Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1
.pdfобоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.
Организаторы реформы должны хорошо представлять возникающие проблемы и разрабатывать конкретные планы их преодоления. Если необходимо мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений, то для осознанного принятия ими факта преобразований целесообразны следующие действия со стороны руководства355:
–составление простого и понятного плана с целями, задачами, перечнем необходимых действий и конкретных результатов;
–добавление к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников и подразделений;
–привлечение к реализации планов сотрудников с необходимыми знаниями и навыками;
–четкое объяснение потребности изменений;
–обозначение контрольных цифр по организации, ясно подтверждающих объективную обусловленность изменений;
–работа с четким и позитивным видением того, какой рабочий климат установится после внесения изменений.
Лучше всего, когда процессом преодоления сопротивлений переменам руководит понимающий, опытный и сочувствующий сотрудникам менеджер, который находит время, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося сотрудника.
Проведение успешных изменений опирается на ряд принципов:
1.Ясность конечной цели – когда планируются изменения в организации, нужно четко представлять, для чего они проводятся.
2.Разделение на качественно отличающиеся этапы – процесс внедрения подразделяется на периоды, в конце каждого этапа реализуется определенное промежуточное решение.
3.Предстартовое напряжение – перед внедрением изменений следует создать некоторый уровень напряженности. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля недовольства и беспокойства, сотрудники, планирующие изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют повышенными требованиями к организации, которая должна быть сильной и перспективной. Подчеркивая
потребность в изменениях, акцентировать внимание на препятствиях,
355 Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 286 с. С.173.
321
которые придется преодолеть, и обозначить потенциальные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ.
4.Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую, локальную. Признавая важность изменений в организации, рядовой сотрудник не хочет менять форму или содержание своей работы. Большинство работников не любят рисковать, а изменения – это неопределенность и риски. Другие люди испытывают страх оказаться лишним, не соответствовать новой роли.
5.Новая информация – «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет изучить примеры из работы других организаций, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Осуществление инноваций без обучения и консультирования не позволит полностью адаптироваться сотрудникам к нововведениям.
6.Мотивация – это «энергия» изменений. Преодолевая сопротивление, необходимо определять новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду: работа над изменениями в организации – это прежде всего работа с мотивацией сотрудников.
На практике, любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом.
Хьюз Э. выделяет восемь факторов преодоления сопротивления
изменениям356:
1.Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.
2.Значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета – формального или неформального; обладание достаточными властью
ивлиянием.
3.Предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.
4.Достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.
5.Чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.
356 ХьюзЭ.Ч. Работаидосуг// Американскаясоциология: Перспективы. Проблемы. Методы. М., 2003. С. 68-81.
322
6.Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.
7.Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
8.Информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.
Содержание этих факторов в более подробном рассмотрении представляет из себя следующее:
– учет причин поведения личности в организации;
– значение авторитета руководителя;
– предоставление информации группе;
– достижение общего понимания;
– чувство принадлежности к группе;
– авторитет группы для ее членов;
– поддержка изменений лидером группы;
– информированность членов группы.
Управление сопротивлением при реализации организационных изменений включает ряд этапов и процедур.357
Этап 1. Формирование политической динамики в поддержку изменений
1.1.Обеспечение поддержки всех групп внутри организации.
1.2.Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство.
1.3.Преднамеренное использование символов и терминологии изменений.
1.4.Определение точек устойчивости.
Этап 2. Обеспечение мотивации на изменения
2.1.Обострение чувства неудовлетворенности текущим состоянием.
2.2.Привлечение сотрудников к планированию и осуществлению изменений.
2.3.Формирование системы вознаграждения с целью поддержания перемен.
2.4.Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого.
Этап 3. Поддержание эффективного контроля над процессом изменений
3.1.Формирование четкого представления относительно будущего состояния организации и доведение его до сведения всех сотрудников.
3.2.Использование интегрированного (комплексного) подхода. 3.3.Разработка специальных трансформационных программ. 3.4.Формирование системы обратной связи.
3.5.Сглаживание сопротивления организационным переменам.
357 Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 286 с. С.172.
323