53

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

“ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ”

Кафедра організації виробництва та управління персоналом

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЇ

З ДИСЦИПЛІНИ

«МЕТОДОЛОГІЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ НАУКОВИХ ДОСЛІДЖЕНЬ»

II Розділ «Організація наукових досліджень»

Виконав:

Доц. Фридинський В.О.

Ас. Колотюк О.І.

Харків 2014

Методичні вказівки до конспкта лекцій з курсу “Методолоія і організація наукових досліджень” для студентів _______ / Укл. В.О. Фридинський О.І. Колотюк. – Харків: НТУ “ХПІ”, 200__. – __ с .

Укладачі: В.О. Фридинський

О.І. Колотюк

Рецензент М.І. Погорєлов

Кафедра організації виробництва та управління персоналом …………….

Содержание

Введение……………………………………………………………………………….4

1 Введение новшеств и реформ в организациях ……………………………………8

1.1 Управление нововведениями……………………………………………………..8

1.2 Девять направлений улучшения организации работы управляющих……..…14

1.3 Шесть ошибок, ведущих к нарушениям в управлении организации………...16

2 Принципы и формы организации научно-технических исследований………..19

2.1 Принципы структуризации сферы научно-технической деятельности……..19

2.2 Роль венчурного бизнеса в развитии инновационной деятельности………...24

2.3 Организационная структура венчурного института…………………………..25

3 Проектный метод организации управления разработчиками…………………26

4 Методы оценки риска инновационных проектов……………………………….30

4.1 Алгоритм метода………………………………………………………………..32

4.2 Кумулятивная модель ставки дисконта………………………………………32

4.3 Методика экономической оценки деятельности участников программы (проекта)…………………………………………………………………………….33

4.4 Организация стратегического планирования в процессе формирования программы………………………………………………………………………….34

5 Мониторинг программ…………………………………………………………..37

5.1 Мониторинг: основные виды и подходы……………………………………..39

5.2 Что может быть предметом мониторинга?.......................................................40

5.3 Мониторинг деятельности…………………………………………………….41

5.4 Процесс организации мониторинга…………………………………………..43

Использованная и рекомендованная литература ……………………………….

Введение

Организация тем отличается от случайного скопления людей и потому оправдывает свое название, что она обладает определенной структурой взаимоотношений начальников и подчиненных, отвечающих за определенные участки работы и поддерживающих между собой связь по установленным каналам. В процессе развития теории управления особенно долго и всесторонне изучался вопрос о том, какая именно организация в наибольшей степени соответствует специфике любой сферы деятельности.

Потребность в более гибком подходе к организационным структурам явилась лишь результатом усложнения и укрупнения масштабов деловой деятельности, а также той быстроты с какой происходят в реальности различные изменения. Все в большей мере организациям приходится выходить на мировой рынок и все быстрее адаптироваться к научно-техническому прогрессу

Стремительное развитие техники и технологии приводит к появлению новых возможностей. Проблема приспособления к новым условиям вызывает к появлению ряда нестандартных организационных структур. Примером, разрушающим организационных перегородки, можно считать известную структуру «проектных» организаций.

В такой организации создаются группы по разработке проектов. Ответственность за выполнение проектов, ведущая «горизонтально», сочетается с традиционной «вертикально» идущей ответственностью.

Важной проблемой является организация эффективной деятельности филиалов крупных фирм за границей. Решение этого вопроса зависит в определенной мере от ассортимента выпускаемой продукции. Специфика многономенклатурного производства определяется тем, что руководитель заграничного филиала, выпускающего определенный продукт, подчиняется двум начальникам. Хотя традиционная теория организации не приемлет такой практики, тем не менее на деле это оправдывает себя.

История компаний-конгломератов может служить еще одним примером эволюции организационной структуры. При рассмотрении деятельности таких компаний поднимаются не просто организационные, но и философские проблемы. Объединение совершенно не связанных между собой производств часто объясняется наличием в компании больших возможностей для ведения научно-исследовательской работы и совершенствования технологии по разным направлениям.

При разнообразии подходов к развитию структур характерно одно общее отрицание традиционных принципов организационной структуры. Нетрадиционные подходы способствуют развитию науки о поведении. Все эти приемы способствуют улучшению деятельности компаний.

Следует также иметь в виду решение такой проблемы, как разумное сочетание максимальной гибкости с максимальной жесткостью организации. Одним из способов достичь этого является назначение специального управляющего, занимающегося развитием организационной структуры.

При всем широком круге обязанностей управляющего, вся его деятельность сводится к выполнению двух основных направлений в его работе по совершенствованию организационной структуры, контролю и внедрению нового.

Основные направления совершенствования организационной структуры становятся все более ясными для управляющего в процессе выполнения им своих функций контроля. Именно в процессе постоянного наблюдения за развитием организационной структуры он может развить новые идеи и обнаружить слабые звенья нуждающиеся в укреплении.

Решение таких проблем, как падающая конкурентоспособность, слабый рост производительности труда и качества продукции, отнюдь не заперто в черном ящике с чудесной супертехнологией. В дополнение к технологической на производстве нужна революция социаль­ная, которая революционизирует методы управления и организации труда, создаст новую модель трудовой деятельности и отношений между ее участниками. Лишь работая но-новому, можно полностью реализовать потен­циал, заложенный в современной технике и технологии.

Участие человека в производственном процессе должно не уменьшаться, а увеличиваться, интегрируясь с ним, причем приобретать все более высококвалифицированный и творческий характер.

Человеческий фактор должен «пронизать» все производство насквозь, образовав вкупе с техникой и технологией качественно новую социотехническую систему.

Человек, действующий в такой системе, не отчужден от своего труда, как «кнопконажиматель»; он не только высококомпетентен, по и инициативен, и к тому же на­делен большой независимостью и самостоятельностью в принятии решений. Более того, используя демократический механизм и соответствующую организационную структуру можно выступать с любыми предложениями и воздействовать на любые решения, принимаемые членами организации.

Связь всех со всеми. В новой модели пирамида управления «сплющиваетя»: ликвидируется ее среднее звено. Технологически и социально «вовлеченные» исполнители не нуждаются больше в непосредственных начальниках.

Жёсткие иерархические отношения подчиненности (связь одного начальника с несколькими подчиненными) сменяются свободными отношениями всеобщего сотруд­ничества (связь всех со всеми, независимо от статуса в организации). На практике такие отношения поддержи­ваются с помощью сети компьютеров, работающей по принципу телефонной — любой абонент вызывает любого и обменивается с ним информацией любого характера.

В соответствии с новой моделью самоуправление ме­няет свою главную функцию. Если раньше оно было призвано «делать дело через других людей», то теперь его назначение, во всяком случае, в тенденции, — «непо­средственно прибавлять стоимость продукции или услуг». Это влечет за собой изменение в подходе к оплате труда: работники, в том числе и сами управляющие, будут теперь Получать вознаграждение в зависимости от реальной пользы для дела, а не по степени освоения бюрокра­тических приемов, искусству составления «угодных» документов, манипулирования кадрами, лавирования в «коридорах власти» и т. п., как это бывало прежде.

Проводник перемен в системе управления. Как же менеджеру перейти к управлению по-но­вому? Как стать проводником перемен? Рассмотрим сперва положение, в котором он на­ходится в процессе своей работы в организации.

Оперативный руководитель должен выполнять две одинаково важные функции: во- первых, обеспечивать и поддерживать нормальную работу системы, то есть постоянный поток товаров и ус­луг при получении прибыли. Во-вторых, постоянно вно­сить новаторские изменения, направленные на усовер­шенствование системы и повышение ее эффективности.

В процессе текущего управления системой предска­зуемость, как правило, преобладает над неопределенно­стью, стабильность над динамичностью, контроль над свободой, конформизм над дискуссионностью, запрограм­мированное поведение над запрограммированным.

С точки зрения перспективы, однако, качественные изменения, нововведения в системе необходимы — иначе она «склеротизируется», закостеневает и в конечном итоге в условиях конкуренции гибнет. Итак, нормальная жизнь системы требует новаторства, то есть введения в систему упомянутых антиконсервативных характеристик: неопре­деленности, динамичности, свободы, борьбы мнений, незапрограммированного поведения.

Сложность здесь в том, что любой процесс организа­ционных или технологических изменений не может ус­пешно проходить в обстановке стихийности и анархии. Иными словами, нельзя управлять без новаторства, но нельзя новаторствовать без управления. Умный руково­дитель стремится балансировать между крайностями «склероза» и «анархии», сознательно идя на риск кон­фликтов и издержек, неизбежных при изменениях.

Как показывает анализ, наиболее успешные реорга­низации, кардинальные технологические нововведения были так или иначе связаны с появлением на соответ­ствующем ключевом месте человека, нового для данной организации. Однако этот «новичок» — не обязательно консультант. Нередко проводники нововведений появля­ются «естественным путем», в ходе кадровых изменений

О «генераторах идей». Новаторы бывают двух родов. Первые — те, которые рождают новые идеи, вторые — которые «прививают» их к живому дереву организации (иногда эти функции совмещаются в одном лице). До сих пор мы говорили лишь о втором типе новатора, которого мы называли проводником нового — он наиболее близок к менеджменту. Но несколько слов нужно сказать и о «родителе» идей, хотя бы для того, чтобы «проводник» знал, от кого он принимает эстафету нововведений и какова она.

Поначалу каждая новая идея кажется хорошей. Один из критериев хорошей идеи — проверка практикой. Однако далеко на всегда это возможно и нужно.

Почему сопротивляются новому? Современная цивилизация не способствует развитию инстинкта исследования, свободным поискам истины, ее продвиже­нию в сознание и практику людей.

Наш рассудок ленив и нелюбопытен: не задавай вопро­сов — ибо ты уже наперед знаешь все ответы. Наши эмоции скованы страхом: ведь новое — это неизвестность, риск. Так стоит ли рисковать?

Некто размышляет: «А не потеряю ли я в результате всех этих реформ: заработок; работу; статус в организации; уважение ко мне как к личности и ра­ботнику; квалификацию, которой так горжусь; шан­сы выдвинуться; благоприятные условия работы; простоту и легкость, с которой я выполняю работу; стабильность жизни и привычек?»

А нужны ли перемены? Безнадежна ли ситуа­ция? Очевидно, нет. Ведь первый шаг в направлении к освобождению мы уже сделали: мы осознали наше положение. И потом, в каждом из нас, кроме исполнителя, живет и созидатель. Допустим, нам его удалось раз­будить, мы приняли решение — действовать!

И все-таки, прежде чем врезаться в самую гущу ре­форматорской или новаторской деятельности, давайте еще раз подумаем: «А нужны ли перемены?»

Во всяком случае, перемены не нужны лишь потому, что все вокруг их проводят.

Далее. Новое всегда встречает сопротивление.

Обстановка полного творческого взаимопонимания и сотрудничества по всей структуре группы, как по вертикали, так и по горизонтали, независимо от чинов и званий.

Новое — не отклонение от нормы, а сама норма — поэтому его не надо и «внедрять». Да мы, в общем-то, и не осознаем его как новое.

Сотрудничество — путь к победе нового. Как же быть проводнику перемен, когда он встречает сопротивление? Как, в частности, избавить работника Некто от тех девяти страхов, которые его терзают? Как добиться желанной цели — сотрудничества?

Прежде всего — как не надо его добиваться ни в коем случае:

ложными обещаниями;

манипулированием мнениями и слухами;

демагогией.

Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько ни переплачивай.

Добившись этого мы приступаем к планирова­нию самих перемен. Безусловно, от того, насколько тща­тельно мы продумаем и запланируем цели, средства и ход наших нововведений, зависит многое. Прежде чем приступить к действиям, мы, естественно, разработаем и проиграем на модели варианты, сценарий изменений. Особо важное значение уделяется стадии обсуждения готовящихся перемен с коллективом.

Чем больше руководитель преуспевает в создании климата взаимного уважения, доверия, демократизма – тем меньше будет скрытых мотивов и непонимания, тем легче будет уявить готовность (или неготовность) людей к изменениям и тем лучше удастся скорректировать планы и сплотить работников для проведения реформы или иного новшества в жизнь.

Анализ накопленного опыта деятельности управляющих позволяет отметить достигнутый прогресс в трех направлениях:

• в распределении обязанностей и ответственности таким образом, чтобы все однородные решения одним должностным лицом как в низовых структурах так и на более высоких уровнях управления;

• в технике принятия решений на основании имеющихся данных и с использованием современных средств обработки данных;

• в использовании науки о поведении для сглаживания и предупреждения различных возможных конфликтов.

Вместе с тем, развитие социально-экономических формаций определяет необходимость определения новых организационных принципов. Основой этого является теория принятия решений, прогрессивная система информационного обеспечения.

1. ВВЕДЕНИЕ НОВШЕСТВ И РЕФОРМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ