4. Методы управления рисками
4.1. Методы воздействия на количественные показатели риска
Методы управления в наиболее общем виде представляют собой приемы и способы осуществления последовательных и непрерывных функций менеджмента. Иными словами, методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы управления.
В современной теории менеджмента методы управления классифицируются по самым различным признакам.
В зависимости от масштабов применения можно выделить общие, системные и локальные методы управления. Общие методы применимы практически в любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к конкретным системам управления, а локальные обращены к отдельным элементам управленческих систем.
По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления, применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности и т.п.
Методы воздействия на количественные показатели риска в литературе часто называют методами трансформации рисков в силу того, что они воздействуют на основные показатели, характеризующие свойство самого риска (рискового события) – вероятность ущерба и его размер. Все эти действия совершаются до наступления самого рискового события и ставят своей целью изменить что-то в ходе и последовательности дальнейших событий.
К числу наиболее часто встречающихся конкретных методов трансформации рисков (Risk control) относятся следующие:
отказ от риска;
снижение частоты ущерба или предотвращение убытка;
уменьшение размера убытков;
разделение риска (дифференциация и дублирование);
аутсорсинг риска.
В практике работы компании существуют крупные риски, которые можно даже признать катастрофическими для данной конкретной ситуации. Такие риски могут повлечь последствия столь серьезные, что компания не сможет продолжать свою деятельность, понеся такие потери. Размер ущерба по некоторым таким событиям можно сократить, а по другим – невозможно. Поэтому наилучшим методом работы с ними может быть попытка вообще избежать всех возможностей их возникновения, т.е. уклонение от опасностей как структурных характеристик соответствующих рисков. В этом и состоит метод отказа от риска (Risk avoidance).
Применение указанного метода означает, что причины возникновения крупных катастрофических для фирмы убытков ликвидированы. Поэтому целью и сутью использования данного метода управления рисками является создание таких производственно-хозяйственных условий, при которых шанс возникновения соответствующих убытков заранее ликвидирован. Этот метод управления рисками является особенно эффективным, когда велики вероятность возникновения убытков (реализации рисков) и возможный размер убытка. Пороговые значения вероятности и/или размера возможного ущерба, используемые для применения этого метода, отсекают те риски, которые не являются приемлемыми даже после использования других методов. Иными словами, метод употребляется в отношении рисков, параметры которых (вероятность и/или размер возможного ущерба) превышают указанные пороговые значения соответствующих показателей. Данный метод также способствует достижению граничного значения рискового капитала по портфелю рисков за счет исключения катастрофических рисков.
Однако не следует забывать, что есть риски, которые, даже имея катастрофические показатели ущерба, не подлежат полной ликвидации, например, это риск банкротства, существующий в большей или меньшей степени для любого коммерческого предприятия. Кроме того, иногда избегание некоторых рисков приводит к необходимости кардинального изменения всей деятельности компании, например, сферы деятельности, профиля, целевых рынков и др. Если же риск банкротства оценивается предпринимателем как неприемлемо крупный (например, потенциальный предприниматель видит, что в новое дело надо вложить средства, в случае потери которых он или его семья обречены на нищету или непосильные долги), то это может привести к отказу от начала предпринимательской деятельности.
Суть метода предотвращения убытка (Loss prevention) состоит в проведении предупредительных (превентивных) мероприятий, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятного события. Это означает, что данные меры будут влиять на такую характеристику риска, как уязвимость соответствующего объекта или субъекта.
Применение этого метода оправдано в случаях, если:
вероятность реализации риска, т.е. вероятность наступления убытка, достаточно велика;
размер возможного ущерба как правило, небольшой.
Использование данного метода управления рисками связано с разработкой и внедрением программы превентивных мероприятий, выполнение которой должно контролироваться и периодически пересматриваться. Для выявления источников убытков и разработки программы превентивных мероприятий крупные фирмы, компании обычно нанимают специалистов. Это объясняется тем, что зачастую разработка таких программ требует специальных знаний – инженерных, в области экономики, психологии и т.д.
Предупреждение убытков благодаря соответствующим превентивным мероприятиям уменьшает частоту их возникновения. Поэтому чаще всего для их оценки используются ограничения на вероятность возникновения ущерба. Однако применение превентивных мер обоснованно только до тех пор, пока стоимость их проведения меньше выигрыша, обусловленного этими мероприятиями.
Несмотря на все усилия компании по снижению рисков, некоторые убытки, как правило, все же имеют место. Для таких рисков и может применяться метод уменьшения размера убытков (Loss reduction), суть которого состоит в проведении превентивных мероприятий, направленных на снижение размера возможного ущерба. Этот метод также приводит к определенной трансформации уязвимости носителя риска, поэтому данный метод и метод снижения частоты ущерба или предотвращения убытка, рассмотренный выше, являются взаимодополняющими.
Применение данного метода оправдано в случаях, когда:
размер возможного ущерба большой;
вероятность реализации риска, т.е. вероятность наступления убытка, невелика.
Проведение превентивных мероприятий такого типа уменьшает размер возможного ущерба, так что естественным подходом к оценке данного метода управления риском служит учет ограничений возможного ущерба. Этому же способствует принцип эффективности использования метода и учет ограничений, прежде всего бюджетных.
Несмотря на то, что ранее (в модуле 2) мы указывали на факт, что чаще всего редкие риски являются достаточно крупными, тогда как частые вызывают незначительные убытки, следует признать, что, во-первых, существуют риски средней (т.е. достаточно ощутимой) частоты, вызывающие также средние, но тоже имеющие значение для фирмы убытки, а во-вторых, указанная закономерность иногда не соблюдается.
Отсюда следует, что к одним и тем же рискам могут применяться одновременно и метод уменьшения размера убытков, и метод предотвращения убытков, хотя указанные требования к условиям их применения противоположны. Классическим примером является работа компаний с риском возникновения ущерба из-за пожара в производственных и офисных помещениях. Использование малогорючих и даже совсем огнеупорных материалов при строительстве, отслеживание качества электропроводки и используемых приборов и другие подобные меры по сути относятся к методам предотвращения ущерба, так как уменьшают вероятность возгорания и возникновения самого факта пожара. С другой стороны, большинство фирм не заканчивают работу с этим риском на этой стадии, а еще и устанавливают системы противопожарной сигнализации и автоматизированного пожаротушения, которые начинают работать уже после возникновения очага пожара и влияют на размер ущерба, который этот пожар нанесет в зависимости от того, сколько он продлится и каким способом его будут тушить.
Сущность метода разделения рисков (Segregation of exposures) состоит в создании такой ситуации на фирме, при которой ни один отдельный случай реализации риска (возникновения ущерба) не приводит к серии новых убытков. Это достигается за счет изменения подверженности риску, т.е. количественной характеристики носителя (носителей) риска, которому может быть нанесен ущерб.
Практическое использование этого метода управления риском на уровне фирмы возможно в двух формах:
1. Дифференциация (отделение) рисков (Risk separation). Такой подход предполагает пространственное разделение источников возникновения убытков или объектов, которым может быть нанесен ущерб. На практике этот метод очень распространен. К конкретным действиям в данном направлении можно отнести следующие примеры: выделение разных производственных площадок; установка специальных дверей и перегородок в цехах, где возможны аварии, пожары и утечки опасных веществ; устройство и пропашка просек в лесных массивах и вокруг сельских населенных пунктов для предотвращения распространения пожаров.
2. Дублирование наиболее значимых объектов, подверженных риску (Duplication). Такими объектами могут быть документация или иная информация, виды деятельности фирмы, оборудование, являющееся ключевым для систем жизнеобеспечения предприятий или для продолжения операций, запасы полуфабрикатов и/или готовой продукции. Естественно, что дублирование ведет к определенным затратам, поэтому обычно дублируют такие объекты, себестоимость копии которых несоизмеримо меньше, чем возможный ущерб от утраты оригинала. Например, на рабочем месте бухгалтера нет смысла устанавливать резервный компьютер на случай поломки основного работающего, так как именно компьютер является основной частью затрат на оборудование данного рабочего места. Однако периодическое копирование используемой учетной и нормативной информации на диски и иные внешние носители и хранение их отдельно от данного компьютера отнюдь не является редкостью и практически не увеличивает затрат на функционирование данного рабочего места.
Поскольку этот метод связан с изменением подверженности риску, оценка разделенных рисков может быть связана с оценкой исходного (общего) риска довольно сложным образом, хотя в ряде случаев такая взаимосвязь достаточно очевидна.
При использовании метода аутсорсинга риска (Risk outsourcing) ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий возлагается на стороннюю организацию (другой субъект). В качестве примера можно назвать такие мероприятия, как использование услуг охранной фирмы, введение внешнего кризисного управления, наличие внешнего ответственного исполнителя работ в течение установленного гарантийного срока и т.д.
Это не то же, что аутсорсинг управления риском, когда вся деятельность по управлению риском передается сторонней организации.
Данный метод может быть использован только в том случае, если возможно четко определить опасности, однозначно выделить соответствующие подверженности риску, достаточно жестко контролировать факторы, влияющие на уязвимость, и иметь эффективные механизмы передачи ответственности. В силу указанных свойств рисков, к которым может быть применен данный метод их управления, измерение этих рисков представляется более простым делом, чем для методов, рассмотренных выше. Как правило, для использования аутсорсинга риска относительно легко выработать пороговые значения соответствующих критериальных показателей (как размера потенциального ущерба, так и вероятности его возникновения). Концепция рискового капитала часто используется для ценообразования на соответствующие услуги сторонних организаций.
Кроме того, данный метод применяется в основном только для распространенных, массовых и общих рисков, т.к. если некий риск является уникальным для конкретной фирмы, то вероятность существования компании, готовой профессионально бороться с проявлениями такого риска, оказывается достаточно мала, а если такая компания и обнаружится, то ее работе не будет хватать масштабности, что соответственно повлияет на стоимость ее услуг.
4.2. Методы финансирования возможного ущерба
К числу наиболее часто используемых методов финансирования риска или покрытия убытка (Risk financing) относят следующие методы:
покрытие убытка из текущего дохода;
покрытие убытка из резервов;
покрытие убытка на основе страхования;
покрытие убытка на основе самострахования;
покрытие убытка за счет использования займа;
покрытие убытка за счет передачи этого финансирования на основе договора;
покрытие убытка на основе поддержки государственных и/или муниципальных органов и иных лиц.
Все методы финансирования предполагают изыскание путей покрытия свершившегося ущерба. Однако поиск таких путей и расчет возможностей, естественно, осуществляется до наступления рискового события.
Суть метода покрытия убытка из текущего дохода сводится к тому, что покрытие ущерба осуществляется по мере его возникновения за счет текущих денежных потоков компании. При этом не создается никаких (внутренних или внешних) фондов. Использование данного метода оправдано в тех случаях, если величина потенциальных убытков небольшая, так что возмещение ущерба существенно не искажает денежных потоков. Частота наступления убытков, в принципе, может быть любой, но ожидаемый ущерб должен быть достаточно мал, поэтому данный метод особенно часто используется в тех случаях, когда вероятности неблагоприятных событий также невелики. Увеличение количества рисков ограничивает возможность использования данного метода, так как совокупный ущерб может стать достаточно большим для того, чтобы исказить денежные потоки фирмы. Таким образом, для применения этого метода важное значение имеет не ущерб от каждого отдельного рискового события, а общий ущерб с учетом вероятности событий за некоторый отчетный период, чтобы его можно было сопоставить с денежными потоками фирмы за тот же период.
Данный метод управления рисками используется достаточно часто, потому что во многих ситуациях убытки так незначительны, что компания может покрыть их самостоятельно. Тем не менее при его выборе необходимо помнить, что предполагаемые убытки могут произойти в течение короткого периода времени или в течение периода, когда компания имеет низкие доходы. Поэтому финансовые возможности фирмы являются ключевым фактором выбора этого метода.
Наиболее распространенным примером применения данного метода является воровство в магазинах самообслуживания, однако даже в этом случае многие сетевые ритейлеры устанавливают некую планку, процент от общего товарооборота. Если объемы украденного за период ниже планки, то затраты просто списываются на торговую наценку, если же они оказываются выше, то компенсация происходит за счет коллективной материальной ответственности смены продавцов.
Метод покрытия убытка из резервов предполагает, что текущий ущерб покрывается за счет средств резервных фондов, специально создаваемых для этих целей. Характеристика рисков, для которых может быть применен данный метод, и соображения, связанные с количественной оценкой риска, очень близки к тем, что были рассмотрены для метода покрытия риска из текущего дохода. Основное отличие метода покрытия убытка из резервов от предыдущего состоит в большем размере убытков, что, собственно, и требует создания указанных резервных фондов. Поэтому условия его применения связаны в первую очередь с более широкими пороговыми значениями. Тем не менее, дополнительно возникает вопрос об обосновании размера резервов: слишком маленькие резервы не позволят защититься от рисков, слишком большие – неоправданно отвлекут значительные финансовые средства от основной сферы деятельности фирмы.
Страхование – один из наиболее часто используемых методов управления рисками. Возможно, ни один вид современной деловой активности непосредственно не воздействует на такое большое количество лиц во всех слоях общества, как страхование. Сущность этого метода финансирования риска или покрытия убытка заключается в передаче ответственности за возмещение возможного ущерба другому субъекту, специализирующемуся на таких операциях, - страховой компании. Использование страхования означает снижение участия (а иногда даже полный отказ от участия) самой фирмы в покрытии убытков за счет перекладывания своего риска на страховую компанию за определенную плату.
Данный метод управления рисками на уровне фирмы часто используется на практике в следующих случаях:
1. Использование страхования целесообразно, если вероятность реализации риска, т.е. появления ущерба, невысока, но размер возможного ущерба достаточно большой. Особенно целесообразно страхование, если риски неоднородны, так как ввиду этой неоднородности рисков и возможно больших убытков на основе самострахования фирма не сможет обеспечить себе финансовую устойчивость.
2. Страхование оправдано для больших совокупностей рисков, если вероятность их реализации, т.е. появления ущерба, высока, но размер возможного ущерба небольшой. При этом риски могут быть однородными или неоднородными. Конечно, ввиду малого размера возможного ущерба фирма может их оставить у себя, однако массовость таких рисков может привести к значительному ущербу, поэтому использование страхования является в данном случае более предпочтительным.
3. Страхование особенно необходимо при наличии катастрофических рисков. Отметим, что в большинстве случаев оно является основой программ по управлению рисками, тем более что иногда его проведение необходимо в силу закона (обязательные виды страхования).
Метод применяется в отношении рисков, вероятность и (или) размер возможного ущерба по которым превышают заданные пороговые значения. При этом число таких рисков и степень их однородности могут быть любыми.
Иногда от страхования отличают самострахование. Причем этот термин трактуется по-разному: а одних источниках это покрытие ущерба за счет собственных резервов, а в других – как форма страхования, реализуемая в рамках собственной фирмы, финансово-промышленной, промышленной группы и т.д., в частности, реализуемая через создание кэптивных страховых компаний.
Кэптивная страховая компания – это страховая компания, которая входит в группу нестраховых организаций (промышленных, финансово-промышленных групп и т.п.) и страхует риски всей группы. Хотя формально такая страховая компания является отдельным юридическим лицом и следует всем нормативным предписаниям, риски остаются внутри группы компаний, а соответствующие резервные фонды также остаются в рамках указанной группы. Поэтому ее выгодой является то, что уплаченные ей страховые взносы затем инвестируются в рамках того же объединения
Метод покрытия убытка за счет использования займа применяется в том случае, если фирма может рассчитывать на получение займа (кредита) на покрытие убытка. В отличие от методов покрытия за счет резервов или текущего дохода, здесь источник средств для возмещения ущерба не внутренний, а внешний, хотя, как и ранее, ответственность за покрытие ущерба целиком и полностью лежит на самой фирме.
Основной проблемой применения данного метода является даже не его экономическая эффективность, а сама возможность применения. Ведь любое рисковое событие, если оно достаточно крупное, чтобы фирма не могла с ним справиться своими силами, неминуемо ухудшает показатели ее работы. Следовательно, как заемщик, фирма становится менее надежной с точки зрения банка. Не всегда банк готов выдать деньги в кредит на преодоление последствий рискового события.
Метод покрытия убытка за счет передачи этого финансирования на основе договора предполагает передачу финансирования риска или покрытия убытка какому-либо субъекту на основе заключенного договора. Использование данного метода означает снижение участия самой фирмы в возмещении ущерба за счет передачи ответственности по несению риска другому субъекту в соответствии с условиями договора, т.е. за счет софинансирования риска этим другим субъектом.
Примером метода софинансирования риска на основе договора является хеджирование, которое представляет собой передачу ценового риска, направленную на его минимизацию. По условиям договора другая сторона (другой участник договора) принимает участие в софинансировании ценового риска на тех условиях, которые предусмотрены договором Суть хеджирования сводится к ограничению прибылей и убытков, обусловленных изменением на рынках цен товаров, валют и т.д., за счет производных ценных бумаг (торговых опционов, фьючерсных и форвардных контрактов) и других финансовых инструментов.
В некоторых случаях покрытие ущерба возможно за счет помощи властных структур (бюджетов разных уровней), причем часто безвозмездной, либо помощи других лиц.
Применимость данного метода зависит в первую очередь от возможности получения соответствующей поддержки и ее потенциального объема. Риски, к которым может быть применен данный метод управления риском, можно разделить на две группы:
1. Специфические риски, которые характеризуются настолько большим размером ущерба, что от него можно защититься только с использованием финансовой помощи государственных и муниципальных органов. Например, для снижения рисков внешнеэкономической деятельности или рисков крупных инвестиционных проектов могут предоставляться государственные гарантии.
2. Высокие социальные риски, в случае реализации которых государственные и муниципальные органы, как правило, склонны оказывать помощь, даже если они не несут формальной ответственности за покрытие ущерба, связанного с указанными рисками.
Основным препятствием в использовании данного метода является мнение финансирующих лиц (спонсоров). Они могут не разделять мнения фирмы о том, что риск имеет важные социальные последствия, либо просто не иметь возможности помогать. Кроме того, такую помощь практически невозможно планировать или гарантировать заранее.
Обычно такую помощь оказывают фирмам, понесшим урон в результате природных или техногенных катастроф, а также фирмам, занятым в социально значимых сферах деятельности, либо имеющим вес в каких-то социальных проявлениях (например, градообразующие предприятия).
4.3. Практическая деятельность предприятия по управлению рисками
Для того чтобы принять обоснованные решения по управлению рисками, менеджер по управлению рисками должен иметь необходимую для принятия решения информацию, которая для повышения эффективности должна быть сосредоточена в отдельном документе. Таким документом может быть «Руководство по разработке, контролю и пересмотру программы управления рисками», хотя на каждом конкретном предприятии документ может называться по-разному. Назначение этого «Руководства» состоит в представлении менеджеру по управлению рисками информации, которая может оказаться ему полезной при разработке, контроле и пересмотре программы управления рисками. Эта информация должна содержать, по крайней мере, основные разделы по:
общей стратегии фирмы и вариантам управления рисками на уровне фирмы;
целям и задачам управления рисками;
процедурам управления рисками и пороговым значениям параметров, используемых при выборе процедур;
принципам управления рисками;
рискам;
убыткам фирмы;
методам управления рисками на уровне фирмы;
принципам разработки и пересмотра ПУР;
методам оценки финансовых возможностей фирмы, экономической целесообразности использования методов управления рисками и методам оценки эффективности ПУР.
Программа управления риском на уровне фирмы (ПУР) – это принятая на уровне фирмы система планирования, обеспечения и организации ресурсов и действий, необходимых для снижения неблагоприятного влияния убытков, вызванных случайными событиями. Разработка программы управления рисками на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.
Далеко не всегда на предприятии существуют специальные структуры, занимающиеся только управлением рисками, а также специальные документы, относящиеся к риск-менеджменту и надлежащим образом утвержденные и согласованные. В таких случаях может складываться впечатление, что фирма вообще уделяет крайне мало внимания выявлению и управлению рисками, однако обычно это не так. Любая фирма, любой менеджер, как и вообще любой здравомыслящий человек, в своей деятельности осознает и уделяет внимание тому факту, что большинство событий и действий могут приводить к неопределенным, не гарантированным результатам, т.е. осознает неопределенность исходов любой ситуации. Подавляющее большинство людей не только признает возможность неблагоприятных исходов разных ситуаций, но и пытается предпринимать меры для снижения их вероятности, естественно, каждый в меру своих возможностей и понимания. Поэтому утверждать, что та или иная фирма не занимается управлением своими рисками, будет абсолютно не верно.
Тем не менее, уровень качества и степень комплексности управления рисками будет сильно варьировать от одного предприятия к другому, причем ни качество, ни комплексность практически не будут зависеть от масштабов деятельности и отраслевой принадлежности предприятия, равно как и от формы собственности. Изменяться будет степень формализации процессов управления рисками (в зависимости в основном от масштабов деятельности и отчасти – от деловых традиций в отрасли), а также акценты на конкретные группы рисков (здесь решающую роль играет отраслевая принадлежность).
Можно более или менее четко выделить три варианта организации и построения структуры управления рисками, которые могут существовать на предприятии:
1. Ни отдела по управлению рисками, ни должности риск-менеджера не существует. Обычно такой вариант предполагает, что не существует и обобщенной программы управления рисками, хотя это не обязательно. В этом случае функции по управлению рисками распределяются между линейными и функциональными (в основном именно функциональными) руководителями. Естественно, что каждый линейный руководитель уделяет внимание рискам, так или иначе связанным с вверенным ему подразделением, а каждый функциональный руководитель – рисками, возникающими в сфере его деятельности либо влияющими на выполнение функции, вверенной его заботам. В этой ситуации инженер или заместитель руководителя фирмы по производству занимается вопросами производственных рисков, начальник отдела сбыта – коммерческими рисками, планово-экономический отдел – финансовыми и близкими к ним рисками, юрист предприятия – правовыми рисками и т.п.
Следует отметить, что обычно для такой ситуации в должностной инструкции соответствующих руководителей и специалистов явно вопросы управления рисками не просматриваются, хотя такой вариант возможен. Однако если рассмотреть типовую должностную инструкцию, например, бухгалтера, то в некоторых пунктах трудовых обязанностей очевидно подразумевается и выявление, учет и контроль рисковых случаев, в частности, в следующих:
«Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов».
«Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке».
«Участвует в проведении инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов и платежных обязательств».
Подобным образом обязанности в сфере управления рисками можно выявить в должностных инструкциях почти любого специалиста и руководителя практически любого предприятия.
Достоинствами подобного способа организации управления рисками в фирме следует признать:
отсутствие дополнительных материальных затрат;
отсутствие затруднений в поисках специалистов надлежащей квалификации (специалисты с высшим образованием и опытом работы в любом случае обладают какими-то познаниями в сфере управления рисками в своей профессиональной области, а никаких более углубленных знаний и навыков система не предполагает);
глубокая связь между аспектами управления рисками и основной деятельностью каждого из специалистов.
Такой способ организации управления рисками следует признать близким к оптимальному для некрупных фирм; для фирм с преобладанием типичных общих рисков; для фирм, испытывающих затруднения в поиске высоко квалифицированных специалистов.
Однако во многих случаях (а в российской практике организаций с такой формой управления рисками достаточно много) использование ее неоправданно. Отсутствие единой политики в сфере риск-менеджмента может приводить к снижению эффективности такой деятельности.
2. Существует должность риск-менеджера либо на уровне специалистов, либо заместителей руководителя фирмы. Этот вариант является не очень распространенным, и для того есть свои причины. Дело в том, что все функции по управлению рисками один человек может выполнять лишь в очень небольшой по масштабу деятельности фирме, где такая должность бывает предусмотрена достаточно редко. Обычно же в этом случае функции риск-менеджера включают не столько планирование и организацию всех мероприятий по управлению рисками, сколько координацию таких мероприятий, разработанных специалистами и функциональными руководителями по тем же принципам, что в и предыдущем способе организации. Таким образом, риск-менеджер в большей степени отвечает лишь за формирование единой политики управления рисками, степень принятия рисков, а также за распределение ресурсов на методы управления разными группами рисков предприятия.
Этот вариант организации риск-менеджмента позволяет малыми затратами обеспечить координацию мер в этой сфере, однако он требует высокой квалификации нанятого специалиста, активного содействия остальных сотрудников и в целом является оптимальным для очень небольшого числа компаний.
3. Существует целое подразделение (отдел, служба) по управлению рисками. Такая структура характерна для фирм, не только уделяющих большое внимание факторам риска и неопределенности в своей работе, но и применяющая адекватные методы их выявления, количественного анализа, снижения вероятности и финансирования. В российской практике такая схема встречается в банках, финансовых и финансово-промышленных группах, холдингах.
В банках и банковских группах задачами такого подразделения обычно являются:
своевременное выявление и оценка рыночных рисков, кредитных рисков, рисков контрагентов и рисков ликвидности по всем видам операций банка, оптимальное распределение ресурсов между всеми видами активных операций банка и эффективное их использование;
подготовка предложений по установлению и изменению кредитных и рыночных лимитов, лимитов на контрагентов;
устанавливать и изменять при согласовании с кредитным комитетом и комитетом по управлению активами и пассивами кредитные и рыночные лимиты, учитывая факторы подверженности рискам.
мониторинг соблюдения лимитов, утвержденных кредитным комитетом, комитетом по управлению активами и пассивами.
предоставление руководству банка и руководителям подразделений отчетов о текущих открытых позициях и величине риска, отчетов о состоянии лимитов и об их нарушении;
выявление и доведение до сведения руководства случаев превышения лимитов;
координация внедрения новых финансовых инструментов и обеспечение эффективности процесса их разработки;
установление и поддержание информационных потоков внутри банка по вопросам, относящимся к сфере деятельности своего отдела.
В других организациях и сферах деятельности также появляются аналогичные подразделения (в том числе и в государственных и бюджетных структурах), однако функции их в основном определяются спецификой и классификацией характерных для них рисков, а также преобладающими методами управления риском.
Иногда это подразделение бывает достаточно крупным и имеет свою достаточно сложную внутреннюю структуру. Она обычно предполагает деление по группам рисков, на которые направлена деятельность соответствующих подотделов. Например, в банковском секторе она может быть такой:
группа управления рыночными рисками;
группа управления рисками контрагентов;
группа управления кредитными рисками.
Возможны и другие варианты, но принцип чаще всего один и тот же, основанный на группировке и классификации рисков.
Такая структура никак не может считаться экономичной как в плане создания и набора кадров, так и в разрезе текущей деятельности. Однако в высоко рискованных сферах деятельности (банки, инновационная и венчурная, международная, экологически опасная деятельность и некоторые другие) без такого подразделения, берущего на себя доскональный анализ ситуации, количественную оценку и моделирование рисковых ситуаций и контроль за выполнением мероприятий по управлению рисками, просто не обойтись.
4.4. Функции риск-менеджера на предприятии
Риск-менеджер в организации исполняет следующие обязанности:
1) Проводит целенаправленную работу по выявлению угроз возникновения потерь и определению источников возникновения рисков, в рамках, закрепленных за риск-менеджером агрегированных рисков (анализ отчетности, организация проведения аудитов и контрольных проверок, анализ принимаемых управленческих решений, разбор причин возникновения отклонений и т. п.).
2) Проводит оценку закрепленных рисков, качество и эффективность действующей системы управления закрепленными рисками.
3) Создает и поддерживает в актуальном состоянии Карты рисков по каждому из закрепленных агрегированных рисков. Формирует приоритетные задачи (ключевые факторы успеха) по достижению целей управления риском.
4) Разрабатывает методологии управления каждым из агрегированных рисков (концепции, политики управления риском, спецификации риска и т. п.), организовывает утверждение разработанной методологии.
5) Непосредственно организовывает все необходимые мероприятия по достижению целей управления рисками в зоне ответственности, в т. ч.:
планирует мероприятия по построению системы управления закрепленными рисками и достижению установленных целей управления рисками;
обеспечивает разработку, согласование и организацию постановки целей по детализированным рискам;
обеспечивает реализацию и применение необходимых организационных и управленческих форм работы по достижению целей управления рисками в зоне ответственности (комитеты, совещания и т. п.), активное участие в их работе;
организовывает взаимодействия и инициирует необходимые управляющие воздействия по решению задач управления закрепленными рисками с Управляющими, с менеджерами и должностными лицами компании на всех уровнях управления;
проводит прочие необходимые мероприятия.
6) Контролирует достижение целей по удержанию закрепленных рисков в заданных пределах.
7) Ведет периодическую отчетность по результативности управления рисками в зоне своей ответственности.
Иногда в обязанности риск-менеджера входят и другие вопросы, в частности, следующие:
Составляет и издает отчеты о происшествиях; просматривает и анализирует данные и разрабатывает программы по предотвращению несчастных случаев и по минимизации риска.
Действует как посредник между компанией и адвокатами защиты, выступающими в судебном процессе, возбужденном против компании.
Подготавливает основные материалы и результаты исследований, которые будут использоваться в судебном процессе; как представитель компании дает показания в суде.
Вместе со страховыми компаниями проверяет жалобы на недоброкачественность продукции и готовит необходимые материалы, чтобы удовлетворить или отказать в требовании о выплате страхового возмещения.
Участвует в разработке и внедрении программ по предотвращению потерь.
Может оказывать помощь служащим и работникам в вопросах личного страхования, а также в разработке страховым программ для работников.
Для создания эффективной группы риск-менеджеров необходимо применять следующие принципы:
Разделение обязанностей. Нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Сотрудникам торгового отдела, например, выгодно заключить как можно больше сделок, поэтому они не должны разрабатывать стратегию рисков и определять, кому из клиентов предоставлять кредит.
Четкие личные обязанности. Нужно четко определить должностные обязанности риск-менеджера — это разработка стратегии рисков и контроль за ее реализацией — и строго разграничить полномочия корпоративного риск-менеджмента и риск-менеджеров отдельных подразделений. Нужно четко определить, может ли группа корпоративного риск-менеджмента пересматривать решения подразделений о размере прибыли с учетом риска или устанавливать стандарты для подразделений, например, формат отчетности.
Ответственность за риск. Если даже в компании есть корпоративная группа риск-менеджмента, это не значит, что структурные подразделения организации не должны отвечать за принятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты компании от неразумных рисков.
За рубежом подготовка специалистов в области управления рисками ведется достаточно давно. В России в номенклатуре специальностей риск-менеджмент не предусмотрен, однако на протяжении последних лет появляются новые дисциплины, изучающие отравление риском, анализ рисков, страхование рисков и т. д.
При подготовке специалистов в области управления рисками выделяют три направления:
Подготовка специалистов, непосредственно занимающихся исследованиями рисков, которые должны уметь идентифицировать, оценивать риски, анализировать результаты оценки рисков, моделировать и прогнозировать развитие ситуации, на основе чего давать рекомендации по эффективным мерам управления риском дли лиц, принимающих решения. Такая подготовка может осуществляться главным образом в вузах.
Подготовка специалистов, непосредственно не занимающихся анализом риска, но чья работа требует умения понимать результаты анализа риска и использовать их в своей работе.
Подготовка руководящих кадров в системе подготовки руководителей высшего уровня, которые сами не занимаются исследованием риска, но должны уметь использовать результаты анализа риска в процессе принятия решения и понимать какие возможности, недостатки, неопределенности заложены в анализе риска и как их правильно учитывать.