76-1

– нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

4.Определить основные ключевые показатели стратегической деятельности торгового предприятия и заполнить их в таблице 10.

5.Составить примерный прогноз этих индикаторов на ближайшие 3-5 лет, исходя из информации, полученный из проведенных ранее исследований внешней и внутренней среды организации.

ЗАДАНИЕ 9. Разработка стратегических альтернатив с использованием модели родовых стратегий М. Портера

Исходная информация для выполнения задания: Использовать данные о торговой организации первого, пятого, шестого, седьмого и восьмого заданий практикума, а также информацию о внутренней и внешней среде организации.

Постановка задачи

1.Определить место торговой организации на рынке и заполнить таблицу 11. При этом все факторы необходимо оценивать в бальной системе от 1-5, т. е. 1 – слабая позиция предприятия или конкурента, а 5 – сильная позиция предприятия или конкурента.

2.Сравнить позицию торговой организации с основными конкурентами и определить ее конкурентные преимущества.

3.Построить модель М. Портера и определить позицию торговой организации в рамках этой модели.

4.Составить аналитическое заключение относительно конкурентной позиции торгового предприятия на рынке.

Методические указания к выполнению задания

1.Подготовить информацию для построения матрицы М. Портера и заполнить таблицу 11.

2.Разбить матрицу М. Портера по оси абсцисс на две части, выделив две области, в одну из которых попадают бизнес-области с низкими затратами, а во вторую – с дифференцируемым товаром

(рис. 6).

3.На оси ординат отметить рамки конкуренции торговой компании (рис. 6).

4.На матрицу нанести 4 окружности, каждая характеризует одну из бизнес-областей. Окружности строятся на пересечении соответствующей величины конкуренции и преимуществ торговой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (рис. 6).

5.Составить аналитическое заключение.

Рис. 6. Матрица М. Портера

Таблица 11

Исходная информация для построения модели родовых стратегий М. Портера

Таблица 11 (Окончание)

Затраты

компании (низкие / средние / высокие)

Степень

дифференциации товаров (низкая / средняя / высокая)

ЗАДАНИЕ 10. Разработка стратегических альтернатив с использованием матрицы BCG (формирование продуктовой стратегии)

Исходная информация для выполнения задания: Использовать данные о торговой организации из заданий практикума, а также информацию, полученную на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.

Постановка задачи

1.Подготовить информацию для построения матрицы BCG и заполнить таблицу 12.

2.Разбить матрицу BCG по оси абсцисс на две части, выделив две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 0,5 (рис. 6).

3.На оси ординат отметить темпы роста рынка. Деления выбираются произвольно исходя из имеющихся данных о темпах роста (рис. 7).

4.На матрицу нанести 4 окружности, каждая характеризует одну из бизнес-областей. Окружности строятся на пересечении соответствующей величины темпа роста и величины доли рынка. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка

(рис. 7).

5.Составить аналитическое заключение.

Таблица 12 Исходная информация для построения матрицы BCG

Рис. 7. Модель BCG

Методические указания к выполнению задания

Формирование продуктовой стратегии торгового предприятия осуществляется в следующей последовательности:

1. Оценка продуктовой стратегии начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий, которые были проанализированы в задании

6.

2.Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий.

3.Экстраполяция прежних тенденций спроса и роста рентабельности.

4.С помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл. 13), оценить возможные изменения в сложившихся тенденциях спроса. Если в будущем сохранятся прежние характеристики, то ставится оценка 0. В нижней части табл. 13 с помощью балов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции. Таким же образом делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (табл. 14).

5.Сочетание перспектив роста (О), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности конкретного товара в будущем.

6.При построении матрицы BCG в качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: по оси РР значения бальной оценки от - 5 до 5, и относительная доля рынка (ось ОДР) – средняя величина в диапазоне от минимального до максимальногозначения относительнойдоли на рынке(рис. 7).

На основе анализа матрицы БКГ необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

– убрать из продуктового портфеля предприятия;

– увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

– изменить относительную долю на рынке;

– увеличить инвестирование;

– ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т. п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

– «звезды» оберегать и укреплять;

–по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

–«дойным коровам» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

–«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

–комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта

иприбыли;

–комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

–комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

На основании анализа построенной матрицы BCG формулируется продуктовая стратегия торгового предприятия. Рекомендации по изменению продуктового портфеля и перераспределению денежных средств целесообразно представить в табличной форме.

ЗАДАНИЕ 11. Разработка стратегических альтернатив с использованием матрицы GE / McKinsey

Исходная информация для выполнения задания: Использовать данные о торговой организации из заданий практикума, а также информацию, полученную на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.

Рис. 8. Модель GE / McKinsey Относительное

преимущество на рынке

Постановка задачи

1. Каждую бизнес-область торговой организации разместить в той или иной клетке, в зависимости от сочетания ее

привлекательности на рынке и относительных преимуществ на рынке

(рис. 8).

2.В соответствии с позицией бизнес-областей на матрице GE / McKinsey для каждой из них выбрать стратегию, предложенную для каждой конкретной ситуации.

3.Составить аналитическое заключение.

Таблица 15 Исходная информация для построения матрицы GE / McKinsey

Методические указания к выполнению задания

1. На основании данных таблиц 12-14 заполнить таблицу 15 для построения матрицы GE / McKinsey (рис. 8). Бальная оценка

конкурентных преимуществ осуществляется от 10 (наихудшее положение) до 100 (наилучшее положение). Привлекательность доли рынка (ОДП %) определяется как разность всего рынка, принятого за 1, и отношения общей бальной оценки конкретной компании (ОПР) к удельному весу показателей конкурентного преимущества компании.

2.В соответствии с позицией бизнес-областей на матрице GE / McKinsey для каждой из них выбирать стратегию, предложенную для каждой конкретной ситуации (табл. 16).

3.Заполнить динамику позиций по матрице GE / McKinsey для торгового предприятия Х и его конкурентов, исходя из занимаемой доли рынка каждым предприятием (ОДР %) и относительными конкурентными преимуществами каждой торговой организации на рынке (ОПР) в виде таблицы (табл. 17).

4.Составить аналитическое заключение, с указанием места и доли торговой компании Х на рынке.

5.Заполнить отчет по практикуму.

Таблица 16 Стратегические альтернативы для различных позиций

матрицы GE/McKinsey

Динамика позиций торговых организаций по матрице GE/McKinsey