курсовая бко

ПЛАН

Введение

1. Анализ рыночных возможностей

   1. Исследование маркетинговой среды

   2. Исследование рынков и потребителей

   3. Сегментирование рынка ???

   4. Анализ конкурентов

2. Отбор целевых рынков (сегментов)

   1. Критерии отбора рынков (сегментов)

   2. Определение емкости целевых рынков (сегментов) ???

   3. Позиционирование товара

3. Разработка комплекса маркетинга

   1. Товарная политика

   2. Ценовая политика

   3. Сбытовая политика

   4. Коммуникационная политика

4. Организация исполнения маркетинговых решений

   1. Организация службы маркетинга

   2. Система планирования маркетинга

   3. Маркетинговый контроль

Выводы и рекомендации

Список литературы и источников

1.1

Внешняя среда:

1)микросреда:

А)поставщики

Б) посредники

В)потребители

Г)конкуренты

2)макросреда:

факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера.

http://www.grandars.ru/student/marketing/marketingovaya-sreda.html Внутренняя среда:

• Основные фонды предприятия

• Состав и квалификация персонала

• Финансовые возможности

• Навыки и компетенция руководства

• Использование технологии

• Имидж предприятия

• Опыт работы предприятия на рынке

1.2.

Структура рынка – олигополия.

Основными потребителями продукции РУП «МТЗ», исходя из назначения продукции предприятия, являются предприятия сельского и лесного хозяйства, предприятия коммунального хозяйства, добывающей продукции, строительно-монтажные организации. Поэтому первостепенными потребностями выступает необходимость в качественной долгосрочной технике, а также ???

1.3.

Проведена сегментация по следующим параметрам:

1. сегментации по размерам предприятия - фермерам малых предприятий (до 50 га) необходим дешевый, жесткий и универсально используемый трактор; высоко мощные трактора покупаются только фермерами с крупными хозяйствами (от 100 га и более)

2. сегментация по географическому положению - большие региональные различия

3. сегментация по мощности ???

1.4.

Основные конкуренты:

• ОАО Владимирский тракторный завод

• ОАО Липецкий тракторный завод

• ОАО Чебоксарский тракторный завод

• ОАО Промтрактор

Ключевые факторы успеха

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ И КОНКУРЕНТОВ
		1	2	3	4	5
1	Менеджмент	ВТЗ	МТЗ	ЛТЗ	ЧТЗ	Промтрактор
2	Технология	МТЗ	ЛТЗ	ВТЗ	Промтрактор	ЧТЗ
3	Производство	МТЗ	ВТЗ	ЛТЗ	Промтрактор	ЧТЗ
4	Финансы	МТЗ	ЧТЗ	Промтрактор	ВТЗ	ЛТЗ
5	Продукция	МТЗ	ВТЗ	ЛТЗ	ЧТЗ	Промтрактор
6	Сбытовая сеть	ВТЗ	МТЗ	ЧТЗ	ЛТЗ	Промтрактор
7	Имидж	МТЗ	ВТЗ	ЧТЗ	ЛТЗ	Промтрактор

Вывод: необходимо улучшить развитие сбытовой сети и системы менеджмента.

Самый опасный конкурент – Владимирский Тракторный завод

2.1.

Из Структуры сбыта продукции РУП «МТЗ» по регионам мира видно, что почти 90 % продукции МТЗ приходится на страны СНГ и Восточной Европы.    Здесь предприятие уже зарекомендовало себя как поставщика надежных, простых в эксплуатации и недорогих тракторов. К тому же эти рынки являются ненасыщенными данной продукцией. В то же время по результатам маркетинговых исследований рынка сбыта тракторов в мире было выявлено 3 основные группы требований к продукции :  1.Очень высокий уровень требований, характерный для стран Северной Америки: это требования очень высокого уровня и качества продукции, высокая мощность , соответствие экологическим стандартам и т.д..  2. Самый низкий уровень требований – страны Африки – здесь основные требования: минимальная цена, простота в эксплуатации и обслуживании.  3. Страны СНГ и Восточной Европы (наш уровень) - это промежуточный уровень требований: технический уровень и качество должны обеспечивать выполнение основного объема работ при невысокой цене , повышение уровня гарантийного и послегарантийного обслуживания и т.д.- именно те требования, которые способна удовлетворить продукция МТЗ.  Из этого можно сделать вывод, что наиболее целесообразной стратегией охвата рынка для МТЗ является стратегия концентрации, фокусирование на определенном сегменте , удовлетворение требованиям основных потребителей его продукции, производить продукцию и расширять ее гамму в рамках определенного уровня качества и класса мощности. Нет смысла расширять ассортимент и пытаться конкурировать на рынке по всем возможным направлениям , чтобы не утратить уже завоеванных позиций. Стратегия охвата рынка – концентрированный маркетинг.

2.3.

Основными факторами влияющими на выбор потребителя в целевых сегментах являются следующие:

• Качество продукции

• Невысокие цены

• Уровень технологий

Продукция будет позиционироваться как недорогой и качественный товар для покупателей, считающим важным доступную цену и высокое качество. По сравнению с конкурентами цена товара является невысокой.

Качественно-ценовое позиционирование.

3.1.

Проанализировав уровни конкурентоспособности и темпы роста объема продаж продукции МТЗ на рынках сбыта можно выделить следующие 4 категории товаров, соответствующих ячейкам матрицы «БКГ» :

1. К «звездам» отнесем тракторы серии 800

2. В ячейку «дойные коровы» попадают тракторы общего назначения и малогабаритные тракторы серии 500

3. К «трудным детям» можно отнести тракторы серии 900, 1000, 1200 и выше, они, если не будут проведены необходимые мероприятия, перейдут в убыточную категорию « Собаки».

Далее проанализируем «Продажи РУП «МТЗ» по номенклатурному ряду»

Здесь абсолютным лидером является тракторная серия 800, что еще раз доказывает целесообразность сконцентрировать основные усилия на удовлетворении нужд покупателей тракторной техники определенного диапазона мощности, пользующейся наибольшим спросом.

3.2.

Таблица 3.2

Определение рекомендованной цены на трактор МТЗ - 822 на рынках Европы

	Беларус	John Deer	Deutz	Zetor	New Holland			CASE
	822	3400	АТ485	8540	ТS 90	TN90F	4230LP
Существующая розничная цена, у.е.		43 348	58 260	36 965	49 860	40 835	44 450
Цена узлов и свойств, превосходящих характеристики МТЗ-822, у.е.		13 073	30 505	11 865	23 500	17 030	15 655
Цена аналога, приведенная к техническому уровню МТЗ-822, у. е.	27 015	30 275	27 755	25 100	26 360	23 805	28 795

Возможная цена МТЗ 822 рассчитана по формуле

Ц=∑Цi/n = (30 275+27 755+25 100+26 360+23 805+28 795)/6=27 015 у. е.

где Цi – цена аналога, приведенная к техническому уровню МТЗ-822 у. е.

ni – количество аналогов.

2 метод: расчет цены с учетом 20 % разницы с моделями Zetor. В ходе торговой практики МТЗ сложилось правило, что розничная цена на тракторы Беларусь и Zetor различается на 15 - 30 %. Именно эта разница в цене позволяет успешно конкурировать тракторам МТЗ с тракторами Zetor. С учетом этого можно рассчитать розничную цену на МТЗ – 822 по формуле

Ц=ЦZetor·0,8= 36 965·0,8 = 29 572 у.е.

где ЦZetor – цена трактора Zetor.

3 метод: расчет цены на основе стоимости 1 л.с.(метод удельной цены) Рассчитаем стоимость 1 л.с. по ближайшим конкурентам тракторов МТЗ (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Расчет цены по ближайшим конкурентам

	Цена трактора, у. е.	Мощность, л.с.		Цена 1 л.с., у. е.
МТЗ - 920	29 030	81		358
Zetor 7341	34 058	84		405
Zetor 8540	36 963	80		462
Ursus 6014	31 636	82		385
Средняя цена 1л.с.:			402

Возможная цена МТЗ – 822 рассчитывается по формуле

Ц =Ц 1.л.с.∙N = 402∙81=32 562 у. е. (3.3)

где Ц 1.л.с – средняя цена 1 л.с.,

N – число л.с. трактора МТЗ – 822.

IV МЕТОД Расчета цены на основе коэффициента перехода по мощностным группам. Рассчитаем коэффициенты перехода и рекомендованную розничную цену на МТЗ – 822 (табл.3.4).

Таблица 3.4

Расчет цены на основе коэффициента перехода по мощностным группам

Модель трактора	МТЗ 822	МТЗ 952
Мощность, л.с.	81	94
Коэффициент перехода	1,16
Розничная цена, $.	29 610	34 350

Коэффициент перехода определяется путем деления большей мощности на меньшую. Согласно этому методу рекомендованная цена будет рассчитываться по формуле:

Ц=Црозн.МТЗ 952 /Кпер.=34 350/1,16=29 610 у. е. (3.4)

Кпер. – коэффициент перехода по мощностным группам.

Рекомендованная розничная цена на трактор МТЗ - 822 будет равна среднеарифметической четырех способов:

Цена МТЗ-822=(27015+29572+32562+29610)=29 690 у. е.

Приведенные методы расчета позволяют корректировать и совершенствовать ценообразование с учетом факторов спроса, предложения и конкуренции на каждом конкретном рынке.

3.3.

Что касается сбытовой политики, то перспективным здесь является дальнейшее создание и развитие на рынках сбыта дилерских центров , совместных и дочерних предприятий , которые будут : заключать с потребителями договора о их сервисном обслуживании, рассматривать и удовлетворять рекламационные претензии , исследовать рынок тракторов в своем регионе и информировать МТЗ, обеспечивать продвижение продукции МТЗ в своем регионе. 

Для расширения товаропроводящей сети на российском рынке РУП «МТЗ» целесообразно открыть Торговый Дом «МТЗ» в городе Белгород, который будет заниматься реализацией продукции и осуществлять ее гарантийное и послегарантийное обслуживание техники РУП «МТЗ».

Выбор данного города в качестве площадки для Торгового Дома «МТЗ» (ТД «МТЗ-Белгород») объясняется тем, что он расположен в Центрально-Черноземном районе России, который традиционно специализируется на сельском хозяйстве, в частности, на растениеводстве. Таким образом, размещение в Белгороде Торгового Дома «МТЗ» будет способствовать приближению продавца к потенциальным покупателям сельхозтехники, а также позволит обеспечить лучшее сервисное обслуживание покупателей РУП «МТЗ».

Задача проекта – продвижение белорусской продукции на рынок Белгородской области.

Преимущество проекта – взаимная заинтересованность российской и белорусской сторон в реализации.

В функции менеджеров по продажам будет входить активная работа по привлечению новых покупателей техники РУП «МТЗ», в функции менеджеров по сервисному обслуживанию – организация гарантийного и послегарантийного обслуживания техники РУП «МТЗ», а также поставка запасных частей по заказам покупателей.

Предлагается менеджерам по продажам кроме фиксированного оклада также установить премию от каждого заключенного договора или контракта на поставку техники РУП «МТЗ» в размере 3 % от стоимости контракта. Директор ТД «МТЗ-Белгород» будет находиться в подчинении у начальника отдела организации сбытовой сети, сервиса и управления собственностью МТЗ за рубежом.

Связующим звеном-посредником между предприятиями и хозяйствами, эксплуатирующими тракторы "Беларусь", и ПО "Минский тракторный завод", а также непосредственным исполнителем работ по фирменному обслуживанию в ближнем зарубежье являются дилерские центры (Например, ГОО «ВладУАЗсервс» Россия, АП «Агропромтехника» Украина). Поэтому канал сбыта-косвенный.

Стратегия сбыта – смешанная

• Вталкивание – только на уровне дистрибьюторов и крупной розницы (ограниченность финансовых ресурсов фирмы).

• Втягивание – проведение мероприятий по информированию потенциальных клиентов о товаре и побуждению их к покупке.

• Стратегия охвата рынка – избирательное распределение

3.4.

Основной целью коммуникационной политики для МТЗ должно быть сохранение традиционных связей с потребителями и поиск новых потребителей при одновременном повышении качества и расширении сервисных услуг. Необходимо организовать рекламную компанию в СМИ , направленную на создание предпочтений у потребителей ,пропаганду своих индивидуальных конкурентных преимуществ. Также нужно обеспечить большую доступность товара, организовывать распродажи и информировать о них потребителя. 

4.1.

Подразделение, которое занимается организационно-управленческой деятельностью на РУП «МТЗ», является маркетинг-центр.

Организационная структура маркетинг-центра РУП «МТЗ» приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура маркетинг-центра РУП «МТЗ»

Маркетинг-центр РУП «МТЗ» - самостоятельное структурное подразделение производственного объединения, подчиненное непосредственно генеральному директору. Маркетинговую службу возглавляет первый заместитель генерального директора - маркетинг-директор, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора объединения.

В своей деятельности маркетинговая служба руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, приказами генерального директора, указаниями маркетинг - директора и Положением о маркетинг-центре РУП «МТЗ».

Основной задачей маркетинг-центра является маркетинговое управление деятельностью РУП «МТЗ», то есть:

- долгосрочное (перспективное) планирование и прогнозирование, опирающееся на исследование рынка, товара и покупателей;

- использование комплексных методов формирования спроса и стимулирования сбыта;

- ориентация на производство и сбыт продукции, удовлетворяющей требованиям тщательно изученных потенциальных покупателей;

- выдача рекомендаций и требований по обеспечению высокого технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой и проектируемой продукции;

- выполнение обязанностей по внешнеэкономическим связям и планов научно-технического сотрудничества с зарубежными странами;

- методическое руководство структурными подразделениями объединения, направленное на внедрение в практику работы каждого подразделения требования и необходимости постоянно сопоставлять свою деятельность с потребностями рынка.

Решение основной задачи определяется следующими функциями маркетинг-центра:

- изучение рынка - проведение анализа ситуации, емкости, динамики, структуры, изучение контрактов, оценка положения предприятия на рынках и т.д.;

- прогнозирование рынка - определение кратко- и долгосрочных тенденций развития спроса, требований к продукции и т.п.;

- оценка собственных возможностей (сбытовых, научно-технических, производственных, финансовых и т.д.);

- формирование целей и задач сбыта на близкую и далекую перспективу;

- разработка стратегии сбыта - определение методов достижения поставленных целей; выработка товарной, научно-технической, ценовой, рекламной и иных стратегий, их взаимоувязка;

- разработка тактики сбыта - выбор средств для достижения поставленных целей на отдельных этапах и направлениях деятельности объединения;

- формирование спроса и стимулирование сбыта - реклама; выставочная деятельность; разработка мероприятий, стимулирующих покупателей, посредников, продавцов; установление взаимоотношений с общественностью, направленных на устранение «барьера недоверия» к товару и объединению, на установление благоприятного, положительного имиджа фирмы;

- анализ и контроль - оценка получаемых результатов, определение эффективности сбытовой работы, оценка приближений к поставленным целям, выработка предложений по коррективам деятельности объединения во всех ее аспектах, а также в разрезе деятельности структурных подразделений объединения;

- анализ продукции конкурентов и оценка конкурентоспособности своей продукции;

- анализ и систематизация претензий и предложений покупателей;

- составление отчетов, сводок и справок о ходе выполнения планов контракции и отгрузки готовой продукции;

- осуществление приема иностранных специалистов и делегаций;

- обоснование и согласование с покупателями контрактных цен, доплат и скидок на реализуемую продукцию;

- выборочный контроль за качеством и комплектностью реализуемой продукции на соответствие ее заключенным контрактам, стандартам, техническим уровням, эталонам;

- создание товаропроводящей сети;

- развитие форм и видов коммерческой деятельности по товарам, услугам, регионам и схемам внешнеторговых сделок и т.д.;

- выработка концепций создания новых товаров и совершенствование старых.

Маркетинг-центр РУП «МТЗ» организован в основном по функциональному принципу. Маркетинг-директору подчиняются непосредственно:

- первый заместитель директора по коммерческой работе в РБ и странах СНГ (курирует начальника коммерческого отдела по РБ и странам СНГ, начальника коммерческого отдела запчастей, литья, ТНП, начальника отдела организации сбытовой сети и сервиса),

- заместитель маркетинг - директора по коммерческой работе на рынках дальнего зарубежья (которому подчиняются начальник отдела импорта, начальник отдела таможенного оформления, начальник коммерческого отдела по странам дальнего зарубежья),

- заместитель маркетинг - директора по транспорту и сбыту (начальник отдела транспорта и начальник отдела сбыта);

- начальники отделов «планирования, экономического анализа и конъюнктуры рынка», «загранкомандирования и протокола», «рекламы и информационно-патентной работы».

Однако данная структура не полностью носит иерархически-функциональный характер. Отдельные отделы организованы по принципу территориальному и товарному (коммерческие отделы), а также используются элементы матричной структуры.

Маркетинг-центр проводит взаимодействие с иными отделами предприятия для реализации своих функций. Рассмотрим взаимодействие с некоторыми отделами: головным специализированным конструкторским бюро (ГСКБ ); отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ); планово-экономическим отделом (ПЭО); финансовым отделом; бухгалтерией; производственно-диспедчерским отелом (ПДО).

В таблице 1 показано взаимодействие отдела маркетинга предприятия с основными отделами РУП «МТЗ».

Таблица 1. Взаимодействие отдела маркетинга РУП «МТЗ» с основными отделами предприятия

Получает:	Выдает:
1	2
от ГСКБ и ОКБ: - мероприятия по повышению качества и технического уровня; - информационные листы о конструкторских изменениях; -заключения на закупаемые узлы и детали; - программы испытаний продукции; - технические отчеты специалистов по загранкомандировкам; -отчеты по полевым и стендовым испытаниям продукции МТЗ и зарубежных материалов и комплектующих;	ГСКБ и ОКБ: - информацию о продукции конкурентов; - обобщенные сведения о рекламациях, претензиях и предположениях покупателей; - запросы покупателей по комплектации тракторов и требования местных рынков; - предложения по повышению качества и технического уровня: - информация о новых моделях тракторов и комплектующих; - образцы, инструкций и каталогов зарубежных фирм
от ООТиЗа: - методические указания и рекомендации по структуре подразделений маркетинг-центра; - утвержденное штатное расписание и штатные расстановки по всем категориям работающих; - положения о премировании работников и разрешение на выплату премий руководителям, специалистам, техническим исполнителям по результатам работы;	ООТиЗу: - предложения по совершенствованию структуры управления, об установлении должностных окладов и персональных надбавок к должностным окладам; - проекты положений о маркетинг-центре и его структурных подразделений и должностные инструкции на согласование; - необходимые данные и материалы для составления отчетов в органы статистики,
	вышестоящие организации.
от ПЭО: - расчет себестоимости продукции РУП “МТЗ”; - годовые и квартальные объемы реализации и объемы поставок продукции; - утвержденную смету на патентно-лицензионную работу, изобретательство, информационную работу, рекламу и др.; - отчеты по итогам работы РУП «МТЗ» за месяц, квартал, год.	ПЭО: - проекты контрактов для согласования цен на импортную продукцию; -материалы о работе маркетинг - центра для составления отчетов по итогам работы РУП; - проекты планов поставок на год, квартал по номенклатуре, а также месячные производственные задания; - проекты планов поставок по номенклатуре с указанием средневзвешенной контрактной и чистойцены по моделям поставляемых тракторов; - предложения по снижению уровня себестоимости выпускаемой продукции, рассчитанному исходя из конкурентоспособной розничной цены на предполагаемых рынках продаж;
от Финансового отдела: -письменную информацию о поступлении платежей за отгруженную продукцию и оказанные услуги; -копии платежных поручений по производственным финансовым операциям; -копии документов об оплатах и открытии аккредитива за получаемые заводом услуги и продукцию; -акты сверки задолженности с торговыми партнерами; -письменную информацию о дебиторской и кредиторской задолженности; -решения Национального банка по зарубежным инвестициям;	Финансовому отделу: - поручение на выписку счетов за реализуемые продукцию и услуги с завода с указанием р/с; - документы, предоставляемые в банк для получения в соответствии с условиями контракта платежей за реализуемые продукцию и услуги с завода; - поручения на оплату за полученные заводом продукцию и услуги; -документы, необходимые для оплаты и открытия аккредитива за получаемые заводом услуги и продукцию; -документы, необходимые для получения разрешения Национального банка на зарубежные инвестиции.
от Бухгалтерии: - квартальные итоговые данные о движении готовой продукции; - итоги инвентаризации готовой продукции; - остатки готовой продукции в натуральном выражении; - счет - платежные требования, отгрузочные спецификации, копии товарно-транспортных	Бухгалтерии: -документы, необходимые для бухгалтерского учета и контроля, на реализуемые заводом продукцию, услуги; - согласованные счет - платежные требования на отгруженную продукцию с указанием контрактной цены; -отчеты по командированию;
накладных на отгруженную продукцию для согласования.	-документы на поступившие импортные товары по бартеру
от ПДО: -изменения, вносимые в планы выпускаемой продукции на основании изменений маркетинг - центра; -спецификации для заключения договоров по кооперированным поставкам в соответствии с планом; -отчеты о выполнении заданий на сдачу продукции в разрезе месяца, квартала, года.	ПДО: -копии спецификаций договорных поставок по кооперации; -заявки на дополнительную сдачу продукции; -спецификации материалов, комплектующих, закупаемых по импорту с указанием срока поставки.