5.2. Стратегическое планирование и управление.

Характерная черта современного управления организацией — это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связан­ным с решением проблемы постоянного развития организации в соот­ветствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

 Стратегическое управление, как современный инструмент управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности играет значительную роль в управле­нии хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих организаций разрабатывают стратегию, но именно их деятельность существенно выше среднеотраслевой.

  По мнению аналитиков, в настоящий момент в управленческой прак­тике России механизм стратегического управления находится в про­цессе становления. Можно считать, что Россия вступила в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит разви­тие организаций. Наиболее заметно это в рыночной, негосударственной среде. Среди них наблюдается наибольшее количество банкротств. Это объясняется неудовлетворительной системой управле­ния: при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% — по планированию стратегии. В самостоятельном стратегическом управлении нет унифицированных рецептов. Оно строится в первую очередь на творческом подходе, основу которого составляет обобщение практики успешного решения стратегических задач. Это в подавляющем большинстве нехарактерно для наших бизнес-руководителей стратегического уровня. Что в свое время было отмечено на одном из заседаний правительства России Г.Грефом в бытность его руководителем Минрегионразвития.

Стратегическое управление представляет собой процесс, включающий разработку стратегии (стратегическое планирование) и ее реализации. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться решения поставленных задач. Поэтому стратегическое управление можно рассматривать как совокуп­ность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (этапов), которые логически вытекают один из другого:

1. Анализ среды.

2. Определение миссии и целей.

3. Выработка стратегии и принятие стратегического решения.

4. Реализация стратегического решения.

5. Оценка и контроль реализации стратегического решения.

Этапы 1 – 3 составляют процесс стратегического планирования, а этапы 4 и 5 - процесс реализации стратегического плана.

Для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления необходимо создание и функционирование двух подсистем: подсистемы стратегического планирования (орган управления) и подсистемы реализации стратегического плана (исполнительные подразделения).

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Этот процесс не отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно постоянно решать задачи, связанные с альтернативным выбором.

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой организация находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Основой стратегического управления и основным элементом стратегического планирования является выработка стратегии.

В теории и практике управления под стратегией понимается определение стратегической цели организации, общей концепции ее достижения (по ее достижении необходимость в ней отпадает), решения стоящих перед ней проблем и распределения необходимых для этого ресурсов.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется тактикой, которая представляет собой совокупность управленческих решений оперативных (краткосрочных-до 1 года и среднесрочных-до 3 лет) задач, обеспечивающих реализацию стратегии в существующих условиях.

Стратегия постоянно находится под влиянием изменений в окружающей среде, в первую очередь – во внешней и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития ее потенциала с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

- реальность (ошибочная стратегия может привести в тупик);

- этичность (обеспечивается «правильностью шагов»);

- внутренняя целостность;

- совместимость со средой;

-сбалансированность по ресурсам (соответствие возможностям организации);

- ориентированность на будущее.

Обычно организация разрабатывает несколько стратегий: генеральную– основную, отражающую способы осуществления миссии организации и несколько специальных на случай непредвиденных ситуаций.

Процесс разработки стратегии включает в себя три взаимоувязанных этапа, каждый из которых в свою очередь состоит из элементов.

1 этап: Планирование стратегии (как часть стратегического планирования) позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния:

- формулирование миссии организации и миссии управления;

- формирование стратегического намерения (представление о видимости перспективы, к которой необходимо стремиться)

- определение стратегической цели организации и цели управления;

- обоснование и выбор стратегии как определенного набора способов достижения организацией своей цели (на основе взаимоувязанного рассмотрения и тщательного анализа целевых установок, возможностей, предоставляемых внешней средой, потенциала организации и ее сильных сторон (рис. 11):

2 этап. Разработка программ и планов реализации стратегии (превращение стратегии в набор взаимоувязанных планов организации в целом, проектов подразделений, функциональных подсистем):

- разработка стратегического плана организации;

- разработка стратегических планов подразделений.

3 этап. Контроль и оценка (мониторинг деятельности организации):

- контроль хода выполнения планов;

- оценка достигнутых результатов;

- регулировка и корректировка (при необходимости).

Возможности

окружающей

среды

Цели

руководства

организации

Стратегия

организации

Потенциал

организации

Рис. 11 Логика формирования стратегии организации по взаимосвязи

воздействующих на нее факторов

Этап стратегического планирования завершается разработкой стратегического плана.

Стратегические планы могут различаться в зависимости от ориентации идей планирования на прошлое, настоящее или будущее. По этому признаку различают реактивное (ориентированное только на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (устремленное в будущее) и интерактивное (целенаправленно проектирующее будущее).

Реактивное планирование предполагает постановку целей главным образом на основе анализа предпланового периода. При этом считается, что ситуация, сложившаяся в прошлом, будет автоматически перенесена в будущее. Главная задача такого планирования – найти причину проблемы и устранить ее.

Достоинствами такого планирования относят постоянное обращение к прошлому опыту, сильное ощущение преемственности, сохранение традиций, создающие чувство уверенности в будущем у персонала организации.

К недостаткам относят отсутствие синергизма, абстрагирование от будущих изменений, отказ от партисипативности (т.е. планирование становится только функцией высшего руководства).

Инактивное планирование воспринимает существующие условия как приемлемые и формирует цели исходя из сложившейся ситуации, не считая нужным возвращаться в прошлое.

Позитивной стороной инактивного планирования являются постепенные и осмотрительные действия, которые не приводят, как правило, к катастрофическим последствиям.

Негативные стороны такого планирования – неспособность приспособиться к изменениям в плановом периоде и слабое использование творческого потенциала работников.

Для большинства отечественных организаций в настоящее время наиболее характерны реактивное и инактивное планирование.

Преактивное планирование – это упреждающее планирование, которое предполагает постановку целей с учетом будущих изменений во внутренней и внешней среде. Это планирование ориентировано на поиск оптимальных решений. Его основное преимущество – в адекватной оценке будущего в процессе формирования целей.

Недостатками преактивного планирования считаются слабое использование накопленного опыта, недостаточное внимание к повседневным нуждам организации, чрезмерное увлечение футурологией.

Интерактивное планирование характеризуется двумя основными особенностями, радикально влияющими на постановку целей. Во-первых, оно основано на принципе партисипативности (т.е. предполагает участие и мобилизацию творческой активности работников организации), и, во-вторых, оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере определяется усилиями персонала.

Преимущества интерактивного планирования отметил Р.Акофф на аналогиях:

- инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

- реактивисты пытаются плыть против него;

- преактивисты стараются оседлать его первую волеу;

- интерактивисты намерены изменять течение реки.

Однако с интерактивным планированием связаны две основные проблемы: во-первых, интерактивное планирование – это скорее идеальное построение, чем практическая модель и, во-вторых, даже с теоретической точки зрения отдельно взятая организация не может в необходимой мере контролировать будущее, она лишь эффективно приспосабливается к нему.

Стратегическое планирование в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются огромные усилия и большие затраты. Возникает необходимость создания служб, осуществляющих отслеживание (мониторинг) внешней среды и включение организации в эту среду (службы маркетинга, связей с общественностью и т.п.). Эти службы приобретают исключительную значимость.

Реализация стратегического плана является важнейшей составляющей стратегического управления. Она предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. Процесс реализации стратегии оказывает активное обратное влияние на стратегическое планирование, что еще более усиливает значимость фазы реализации.