76-1

Таблица 24 Исходная информация для построения матрицы В. С. Ефремова

2.На основании таблицы 24 определить место торговой организации Х и ее конкурентов в матрице В. С. Ефремова.

3.В соответствии с позицией торговой организации на матрице В. С. Ефремова уточнить ее стратегию развития и в аналитическом заключении обосновать эту стратегию.

ЗАДАНИЕ 18. Сравнение позиций по матрицам

М. Портера, BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL, Томпсона – Стрикланда, SPACE, В. С. Ефремова

Исходная информация для выполнения задания:

Использовать данные о торговой организации из заданий 9-17 практикума, а также информацию о возможных стратегических альтернативах торгового предприятия, полученную на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.

Постановка задачи

1.Сравнить позиции торговой организации Х и ее конкурентов по матрицам М. Портера, BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL, Томпсона – Стрикланда, SPACE, В.С. Ефремова.

2.Заполнить аналитическую таблицу (табл. 25).

3.Составить аналитическое заключение.

Методические указания к выполнению задания

1. Выбор деловой стратегии торговой организации осуществляется на основе модели стратегического выбора. В ней в качестве переменных выступают стратегический приоритет организации, в конкретной ситуации это может быть прибыль, рыночная доля, минимизация затрат и реализуемость стратегической альтернативы (рис. 14).

Реализуемость

Стратегический приоритет

Рис. 14. Модель стратегического выбора

Модель состоит из девяти позиций, каждая из которых отражает значимость стратегического выбора для развития организации.

1 – трудно достигнуть наименее значимых приоритетов;

2 – средняя реализуемость значимых приоритетов;

3 – легко достигнуть важных стратегических приоритетов;

4 – средняя реализуемость неважных приоритетов; 5 – легкодостигаютсяважные, нонепервостепенные приоритеты; 6 – легко реализуются второстепенные приоритеты;

7 – труднодостигаютсяважные, нонепервостепенныеприоритеты; 8 – значимые приоритеты реализуются со средним

стратегическим потенциалом; 9 – важный приоритет с «плохим» стратегическим потенциалом.

Каждую стратегическую альтернативу, полученную в результате анализа матриц М. Портера, BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL, Томпсона-Стрикланда, SPACE, В. С. Ефремова

(задания 9-17) отнести к одной из позиций модели стратегического выбора.

2. Исходя из параметров реализуемости и стратегического приоритета торговой организации, а также из сравнений по матричным моделям (табл. 25) осуществить стратегический выбор.

ЗАДАНИЕ 20. Разработка стратегических альтернатив с использованием ключевых компетенций

Исходная информация для выполнения задания:

Использовать данные о торговой организации из заданий практикума, а также информацию, полученную на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.

Постановка задачи

1.Построить иерархию компетенций.

2.В соответствии с иерархией компетенций выбрать общую стратегию развития торговой организации.

3.Составить аналитическое заключение.

Методические указания к выполнению задания

1. Определить элементы структуры потребительной стоимости компании (цена, дизайнерское решение, функциональные возможности, престижность, отказоустойчивость, простота эксплуатации, сертификация) и проранжировать их по степени важности от 1 до 6. Заполнить таблицу 26.

Для сравнения комбинаций двух факторов отмечается более важный, (оценка производится экспертным методом), затем подсчитывается, сколько «баллов» набрал каждый фактор и, в соответствии с полученными оценками, формируется иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным экспертным заключением об их важности, помеченным в матрице.

осуществлять последовательное замыкание отношения {XY} на отношение {ZC}, используя простое правило:

Полученное с применением этого композиционного правила отношение {XZ} характеризуется соответствующей матрицей (табл. 30, значения округлить до целых чисел).

Таблица 30 Влияние способностей на формирование свойств продукта

Эта формула аналогичным образом применяется для нахождения замыкания только что полученного отношения {XZ} на отношение {ZC} и определения отношения {XC}.

6.Конкретные отношения будут задаваться матрицами, замкнутыми друг на друга, где стрелками указываются векторы влияния, в ячейках матрицы проставляются количественные оценки степени влияния по пятибалльной шкале (рис. 15).

7.Построить иерархию компетенций путем нахождения средневзвешенных значений в столбцах матрицы отношения{XC} по иерархии требований к свойствам продукции (табл.31).

8.Составить аналитическое заключение и выбрать стратегию развития торговой организации.

Рис. 15. Отношения между компетенциями, способностями, ресурсами и свойствами продукта

Методические указания к выполнению задания

1. Определить основные функциональные подразделения и ключевые мероприятия, выполняемые ими в рамках реализации стратегии организации и составить «морфологический ящик» (табл. 32).

Таблица 32 Основные мероприятия, выполняемые подразделениями

2.Построить различные возможные варианты морфологических цепочек в пределах морфологического ящика и определить повторяемость мероприятий в различных вариантах морфологических цепочек (табл. 33).

3.Определить частоту повторяемости для различных мероприятий

впроцентах от максимальной и заполнить таблицу 34.

4.Определить важность различных направлений деятельности для функциональных подразделений торговой организации и заполнить таблицу 35.

5.На основании полученных результатов оценить относительное количество подразделений и штат сотрудников, которые должны быть задействованы на основных направлениях работы торговой организации (табл. 36).

Таблица 33 Повторяемость мероприятий в морфологических цепочках