3. Определение и управление рисками
3.1. Сущность и задачи риск-менеджмента на предприятии
Независимо от причин возникновения экономического риска естественным является желание каждого субъекта уменьшить возможные потери, связанные с реализацией данного риска. Это осуществляется путем принятия управленческих решений, в ходе реализации которых и происходит управление риском, называемое также в контексте бизнеса риск-менеджментом.
Управление риском (риск-менеджмент) – процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями. В данном определении ключевым следует признать слово «минимизируют», так как результатом управленческих усилий должно быть снижение отрицательного эффекта, вызванного непредвиденными событиями (реализацией экономического риска). Как мы уже выяснили в предшествующем блоке, предприниматель не желает полностью отказаться от всех видов риска, напротив, он осознает, что сама предпринимательская прибыль тесно связана с принятием на себя определенных рисков. Однако минимизировать отрицательные последствия вероятных событий стремится любой предприниматель и вообще любой человек, и именно это стремление является основой управления риском. Главная обязанность менеджера в условиях неопределенности – не избегать риска, а предвидеть его и снизить возможные негативные последствия до минимального уровня либо вообще исключить.
В
мировой и отечественной специальной
литературе понятие «управление
рисками» (риск-менеджмент) используется
в широком и узком смыслах.
В широком смысле управление риском (риск-менеджмент) есть искусство и наука об обеспечении условий успешного функционирования любой производственно-хозяйственной единицы в условиях риска.
В узком смысле управление риском (риск-менеджмент) представляет собой процесс разработки и внедрения программы уменьшения любых случайно возникающих убытков фирмы.
Применение риск-менеджмента в современной хозяйственной деятельности включает три основные позиции:
1) Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска;
2) Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности;
3) Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или компенсированы вероятные негативные результаты предпринимаемых действий.
Содержательная сторона риск-менеджмента включает следующие основные этапы:
подготовительный этап управления риском, который предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;
выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска.
Система риск-менеджмента включает в себя следующие основные элементы:
выявление расхождений в альтернативах риска;
разработка планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском;
разработка конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий;
подготовка к принятию подзаконных и нормативных актов, касающихся рисковой деятельности;
учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.
Риск-менеджмент выполняет функции:
объекта управления (организация разрешения риска; рисковых вложений капитала, работ по снижению величины риска, процесса страхования рисков, экономических отношений и связей между субъектами хозяйственных процессов);
субъекта управления (прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль).
Прогнозирование представляет собой разработку на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей, т. е. это предвидение определенных событий.
Организация — это объединение людей, совместно реализующих программу рискового вложения капитала на основе определенных правил и процедур.
Регулирование — воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости объекта при возникновении отклонений от заданных параметров.
Координация — обеспечение согласованности работы всех звеньев системы управления риском.
Стимулирование — побуждение финансовых менеджеров, других специалистов к заинтересованности в результатах своего труда.
Наконец, контроль — это проверка организации работы по снижению степени риска.
Главной целью системы управления рисками является обеспечение успешного функционирования фирмы в условиях риска и неопределенности. Это означает, что даже в случае возникновения экономического ущерба реализация мер по управлению риском должна обеспечить фирме возможность продолжения операций, их стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и роста фирмы, а также достижения прочих целей.
Основную цель риск-менеджмента можно также определить как обеспечение максимальной эффективности управления рисками хозяйственной организации.
Как известно, эффективность любой деятельности определяется как отношение эффекта, полученного в результате указанной деятельности, к затратам, понесенным в процессе ее осуществления.
Таким образом, программа управления рисками, будучи встроенной в общую систему принятия управленческих решений, носит служебный, подчиненный характер по отношению к основной деятельности фирмы.
Цели системы управления рисками:
Обеспечение эффективности операций Достижение этой цели означает получение экономии на издержках с учетом возможного случайного ущерба, т.е. предполагает увеличение затрат на проведение мероприятий по управлению риском с целью определенной защиты от слишком больших потерь, хотя и возникающих с небольшой вероятностью;
Установление подходящего уровня неопределенности в отношении возникновения возможного ущерба. Данная цель предполагает снижение риска до приемлемого уровня, если от него нельзя избавиться полностью;
Законность действий. Это очень важная цель, так как незаконные действия, возможно, защищая от одних рисков, будут провоцировать возникновение других, и такой подход будет противоречить главной цели системы управления риском;
Прочие цели. Состав и содержание подобных целей зависит от специфики защищаемого бизнеса и мероприятий по управлению рисками. Примером могут служить гуманитарные цели, т.е. соответствие предлагаемых мер общественно приемлемым этическим нормам.
Для достижения поставленной цели в рамках риск-менеджмента решаются следующие основные с экономической точки зрения задачи:
профилактика возникновения рисков;
минимизация ущерба, причиненного рисками;
максимизация дополнительной прибыли, получаемой в результате управления рисками.
Первая задача решается посредством прогнозирования рисков и их своевременной нейтрализации. В рамках решения второй задачи осуществляется создание внешних и внутренних страховых и резервных фондов, за счет средств которых можно частично или полностью компенсировать негативные последствия рисков. Выполнение третьей задачи обеспечивается путем рационального использования ситуаций риска с целью максимизации получаемой фирмой прибыли.
Исходя из законов и закономерностей управления, а также специфики работы в условиях риска и неопределенности можно попытаться сформулировать основные специальные законы риск-менеджмента.
1. Закон неизбежности риска. Его смысл заключается в том, что деятельность любой организации всегда сопровождается рисками, присутствующими в ее внешней или внутренней среде. Основываясь на действии этого закона, можно сделать вывод о том, что в условиях современного бизнеса полностью избежать рисков невозможно, поэтому их следует воспринимать как объективный элемент системы управления.
2. Закон сочетания потенциальных потерь и выгод. Смысл указанного закона можно сформулировать следующим образом: практически в любых ситуациях риска потенциальная возможность потерь или убытков сочетается с потенциальной возможностью получения дополнительных доходов.
3. Закон прямой зависимости между степенью риска и уровнем планируемых доходов, который имеет следующее содержание: чем выше степень риска при осуществлении хозяйственной операции, тем выше уровень планируемых от этой операции доходов, и чем ниже степень риска, тем ниже уровень планируемых доходов. На практике этот закон наиболее ярко проявляется при инвестировании новых проектов. Ведь чем рискованнее проект, тем большие дивиденды желают получить инвесторы в случае его удачного осуществления. И наоборот, инвесторы готовы выделять свои капиталы даже под небольшие проценты, в случае если риск неудачи проекта минимальный.
3.2. Выявление рисков на предприятии и взаимосвязей между ними
Процессы управления риском включают: идентификацию и оценку риска, регулирование, документирование, манипулирование (контроллинг).
Идентификация и анализ рисков являются ключевым элементом процесса управления риском. От их правильной организации в значительной степени зависит, насколько эффективными будут дальнейшие решения и, в конечном итоге, удастся ли фирме в достаточной мере защититься от угрожающих ей рисков. Поэтому исследование особенностей данной области риск-менеджмента и их учет в практической деятельности менеджера по рискам являются важным этапом для понимания всей системы управления риском.
Основной целью идентификации и анализа рисков является формирование у лиц, принимающих решения, целостной картины рисков, угрожающих бизнесу фирмы, жизни и здоровью ее сотрудников, имущественным интересам владельцев/акционеров, обязательствам, возникающим в процессе взаимоотношений с клиентами и другими контрагентами, правам третьих лиц и т.п.
Идентификация и анализ рисков предполагает проведение качественного, а затем и количественного изучения все рисков, с которыми сталкивается фирма.
Можно предложить множество критериев для выделения этапов процесса идентификации и анализа рисков. Наиболее распространенным является степень подробности исследования риска. В соответствии с ней можно выделить следующие этапы:
осмысление риска, т.е. качественный анализ, сопровождаемый исследованием структурных характеристик риска (опасность – подверженность риску – уязвимость). Это очень важный этап, так как он определяет, с чем столкнется в дальнейшем менеджер по рискам, и тем самым задает границы принятия решений в процессе риск-менеджмента;
анализ конкретных причин возникновения неблагоприятных событий и их отрицательных последствий. Данный этап представляет собой подробное изучение отдельных рисков (причинно-следственные связи между факторами риска, возникновением неблагоприятных событий и вызванным ими появлением ущерба). Такое исследование обеспечивает основу для принятия решений в рамках управления риском;
комплексный анализ рисков. Указанный этап предполагает изучение всей совокупности рисков в целом, что дает цельную, комплексную картину рисков, с которыми сталкивается фирма. Это позволяет проводить единую политику по управлению риском. Подобное исследование включает также проведение таких процедур, как аудит безопасности, т.е. всестороннее исследование бизнеса фирмы, методов принятия решений и используемых технологий с целью выявления и анализа рисков, которым они подвержены.
В процессе анализа хозяйствующему субъекту необходимо не только выявить факторы и идентифицировать виды риска, но и определить масштабы потерь и соотнести их со своими возможностями по ведению предпринимательской деятельности. Предпринимательские потери включают:
случайное снижение предпринимательской прибыли;
дополнительные расходы на снижение потерь;
затраты на возмещение убытков и их последствий.
По виду в зависимости от используемых ресурсов различают следующие потери:
материальные (логичнее всего выражать их в натуральных величинах по видам материальных ценностей);
трудовые (потери рабочего времени в человеко-часах или человеко-днях);
стоимостные (прямой денежный ущерб);
временные (появляются при реализации действий медленнее, чем было запланировано, и выражаются в единицах времени);
специальные виды потерь (экологические, социальные, морально-психологические и т.д.);
информационные и интеллектуальные (измеряются очень трудно).
Сопоставление, сравнение и суммирование потерь разных видов возможно только через их денежное выражение в стоимостных показателях, хотя для некоторых видов потерь это сделать крайне сложно.
Величина суммарных потерь в сравнении с капиталом предпринимателя определяет зоны и уровни последствий рисковых событий, как показано на рисунке 3.1.
Рис. 3.1. Зоны предпринимательских рисков
Процедура определение масштабов проявления рисков (предпринимательских потерь) включает качественную и количественную оценки.
3.3. Качественная и количественная оценка рисков, основные показатели рисков
Приведем основные правила риск-менеджмента.
1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.
2. Надо думать о последствиях риска.
3. Нельзя рисковать многим ради малого.
4. Положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения.
5. При наличии сомнений принимается отрицательное решение.
6. Нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие.
Реализация первого правила означает, что, прежде чем принять решение о рисковом вложении капитала, финансовый менеджер должен:
определить максимально возможный размер убытка по данному риску;
сопоставить его с объемом вкладываемого капитала;
сравнить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря капитала к банкротству данного инвестора.
Объем убытка от вложения капитала может быть равным объему данного капитала, меньше или больше его. При прямых инвестициях объем убытка, как правило, равен объему венчурного капитала.
Соотношение максимально возможного объема убытка и объема собственных финансовых ресурсов инвестора представляет собой степень риска, ведущего к банкротству. Она измеряется с помощью коэффициента риска.
Идентификация и анализ рисков предполагает проведение качественного, а затем и количественного изучения все рисков, с которыми сталкивается фирма.
Качественный анализ предполагает обнаружение рисков, исследование их особенностей, выявление последствий реализации соответствующих рисков в форме экономического ущерба, раскрытие источников информации относительно каждого риска. Проводится их классификация, определяется круг проблем, которые будут решаться в области риск-менеджмента.
Количественный анализ включает получение информации о рисках (частота (вероятность) возникновения и размер убытков, т.е. распределение ущерба, а также другие характеристики, которые требуются для дальнейшего анализа рисков). Правильность всех последующих решений будет зависеть от того, удастся ли собрать необходимые качественные данные в нужном объеме. Поэтому определение степени доверия к разным источникам информации представляет собой важный аспект этого шага. Далее следует обработка данных. Она должна обслуживать цели последующего процесса принятия решений по управлению риском. Для выявления факторов риска и степени их воздействия могут быть использованы различные методы статистической обработки данных, в том числе корреляционный и дисперсионный анализ, анализ временных рядов, факторный анализ и другие методы многомерной классификации, а также математическое моделирование, включая имитационное.
Важным элементом принятия управленческих решений в системе риск-менеджмента является процесс балансирования уровней риска и потенциально возможной выгоды. Чем выше процент предполагаемого дохода, тем на больший риск может пойти менеджер, принимая решение.
Для оценки степени риска профессор Максимцов предлагает использовать прием разделения сферы возможной деятельности организации на четыре основные зоны: безрисковую зону, зону допустимого риска, зону критического риска, зону катастрофического риска.
Безрисковой считается зона деятельности, в которой потери не ожидаются, т. е. результат осуществления запланированной операции с вероятностью в 99,9% будет положительным.
Зона допустимого риска представляет собой область, в пределах которой величина возможных потерь не превышает ожидаемой прибыли.
Зона критического риска — это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки (суммы затрат и ожидаемой прибыли).
Зона катастрофического риска представляет собой область вероятных потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и могут достичь размера, равного собственному капиталу предприятия. Катастрофический риск способен привести организацию к банкротству.
В процессе определения зоны риска, к которой относится определенный проект, большое значение имеет степень информированности субъекта управления о складывающейся ситуации.
С этой точки зрения можно выделить четыре ситуации, характеризующиеся различной степенью информированности менеджера о состоянии внешней среды. К числу таких информационных ситуаций относятся детерминированная, умеренно детерминированная, умеренно-стохастическая и стохастическая.
Детерминированная информационная ситуация характеризуется наличием относительно полной информации о состоянии внешней среды организации (от 100 до 75% необходимого объема информации). В такой ситуации субъект управления имеет возможность с наибольшей точностью определять тенденции развития конъюнктуры рынка, адекватно и своевременно на них реагируя.
Умеренно-детерминированная ситуация проявляется в условиях наличия ощутимых элементов неопределенности в структуре информационного обеспечения предприятия. В этом случае руководство фирмы обеспечено необходимой для принятия управленческих решений информацией лишь на 50—75%.
Умеренно-стохастическая ситуация представляет собой ситуацию, при которой аппарат управления организации располагает лишь незначительной (менее 50%) долей необходимой информации о состоянии внешней среды.
Стохастическая информационная ситуация имеет место, когда субъект управления организации практически не располагает информацией о текущем состоянии внешней среды и о перспективах ее развития. Доля информационного обеспечения руководителя при этом составляет от 0 до 25% от необходимого объема.
Зона риска и информационная ситуация, в рамках которой осуществляется принятие управленческого решения, определяют набор используемых руководителем методов.
Мы уже подчеркивали то обстоятельство, что в большинстве ситуаций невозможно полностью избавиться от риска. Поэтому защита от него состоит не в том, чтобы сделать бизнес абсолютно безопасным, а в том, чтобы снизить риск до уровня, когда он перестает быть угрожающим. В этом и состоит концепция приемлемого риска. Вопросы о том, какой риск можно считать приемлемым и где проходит граница между приемлемым и неприемлемым рисками, являются одними из самых сложных и важных в практике риск-менеджмента. На них, очевидно, будет влиять специфика самого процесса принятия решений, в частности, склонность менеджеров к риску. Тем не менее, несмотря на некоторую субъективность таких решений, они будут определяться следующими факторами:
особенностями измерения риска;
традициями ведения данного бизнеса и корпоративной культурой;
предписаниями и рекомендациями надзорных органов (по аналогии с действующей практикой или нормативными документами);
спецификой принятой программы управления риском, а также стратегии предприятия в целом.
Методы разработки и принятия решений в риск-менеджменте принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.
Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда руководитель обладает значительной долей информации о ситуации на рынке. Наиболее часто методы моделирования применяются в детерминированных и умеренно-детерминированных управленческих ситуациях.
Построение моделей для разработки и принятия управленческих решений является сложной процедурой и состоит из следующих основных этапов:
постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования;
определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризующих исследуемую ситуацию и возможные последствия принимаемого решения;
количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев;
построение математической модели изучаемой ситуации. На основании информации о предпочтениях, характеризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения;
количественное решение модели и нахождение оптимального варианта решения. Формируется несколько допустимых вариантов принимаемого решения. Затем, с помощью построенной модели производится проверка возможности использования каждого из варианта для достижения поставленной цели. На основании проведенной проверки выбирается наиболее оптимальный из предложенных вариантов;
проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
корректировка и обновление модели (производится в случае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).
Различают модели теории игр, теории очередей, управления запасами и линейного программирования.
Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений в условиях дефицита информации. Они наиболее хорошо подходят для умеренно-стохастических и стохастических ситуаций. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы.
В целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора полученная от экспертов информация обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора оптимального варианта решения.
Методы экспертных оценок широко применяются для решения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:
они являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречавшимися ранее проблемами;
такие проблемы связаны с неопределенностью в оценках альтернативных вариантов решения, которая обусловлена дефицитом информации;
оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;
общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих решение;
оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экспертизы.
Для проведения экспертизы обычно формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:
постановка проблемы;
разработка процедуры проведения экспертизы;
формирование группы экспертов;
проведение опроса экспертов;
обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
Среди методов экспертных оценок наибольшее распространение получили методы группового опроса, такие как метод мозговой атаки и метод Делфи. Преимущество указанных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генерацию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью одних логических рассуждений.
Наряду с вышеперечисленными методами важную роль в процессе принятия управленческих решений играют эвристические методы. Если методы экспертных оценок и моделирования предназначены для составления прогнозов в условиях определенности, то эвристические методы применяются в ситуациях существенной нехватки информации. Эвристические методы основаны на предугадывании.
Количественным выражением того, что в результате принятого решения ожидаемый доход будет получен не в полном объеме или предпринимательские ресурсы будут потеряны полностью или частично, является показатель риска. Показатель риска является мерой проявления рискового события и характеризует следующие возможные последствия:
несоответствие результатов деятельности нормативным требованиям;
возможные потери ресурсов;
возможные отклонения фактической прибыли от ожидаемой.
Как мы уже отмечали, важна применяемая методика исчисления показателя риска, само его оценочное значение, а также доверительные границы его практического применения.
Особое внимание при выборе показателей необходимо обращать на соотношение доходности и риска. Требуемая доходность и риск должны изменяться в одном направлении, т.е. по мере роста риска должна расти и доходность. Однако в реальности доходность находится в более сложной зависимости от риска, как показано на рисунке 3.2.
Рис. 3.2. Соотношение доходности и риска
Как видно из графика, имеет смысл наращивать риск только до точки перелома кривой, т.е. в области пропорциональности. После нее наращивание риска не ведет к росту доходности, а следовательно, не дают отдачи и затраты, направленные на страхование от риска.
Как правило, определение грани, за которой начинается падение доходности является сложным вопросом, который, однако, на практике решается с помощью системы показателей оценки риска. Эта система представляет собой совокупность взаимосвязанных показателей, имеющую одноуровневую или многоуровневую структуру, и нацеленную на решение конкретных задач предпринимательства (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Система показателей оценки риска
В зависимости от полноты информации, имеющейся у субъекта предпринимательства, показатели оценки риска можно условно разбить на следующие группы:
определенности, когда информация о рисковой ситуации достаточно полна (примерами являются риски, отражаемые в бухгалтерской отчетности);
частичной неопределенности, когда основа информации о рисковой ситуации представлена частотами проявления рисковых событий;
полной неопределенности, когда информация о рисковой ситуации полностью или практически полностью отсутствует, хотя существует возможность привлечения специалистов для частичного снятия неопределенности.
Как видим из рисунка, в условиях определенности применяются следующие показатели оценки риска:
1) Абсолютные, которые характеризуют последствия рисковых событий:
непосредственно в виде стоимостного или физического выражения;
в составе балансовых отношений, отражающих финансово-хозяйственное состояние организации (ликвидность, достаточность финансовых источников и т.п.).
2) Относительные – величина возможных потерь, отнесенная к некоторой базе (обычно имущественное состояние предприятия, общие затраты ресурсов, либо ожидаемый доход).
3) Средние, обобщающие показатели, в которых находят отражение действующие причины, факторы риска и закономерности предпринимательства.
В условиях частичной неопределенности риск рассматривается как вероятностная категория, поэтому целесообразно использовать вероятностные и статистические показатели оценки риска. При этом вероятностные являются мерой возможности наступления рискового события и его последствий (расчет на основе частоты события). Статистические же показатели – это мера средних ожидаемых значений результатов деятельности и их возможных отклонений (параметры соответствующих законов распределения случайных исходов результатов деятельности).
В условиях полной неопределенности используются экспертные оценки риска, которые обычно весьма субъективны, однако неизбежны, если предприятие хочет принять обоснованное решение в условиях недостатки информации.
3.4. Этапы процесса управления рисками
Процесс управления риском является сложной и многоуровневой процедурой, и его можно условно разделить на ряд этапов в соответствии с особенностями последовательности действий по управлению риском. Выделение таких этапов является условным, потому что на практике они часто реализуются одновременно, а не последовательно, друг за другом.
Этап 1. Идентификация и анализ риска – важный этап, который необходим для понимания специфики изучаемой рисковой ситуации. Под идентификацией и анализом рисков следует понимать выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Без такого исследования невозможно эффективно и целенаправленно осуществлять процесс управления риском.
Специфика данного этапа связана не только с общими особенностями системы управления риском, рассмотренными ранее, но и с его значением как информационной основы для системы управления риском. На этом этапе может быть получена качественная информация о возможности реализации риска и его последствиях, а также даны количественные оценки самого риска, его параметров, величины экономического ущерба и других показателей, необходимых для принятия решения об управлении риском. Фактически на данном этапе обеспечивается информационная основа для всей процедуры риск-менеджмента.
Этап 2. Анализ альтернативных методов управления риском. Основная цель данного этапа заключается в исследовании тех инструментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий на бизнес фирмы.
В связи с тем, что понятие риска не является однозначным и есть достаточно большое число критериев классификации, становится понятным существование огромного набора возможных инструментов, методов и процедур управления рисками.
Анализ основных подходов к минимизации неблагоприятного влияния случайных событий и их финансовых последствий позволяет выделить ряд общих процедур управления рисками. К числу возможных процедур следует отнести следующие:
Уклонение от риска (Risk elimination), т.е. набор мероприятий, дающих возможность полностью избежать влияния тех или иных неблагоприятных событий;
Сокращение риска (Risk reduction or Risk mitigation), т.е. действия рассматриваемой фирмы, способствующие уменьшению неблагоприятных для нее последствий. Данная процедура предполагает, что фирма оставляет риски на своей ответственности, поэтому ее иногда называют принятием рисков на себя (Risk retention или Risk assumption);
Передача риска (Risk transfer), т.е. совокупность мер, позволяющих переложить ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий и возмещение связанного с ними ущерба на другого субъекта.
Другая классификация базируется на учете соотношения между моментом осуществления конкретных мероприятий и моментом возникновения неблагоприятного события. С этой точки зрения все методы управления рисками условно можно разделить на две большие группы:
дособытийные методы управления рисками, планируемые и осуществляемые заблаговременно и направленные на снижение вероятности наступления ущерба, уменьшение размера возможного ущерба и модификацию структурных характеристик риска (включает методы трансформации рисков Risk control или Risk control to stop losses). Методы связаны в основном с изменением самих рисков, (предупредительные, или превентивные мероприятия);
послесобытийные методы управления рисками, осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий и возмещение ущерба. Направлены на финансирование риска, т.е. на формирование финансовых источников, используемых на покрытие ущерба (методы финансирования риска Risk financing или Risk financing to pay for losses).
Этап 3. Выбор методов управления риском - предназначен для формирования политики фирмы в области борьбы с риском и неопределенностью. Необходимость подобной процедуры выбора связана с различной результативностью методов управления риском и разным объемом ресурсов, требуемых для их реализации.
Совокупность методов, выбранных на данном этапе, является программой управления рисками. Она представляет собой целостное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, их информационное и ресурсное обеспечение, критерии эффективности их выполнения, систему распределения ответственности за принимаемые решения и ряд других сведений, без которых невозможно организовать управление риском. Такая программа является основой для дальнейшей работы в области риск-менеджмента.
Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском – исполнение принятых на предыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов управления риском. Это предполагает, что в рамках этого процесса принимаются и реализуются частные управленческие и технические решения. Особенности процедур риск-менеджмента проявляются на данном этапе в специфике принимаемых решений, а не в том, как они реализуются.
Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском – обеспечивает обратную связь в указанной системе. Это очень важный этап, так как именно он обеспечивает гибкость и адаптивность управления риском, а также динамический характер этого процесса.
На данном этапе, прежде всего, происходит обновление и пополнение информации о рисках, что является важным условием анализа рисков на первом этапе. Более полные свежие данные позволяют принимать адекватные и своевременные решения об управлении риском.
На этой основе осуществляется оценка эффективности проведенных мероприятий. Сложность подобной оценки состоит в том, что в течение анализируемого периода риски могут не реализоваться, тогда как фирма все равно несет расходы на программу управления рисками. Поэтому часто приходится сопоставлять реальные расходы с гипотетическими потерями.
Целью оценки эффективности проведенных мероприятий является адаптация системы управления риском к изменению условий функционирования окружающей среды и совокупности влияющих на фирму рисков. Это происходит, прежде всего, за счет следующих направлений:
замены неэффективных мероприятий более эффективными в рамках выделенного бюджета на программу управления риском. Такие мероприятия повышают общую результативность системы управления риском;
изменения организации выполнения программы управления риском. Так как она определяет специфику институционального фундамента защиты фирмы от соответствующих рисков, ее изменение также может способствовать росту эффективности системы управления риском на уровне фирмы.
Как уже подчеркивалось, рассмотренные этапы не обязательно реализуются последовательно: соответствующие мероприятия могут осуществляться параллельно, возможен возврат к предыдущим этапам и т.д.
3.5. Оценка эффективности риск-менеджмента
В системе последовательных функций риск-менеджмента наиболее важную роль играет оценка эффективности функционирования системы управления рисками.
Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.
На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.
В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:
управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;
совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления — определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;
эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.
Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления.
Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:
квалификация руководящих работников и исполнителей;
фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т.п.);
социально-психологические условия в трудовом коллективе;
организационная культура.
В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные — эффективность использования отдельных видов ресурсов.
Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели, как прибыль и рентабельность.
Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.
Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.
Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число которых входят:
рост или снижение себестоимости продукции;
рост или снижение объемов реализации;
повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
выявление резервов увеличения прибыли.
Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим предприятием, является его рентабельность. Рентабельность определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.
Гораздо сложнее оценивать эффективность управления некоммерческими организациями. С точки зрения оценки эффективности функционирования все некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:
1) организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью экономических показателей;
2) организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т. д.
Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу, можно применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих организаций.
Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав второй группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически полностью отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в экономические.
Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных источников сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке эффективности проектов по строительству новых очистных сооружений предотвращенный ущерб не учитывается. Таким образом, получается, что большинство экологических программ являются нерентабельными с экономической точки зрения.
Таким образом, экономическую эффективность мероприятий по управлению рисками на предприятии можно оценить по формуле:
Зур < Удо – Упосле, (3.1)
т.е. затраты на мероприятия в рамках управления рисками (Зур) должны оказаться ниже, чем сокращение возможного ущерба (иначе говоря, разница между ожидаемым ущербом до реализации мероприятий и после него - Удо – Упосле).
Однако при попытках сделать соответствующие расчеты на практике менеджер может столкнуться со следующими осложняющими факторами.
1. В течение анализируемого периода риски могут не реализоваться, тогда как фирма все равно несет расходы на программу управления рисками. Поэтому часто приходится сопоставлять реальные расходы с гипотетическими потерями.
2. Практически никогда невозможно добиться совпадения отчетных периодов. Затраты на мероприятия по управлению рисками обычно списываются на определенный отчетный период, совпадающий с бухгалтерским периодом (год, квартал). С другой стороны, эффект от этих мероприятий может длиться гораздо дольше и не быть ограниченным календарными рамками, а иногда даже превышает срок эксплуатации объекта. Например, если предприятие потратило средства на строительство нового здания с использованием максимального объема негорючих материалов, безопасной электропроводки, заземления и т.д., то риск короткого замыкания и пожара резко снижается, причем эффект сохраняется и после того, как общие вложения в здание окупились, а возможно - даже после того, как здание прошло очередной ремонт и модернизацию.
3. Эффект от мероприятий может колебаться в течение периода действия. Например, в засушливом климате на случай засухи сельские товаропроизводители могут закупить дождевальные установки. Однако в год с количеством осадков, близким к нормальному, их использование будет ограниченным, или даже вообще хозяйство обойдется без полива, тогда как в засушливый год урожай будет спасен только благодаря этим установкам. Между тем амортизационные отчисления на агрегат хозяйству придется делать равными долями.
Исходя из всего сказанного можно предположить, что оптимальным способом оценки эффекта от системы мероприятий по управлению рисками будет моделирование, которое позволит учесть множество вариантов развития событий и выявить разницу между ними.