2.2.2 Анализ системы управления мотивацией

Анализ системы управления мотивацией на предприятии показал, что ру­ководство не осуществляет диагностику мотивационной среды предприятия, не выявляет структуру трудо­вой мотивации сотрудников, не выявляет мотивационный фон трудовой дея­тельности.

Вместе с тем, такая диагностика крайне необходима. Она позволяет:

• во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с трудовой деятельностью;

• во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) по­явление тех или иных фактов трудового поведения;

• в-третьих, успешно управлять деятельностью коллективов, рацио­нально использовать методы и средства воздействия не только на трудовой поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом, позволяя работникам трудиться в ней комфортно и в соответствии со своими запросами.

С этой целью производился анонимный анкетный опрос с целью выявле­ния потребностей менеджеров, их ценностной ориентации и удовлетворенности работой. Согласие письменно ответить на вопросы прояви­ли только 8 человек. Трое сотрудниц ответили устно. Большинство анкетируе­мых - женщины в возрасте от 25 до 40 лет. Около 2/3 из них имеют семьи и де­тей.

На первом этапе в результате опроса было получено распределение потребностей сотрудников по уровням пирамиды Маслоу (таблица 6).

Таблица 6 - Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

№ фактора	Содержание фактора	кол-во
Физиологические потребности
7	Возможность выбора времени отпуска	6
13	Предприятие рядом с домом	5
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	6
26	Экономические льготы	2
35	Возможность выбирать свой рабочий график	2

Продолжение таблицы 6

Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
11	Перспектива определенной карьеры	2
33	Социальные льготы	2
Потребность принадлежности к социуму
12	Хорошее интегрирование в своей рабочей группе	5
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	4
Потребность в уважении, признании
14	Уважение за качество работы	6
16	Положение и статус на предприятии	2
20	Высокая зарплата	8
30	Публичная похвала начальника	6
Потребность в самореализации
21	Реальные возможности образования и личного развития	2
32	Удовольствие от хорошей работы	1

По данным таблицы можно сделать вывод, что существуют две группы сотрудников с разными потребностями.

Так для семейных сотрудников (особенно имеющих детей) наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребность в безопасности (близость места работы к дому, выбор времени отпуска, режима и графика работы, наличие экономических льгот и социальных гарантий).

Для сотрудников, не имеющих семей и детей, приоритетными являются потребности третьего и четвертого уровня - в уважении и признании заслуг, как со стороны руководства, так и со стороны коллег, в высокой оплате труда, моральных стимулах со стороны руководства.

На следующем этапе был проведен анализ степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности и получены следующие выводы.

При оценке поддерживающих факторов (по классификации Уткина Э.А., Кочетковой А.И. - деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; на­дежность) отмечается средняя удовлетворенность в целом, при этом менее все­го персонал удовлетворен уровнем заработной платы.

При оценке мотивирующих факторов (признание; рост; достижения; от­ветственность и полномочия) сотрудники отмечают практически полное их от­сутствие. Кроме этого, опрашиваемые выделяют демотивирующие факторы:

• нарушение негласного контракта (обещаний руководства);

• игнорирование идей и инициативы;

• отсутствие чувства причастности к компании;

• отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

• отсутствие изменений в статусе сотрудника;

• отсутствие понимания критериев личного вклада при премировании. Таким образом, недостаточной мотивирующей силой обладают факторы,

связанные: с отношениями «руководитель - подчиненный», уровнем заработной платы, моральным климатом в коллективе.

На третьем этапе выявлялись наиболее значимые ценностные установки сотрудников в отношении их работы. Результаты ранжирования ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Ранжирование ценностей труда

Ранг	Содержание вопроса	Средний балл
1.	5. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок	3,00
2.	2. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ре­бенка в хороший детский сад, получить путевку 10. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возмож­ность приобретать, что хочется	2,91

Продолжение таблицы 7

3.	11. Хорошая работа - это прежде всего интересная работа, доставляющая удовольствие 14. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих	2,82
4.	13. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, по­полнять знания	2,45
5.	9. Хорошая работа та, которая дает возможность продвиже­ния по службе	2,27

По данным таблицы можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются требования материального обеспечения, интересной работы, комфортного морального климата, а также возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы и возможности самореализации стоят не на первом месте.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Единственной положительной стороной в системе управления мотивацией является то, что уровень заработной платы сотрудников находится на уровне среднеотраслевого значения в регионе.

Вместе с тем, в сложившейся практике управления мотивацией в компании выявлены следующие недостатки:

• плохая связь системы материального стимулирования и рабочих резуль­татов;

• плохие возможности обучения и повышения квалификации;

• сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, на негативное стимулирование, чем на фор­мирование заинтересованного отношения к делу;

• равнодушие к потребностям и проблемам сотрудников.

В целом, сотрудников удерживает на предприятии, в основном, отсутст­вие хорошо оплачиваемых аналогичных вакансий на рынке труда в городе, а не стимулы предприятия.

Удовлетворенность персонала предприятия своей работой – один из показателей социального самочувствия работников, поэтому оценка уровня удовлетворенности является важным показателем эффективности социальной политики предприятия. Данные можно получить методом анкетирования персонала. 

На вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем социального обслуживания на предприятии?» получены такие ответы: 42 человека ответили отрицательно и только 8 человек из 50-ти были удовлетворены уровнем социального обслуживания на предприятии (рис.3).

Рисунок 3 - Удовлетворенность персонала уровнем социального обслуживания на предприятии

Из предложенных социальных услуг, были выбраны следующие услуги, которыми работники предприятия пользуются (рис. 4).

Рисунок 4 -  Социальные услуги, востребованные работниками предприятия

Анкетный опрос работников на предмет востребованности социальных услуг на предприятии выявил следующее:

1) популярностью у женщин пользуется социальная услуга сферы отдыха – путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря, билеты, абонементы в бассейн, железнодорожные билеты, предоставляющие право бесплатного проезда 1 раз в год на отдых работнику с ребенком до 18-ти лет.

2) Мужчины отдали свое предпочтение «общественному питанию».

3) «Образовательная услуга» выбрана работниками, получающими первое высшее образование в профильном ВУЗе, которым предприятие предоставляет оплачиваемый учебный отпуск.

4) Материальная помощь была оказана четырем женщинам и двум мужчинам. Данный вид социальной услуги предоставляется работнику, оказавшемуся в трудной жизненной ситуации по личному заявлению.

5) «Медицинские услуги» выбрал работник, получивший травму на производстве и которому предприятие оплатило лечение.

Данный вид услуг на предприятии не оказывается.

На вопрос: «Какие дополнительные виды социальных услуг Вам необходимы?», работники ответили следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5 -  Нуждаемость работников предприятия в дополнительных социальных услугах

«Коучинг», как инструмент личностного и профессионального развития заинтересовал 18% (14 чел.) – из принявших участие в анкетировании работников. Выбор работниками этого метода развития говорит о том, что они готовы к профессиональному развитию.  Данный метод в основном ориентирован на управленческий кадровый резерв и доступен не для всех категорий персонала, но все же руководителям предприятия стоит рассмотреть его как один из возможных.

«Корпоративные обучающие семинары» оказались необходимы для 9 работников. Для улучшения взаимодействия структурных подразделений предприятия можно проводить обучающие семинары, например, на тему «Стратегия развития предприятия: цели, задачи».

Наставничество, как социальная услуга, заинтересовала только двух человек из всех анкетируемых.

Консультирование работников по правовым вопросам, как социальная услуга востребовано работниками предприятия. При этом необходимо вменить в обязанности юрисконсульту предприятия оказание юридической помощи работникам предприятия.

В качестве «других» услуг, которые работники назвали сами, стали:

1) медицинские – 6 чел.,

2) жилищная поддержка работников – 4 чел.,

3) оплата проездного билета, либо мобильного телефона – 3 чел.

Проблемы, с которыми сталкивается персонал предприятия, оказались следующими (рис. 6). У большей части женщин «психологический дискомфорт» на первом месте среди возникающих на работе проблем, затем «невозможность сделать карьеру» и «невозможность применить свои профессиональные навыки».

Низкая мотивация и нервозность профессионально важных качеств к определенной профессии ведут к профессиональным деструкциям – изменениям сформированной структуры деятельности и личности, отрицательным образом сказывающихся на работоспособности человека и продуктивности его труда (рис. 6).

Мужчины выбрали «невозможность применить свои профессиональные навыки» в качестве основной проблемы на рабочем месте.

Рисунок 6 - Проблемы персонала предприятия

Рисунок 7 - Мотив работы персонала

В качестве дополнительного варианта мотива работы молодые женщины, недавние выпускницы высших учебных заведений, выбрали – «для опыта работы», а женщины пенсионного возраста – «потому что пенсия маленькая».

На вопрос «Хотите ли Вы поменять работу?» работники ответили следующим образом (рис. 8).

Рисунок 8 - Желание работников сменить место работы

Результат анкетирования показал, что предприятие может столкнуться с острой нехваткой персонала. Причина таких ответов кроется не только в низком уровне заработной платы, но и в неудовлетворительном социально-психологическом климате в коллективе и в отсутствии карьерного роста молодых специалистов (рис. 9).

Рисунок 9 - Причины смены места работы

В качестве дополнительных причин смены места работы работники указали следующие: «тяжелая работа», «медицинские противопоказания», «желание работать по специальности».

Свои взаимоотношения с начальником персонал предприятия видит такими (рис. 9). Только 10 респондентов считают их хорошими, построенными на взаимном уважении, 15 – добрыми, взаимовыгодными. Трое мужчин уверены в том, что их взаимоотношения с руководителем конфликтные, а 18 респондентов затруднились ответить на этот вопрос.

Следовательно, система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная.

На вопрос «Ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?» ответили «Да» – 7 человек, «Нет» – 43 человека.

Что «система выплаты премий на предприятии влияет на удовлетворенность работой» считают – 31 человек из 50-ти, а 17 работников – были не согласны с таким утверждением.

Рисунок 10 - Характеристика взаимоотношений персонала с руководителями

Посмотрим, каким образом руководство поощряет профессиональный рост своих сотрудников (рис. 11)?

Рисунок 11 - Поощрение руководством предприятия профессионального роста своих сотрудников

Реальную возможность сделать карьеру на предприятии видят только 4 работника, 44 работника ответили «Нет», а двое – затруднились с ответом.

Ответы на вопрос «Как Вы считаете, по каким основаниям можно сделать карьеру на вашем предприятии?» были следующими (рис. 12).

Рисунок 12 - Выявление личностного уровня корпоративной культуры

Большинство – 30 респондентов – не смогли ответить на этот вопрос, 15 – отметили, что сегодня карьерный рост зависит «от личных связей». Вторым важным фактором достижения более высоких служебных постов работники предприятия считают «повышение квалификации, получение высшего образования». И только один сотрудник полагает, что карьерные перспективы больше всего зависят от личных качеств человека – «профессионализма».

Анализируя полученные ответы можно сделать следующий вывод. Проведенное нами анкетирование не выявило преобладания личностного уровня корпоративной культуры. Но если учесть, что большинство мужчин, которые «затруднились ответить», это работники со средним и средним техническим образованием и они не задумывались о карьерном росте.  А половина принявших в анкетировании женщин имеют высшее образование и они столкнулись с этой проблемой, то можно предположить, что личностный уровень корпоративной культуры присутствует в достаточной мере, чтобы отрицательно влиять на социально-трудовые отношения в коллективе.

Таким образом, анкетирование персонала подтверждает вывод о том, что управление социальными процессами на предприятии не эффективно:

1) более половины респондентов не работает по своей специальности,

2) 34% респондентов – не удовлетворены своей заработной платой,

3) неудовлетворенных своей работой больше, чем удовлетворенных,

4) 84 % респондентов – не удовлетворены уровнем социального обслуживания на предприятии,

5) «психологический дискомфорт» у работников на первом месте среди возникающих на работе проблем, затем «невозможность сделать карьеру» и «невозможность применить свои профессиональные навыки»,

6) 74 % респондентов – желают сменить место работы,

7) неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе и отсутствие карьерного роста молодых специалистов,

8) руководство предприятия не достаточно поощряет профессиональный рост своих сотрудников,

9) персонал предприятия нуждается в расширении социальных услуг.