Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис.13.1)292.

Рис. 13.1. Матрица «изменение – сопротивление»293

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями294:

1.Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.

2.Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре. Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации

иее стратегиям изменений.

292Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Дело, 2008. 448 с.

293ВиханскийО.С. Стратегическоеуправление: учеб. пособиедлявузов. М.: Экономистъ, 2006. 293 с.

294Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 328 с. С. 199.

261

3.Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».

4.Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов.

5.Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.

6.Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.

7.Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.

8.Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.

9.Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.

10.Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.

11.Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации.

12.Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Резюме

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

262

В сложном динамическом мире, который меняется все быстрее, чтобы успеть прореагировать на изменения, необходимо «бежать еще быстрее». Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов, необходимо постоянно модифицироваться. Способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

Практические задания

1.Опираясь на изученный материал, разработайте рекомендации по управлению организационными изменениями.

2.Разработайте план управления стратегическими изменениями внутри организации.

3.Выявите преимущества и недостатки, изученных стратегий изменений.

Контрольные вопросы

1.Назовите стратегии осуществления изменений.

2.Дайте определение «стратегического континуума».

3.Какие факторы определяют выбор стратегии осуществления изме-

нений?

4.Перечислите основные области стратегических изменений.

5.Какие существуют проблемы проведения изменений?

6.В чем заключается цель разработки и реализации стратегии изменений?

7.Какими факторами определяется положение стратегии изменения в стратегическом континууме?

8.Что подразумевается под ключевыми стратегическими изменениями?

263

Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

ВСТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие, виды и предпосылки реструктуризации

Подходы к реструктуризации управления компанией

Методы и средства реструктуризации

Основные этапы реструктуризации предприятия

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

Никогда не проводи реорганизацию без основательной причины. Но если реорганизации не было довольно давно, это уже основательная причина.

Джон Эйкерс, президент корпорации IBM

Переход к рыночным экономическим отношениям предъявляет новые требования к предприятиям. Одним из них является реструктуризация, в ходе которой происходят кардинальные изменения структуры производства, управления компанией.

На сегодняшний день реструктуризация – одно из наиболее важных и характерных направлений деятельности практически любой организации, нацеленной на успешный бизнес.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

14.1.Понятие, виды и предпосылки реструктуризации

Реформой системного характера на микроуровне выступает реструктуризация как комплексное понятие, затрагивающее все аспекты хозяйственной деятельности субъектов экономики. При этом следует признать, что на

264

сегодняшний день в отечественной экономической литературе отсутствует четкое общепризнанное определение данного понятия. В большинстве случаев под реструктуризацией авторами понимаются лишь специфические преобразования на уровне организации.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо.295 Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Целью реструктуризации предприятия является наиболее эффективное использование ресурсных, технических, технологических, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, кредитных, налоговых и других возможностей при производстве товаров или услуг с учетом спроса на рынках и требований потребителей.

Примером могут служить частные мероприятия по его финансовой реструктуризации такие как сокращение дебиторской задолженности и обеспечение нормального финансового состояния) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм и организационной структуры).

Понятие «реструктуризация предприятия» существовало еще в советские времена. В СССР с середины 60-х годов мероприятия, носившие общее название «реструктуризация», осуществлялись достаточно часто, но затрагивали только изменение организационной структуры предприятий.

Рассмотрим процессы изменений в организациях в порядке их

усложнения: реорганизация → реформирование → реструктуризация

(табл. 14.1)296.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

295Реструктуризация предприятий и компаний // Портал Рейтинговое агентство «ЭКСПЕРТ РА». URL: http://raexpert.ru/researches/restructuring/part1/.

296Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-

та, 2007. 80 с. С. 47.

265

Таблица 1 4 . 1 Отличие понятий «реоганизация», «реформирование»,

«реструктуризация».

Таким образом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов.

Реструктуризация предприятия обычно, предусматривает решение двух основных задач: во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем; во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу. В соответствии с этими задачами и выделят такие типы реструктуризации предприятий и организаций (рис. 14.1)297.

Глубина и масштабы реструктуризации могут быть различными:

– частичная реструктуризация, охватывающая отдельные стороны деятельности предприятия или только одну из них (реструктурирование капитала, изменение организационной структуры предприятия, системы управления и др.);

297 Тренев В.Н. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт: учеб. пособие. М.:

ПРИОР, 2001. 320 с.

266

– глобальная или радикальная реструктуризация, охватывающая все или почти все сферы хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая переход его на новый качественный уровень.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

управленческая

Рис. 14.1. Типы реструктуризации предприятий и организаций

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

–реструктуризацию производства;

–реструктуризацию активов предприятия;

–финансовую реструктуризацию;

–реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.

Для рассмотрения и повышения качества анализа вопросов реструк-

туризации в различных аспектах нами разработана классификация видов реструктуризации (табл. 14.2)298.

298 Оценка бизнеса / под ред. А.Г. Гязновой, М.А. Федотовой. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004. 736 с.

267

Необходимость реструктуризации предприятий объясняется рядом

причин:

–деятельность предприятий должна соответствовать требованиям внешней среды, которые постоянно изменяются;

–научно-технический прогресс оказывает постоянное воздействие, как на внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия;

–изменение конъюнктурных факторов в стране и в мире; кризисные явления в экономике страны и в мире.

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпо-

сылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкуренто-

268

способность экономики – это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта. Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

–качество продукции и услуг;

–стратегия маркетинга и сбыта;

–квалификация персонала;

–технологический уровень производства;

–налоговая среда, в которой действует предприятие;

–доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость реструктуризации, – это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государственной поддержки.

В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и заинтересованных лиц299.

Основная причина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных. Предприятие должно рассматриваться как живой организм, имеющий свои интересы.

Таким образом, на сегодняшний день существует множество подходов к понятию «реструктуризация». Но вывод из всех понятий следующий: реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений.

Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

299 Королькова, Е.М. К683 Реструктуризация предприятий: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос.

техн. ун-та, 2007. 80 с. С.23.

269

14.2. Подходы к реструктуризации управления компанией

За последние десятилетия XX в. практически ни одна ведущая инновационная корпорация мира не смогла избежать такого сложного и комплексного процесса, как реструктуризация. При этом в большинстве случаев речь идет о кардинальной реструктуризации, предусматривающей изменение всех сфер деятельности компании.

Для реструктуризации характерен инновационный подход к решению проблем предприятия. В табл. 14.1. показаны существенные различия между традиционным и инновационным управлением кризисными ситуациями.

Кроме того, традиционный подход не отвергается инновационным подходом, а является его составной частью, необходимым элементом.

Так, институционализация риска вовсе не исключает его минимизации, наоборот, минимизация риска вполне сочетается с признанием его неизбежности в любых инновациях. Поиск неординарных решений не означает игнорирование существующих ограничений и препятствий300.

Таблица 1 4 . 1 Особенности различных подходов к реструктурированию301

Критерий эффективности реструктуризации может быть только один – конечный результат, достижение поставленной цели, а при этом сочетаются традиции и новаторство, неважно. В практике реструктуризации выработан ряд стандартных приемов, обеспечивающих достижение поставленной цели, и нет оснований отказываться от них только потому, что они опираются не столько на энтузиазм, сколько на трезвый расчет.

300Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие для специалистов и предпринимателей. М.: Высш. шк., 2008. 587 с.

301Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-

та, 2007. 80 с.

270