Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

На этом уровне объединяются разные алгоритмы и стратегии, стоящие за поведением и отвечающие на вопрос «Как?». Способности обуславливают выбор поведения, своего рода – внутренние силы нашего поведения, источники движения.

Убеждения и ценности – это то, о чем человек говорит, когда отвечает на вопрос «почему он это сделал?». Это глубокий уровень, структурирующий весь опыт человека, человека как личности. Они формируются под влиянием разных факторов: семья, школа, окружение, среда, культура и т.д.

Идентичность – с какой личностной ролью (роль которую вы преимущественно играете – шут, мать, бизнесмен, друг, любовник, ребенок, мачо, учитель и т.д.) или самоощущением связана проблема или результат. Главный вопрос здесь – «Кто я?» Какие убеждения, ценности, способности и поведение ассоциируются с различными ролями? Ради чего играется та или иная роль?

Миссия – это духовный уровень. Он относится к нашему ощущению чего-то, что выходит за наше личное видение себя самого и включает наше видение больших систем, которые окружают конкретные роли, ценности, убеждения, мысли, действия или ощущения. Этот уровень относится к тому, что может являться видением или «духом» личности, группы или организации». Это стратегический уровень, отвечающий на вопросы: «Зачем? Ради чего? В чем смысл?».

Например, привычка опаздывать находится на уровне поведение. Значит, решение надо искать на два уровня выше – убеждения / ценности. Решить проблему опозданий сможет переосмысление ценности, например, «Быть человеком своего слова».

Трудности с общением с определенными людьми, скорее всего, берут начало на уровне «Окружение». Искать решение лучше не на уровне «Поведение» (вести себя с ними определенным образом), а на уровне Способности – развить в себе навыки убеждения, вовлечения, аргументации.

Если вы считаете, что трудности с иностранным языком связаны у вас со Способностями, ищите сдвиг в этом вопросе в своей Идентичности – в роли, которую вы хотите сыграть, зная язык. Например, я – хороший успешный менеджер, который свободно путешествует по всему миру. 342 Аналогичным образом можно разбирать корпоративные проблемы. Рассмотрим немного другой подход к выделению логических уровней

поведения людей. Многие авторы выделяют следующие уровни:

–базовый уровень – внешняя среда;

–поведение – то с помощью чего взаимодействуем с внешней средой;

–способности – какими навыками обладаем;

342 Дубовик С. Пирамида Дилтса (модель логических уровней). URL: http://sergeydubovik.livejournal.com/17139.html

312

–стратегия – каким образом удовлетворяем потребности;

–представления – модель ситуации;

–ценности – что для нас наиболее важно в ситуации;

–идентичность – то как мы себя воспринимаем и с кем\чем идентифицируем;

–миссия – потребности, заставляющие нас действовать.

Миссия – это уровень потребностей, это движущая сила, моторчик, который заставляет нас думать о чем-то, анализировать, принимать решения и в конце концов действовать. К тому же это указание на основные предпочтения, который имеет человек или организация.

Идентичность – это наше представление о себе и нашем месте в мире. Мы можем идентифицировать себя, как специалиста в какой-то области, как счастливого человека, как производственную организацию и т.д.

Ценность – это признание важности, определение значимости чеголибо. Недаром ценность и цена являются однокоренными словами.

Представления – модель проблемной ситуации, то, как мы ее видим. Ведь, как известно карта не является территорией. Поэтому стремление к объективному видению – важный шаг на пути к успеху.

Стратегия – план по решению проблемы. Когда потребности заставляют нас действовать мы сталкиваемся с проблемой. Для ее преодоления – выбираем цель и разрабатываем стратегию. В любой ситуации существуют разные возможности удовлетворения потребности. То, какой из возможных сценариев выбираем и будет стратегией решения проблемы.

Способности – управление навыками. Наши навыки и опыт их использования. То, что мы знаем и умеем. Они ограничивают возможности нашего поведения.

Поведение – наши действия по достижению цели. Иногда мы обладаем необходимыми навыками для реализации выбранного плана и стратегия реализуема.

Внешняя среда – это те факторы, которые сдерживают нас и предоставляют нам возможности. Это шум, который мы фильтруем на предмет информации и трактуем в зависимости от наших предпочтений и представлений.

Логические уровни работы с проблемой говорят о том, как и почему персонал делает выбор и действуем именно таким способом.

Когда возникает проблема – решить мы ее можно с помощью поведения. Если поведение не соответствует задаче, то необходимо перебраться на более высокий уровень – разобраться со стратегией и картиной мира.

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных

313

изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

16.4. Понятие сопротивления изменениям. Виды сопротивления

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление переменам естественно и его следует ожидать. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, возникающих перед развивающейся организацией. Поскольку сопротивление переменам неизбежно, важно понять, почему оно происходит и как можно минимизировать его воздействие на процесс изменений.

Сопротивление – это сознательные действия или бездействие человека, направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди343.

Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.

Ансофф И. под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений344. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Описывая такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.

Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют два вида

сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное345.

343Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 286 с. С.170.

344Ансофф И. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономика, 2000. 519 с.

345Эленберг А.Н. Управление сопротивлением изменениями в системе промышленного предприятия //Экономика и управление. 2010. №11. С. 184.

314

Пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Наиболее распространена классификация видов сопротивления по уровню проявления – индивидуальное, групповое и организационное.

Индивидуальная реакция каждого сотрудника на изменения зависит от его личностных мотивов, убеждений. Отрицательной она бывает, когда человек чувствует себя в опасном положении в связи с ростом ощущения нестабильности. Это состояние воспринимается по-разному в зависимости от типа культуры (национальной, корпоративной). Там, где уровень избегания неопределенности низкий, люди в большей мере склонны к риску, и стресс в незнакомых условиях у них меньше.

Групповое сопротивление проявляется значительно сильнее индивидуального, носит устойчивый характер и преодолевается путем серьезных усилий. В период реформ в организации могут формироваться новые группы со своим отношением к преобразованиям и основанными на нем ценностями и нормами, а также с высоким уровнем согласованности действий. Сила сопротивления таких групп зависит от масштабов и скорости изменений.

Организационное сопротивление представляет собой «укрупненный» вариант группового и возникает тогда, когда проводятся резкие преобразования корпоративной культуры либо изменяется баланс сил в компании. Оно возникает у группы людей, имеющей большое влияние на управленческую систему: это либо руководители, которых в наибольшей степени затронут реформы, либо большая часть персонала организации. Самый распространенный пример – сопротивление изменениям, спровоцированным действиями внешних консультантов. Они могут носить вполне рациональный характер и быть необходимыми компании, но сам факт того, что нововведения навязываются извне, часто вызывает у сотрудников неприятие.

Для анализа сопротивления в каждой из противодействующих групп использовался свой метод диагностики его причин и силы: для ключевых сотрудников – индивидуальные интервью, для опытных – фокус-группы и анкетирование, для всех остальных – анкетирование. Противостояние сторонников и противников перемен схематично представлено на рис.16.2.

Верхние стрелки отражают содействующие нововведению силы (толщина стрелок указывает на мощность силы), а нижние – противодействующие. Самая верхняя стрелка показывает «потенциал для изменений», т.е. силы, которые пока не реализуются, но, возможно, будут содействовать реформам. Их интенсивность определяется экспертным мнением исследователей сопротивления.

315

Знание опыта успешного внедрения подобных программ на других предприятиях

ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЕ

Рис.16.2. Модель анализа полей сил Курта Левина

В общем случае работы с данной моделью выбирается один из четырех способов, позволяющих «склонить чашу весов» в сторону сил, продвигающих изменения346:

1.Усилить существующие движущие силы.

2.Выявить потенциальные силы, которые могут стать движущими.

3.Ослабить сдерживающие силы.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать поновому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям

346 Гаврилова О.Г. Враг у ворот: диагностика сопротивлений //Справочник по управлению персоналом.

март 2010. №3.

316

требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

16.5. Причины сопротивления изменениям

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее сопротивление изменениям.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать поновому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных347.

Наиболее распространенными факторами, препятствующими организационным изменениям, являются348:

–замкнутость корпоративной культуры;

–чрезмерная забюрократизированность, парализующая любую инициативу;

–недальновидная и узконаправленная политика руководства;

–низкий уровень доверия сотрудникам;

–отсутствие опыта работы в командах;

–избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена;

–страх неизведанного.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские пси-

хологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология – политика – культура»349.

347Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2007.

348Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 286 с. С.170.

349Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций): пер. с англ. М.: Экономика, 1990. 204 с.

317

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются350:

1.Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2.Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости разви-

тия организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3.Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Существуют три основные политические причины сопротивления:

1.Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2.Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченно-

сти ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов,

акто – меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3.Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

К причинам сопротивления также могут относиться барьеры. К личным барьерам относятся, например:351

– страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;

– потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;

350Дафт Р. Теория организации. М.: Юнити, 2006.

351Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. / Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с. С. 76.

318

–отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

–угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

–невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

–недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

–инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

–взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

–сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

–прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

–сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления являются352:

–непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;

–опасения относительно увеличения объема работ;

–игнорирование традиций;

–«революционность» изменений;

–отсутствие обратной связи с руководством;

–недоверие к инициатору реформ.

Многие давно работающие на приватизированных предприятиях работники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части более ранних изменений и не готовы участвовать в еще каких-то изменениях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к изменениям – отчетливая картина «светлого будущего», которая требует усилий всех работников и объединяет их интересы с интересами менеджмента и собственников.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен их нарастающий темп. Вполне логичной может быть и обратная проблема – психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам353.

352Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 286 с. С.172.

353Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2000.

319

Внимательно изучив характер изменений, которые нужно произвести в организации, учитывая культуру этой организации, а так же зная причины сопротивления изменениям, хороший руководитель всегда может избежать напряженности в отношениях с коллективом и внедрить запланированные изменения быстро, эффективно и грамотно.

16.6. Методы преодоления сопротивления изменениям

Очень важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения – при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны, когда К.Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партисипативного менеджмента354.

Одна из концепций эффективной реализации лидерства В. Врума, А. Яго и Ф. Еттона предполагает разнообразие процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы

354 Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: «Бизнес-школа «Интел-

Синтез». 2000. 264 с.

320