Лекция 4 Методические основы бюджетирования
1. Сущность и назначение бюджетного процесса.
2. Инфраструктура бюджетного процесса
3. Классификация бюджетов предприятия
4. Организационная структура и процесс бюджетирования
1. Сущность и назначение бюджетного процесса.
Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства, а на макроуровне процедура принятия годового бюджета Государственной Думой является одним из наиболее модных сюжетов отечественных средств массовой информации. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на макроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности компании.
Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет.
Бюджет — это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:
• использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;
• привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;
• доходам и расходам;
• движению денежных средств;
• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).
Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность).
Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет — это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.
Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) — подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».
Таким образом бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями — центрами ответственности (за исключением случая долгосрочного индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития компании на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия).
В противоположность этому, не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнения. Подобно тому, как каждый человек может пытаться планировать собственную жизнь, так и отдельные подразделения в рамках бюджетных показателей составляют собственные планы их достижения, которые служат лишь средством исполнения бюджета, но никак не самоцелью. Следовательно, бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.
Как мы увидим далее, набор этих показателей сильно варьируются в зависимости от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству подразделения. Например, обособленное дочернее предприятие холдинговой компании может получить бюджет в виде одной цифры — показателя чистой прибыли. Бюджет же производственных подразделений (цехов), полностью включенных в основной производственный (технологический) цикл предприятия, может состоять из длинного перечня показателей.
«Сквозной» характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.
Таким образом бюджет — это «верхушка айсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла, без «сквозного» охвата бизнеса.
Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, — это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование — это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще-то, технология бюджетирования во времени — это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (см. схему 1).
Таким образом бюджетный цикл — это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии — план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.
Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла, который, таким образом, «возвращается на круги своя» (иначе бы он не назывался циклом).