочей группы. Это — неформальный лидер. Он является скорее эмоциональным лидером, принимаемым всей группой, но не имеющим прав и полномочий, которыми обла­ дает формальный лидер См. приложения к главе 1

Основная обязанность любого руководителя состоит в организа­ ции деятельности малых групп, независимо от характера выполняе­