1.3 Современные методы оптимизации кадровой политики в организации

В условиях рыночной конкуренции для каждой организации неизбежно возникает проблема максимально эффективного использования всех видов ресурсов. В этом смысле такой ресурс как персонал обладает мощнейшим потенциальным резервом для развития. Понимание того факта, что эффективное управление персоналом организации является важнейшим фактором эффективности бизнеса в целом.

Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся в своей основе на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации.

В управлении персоналом главное внимание необходимо уделять формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, которое позволит организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и тому подобное.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своём развитии может быть представлено двумя уровнями.

Первый уровень – теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций.

Второй уровень – прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения, используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование. Если бы исследования не переходили с теоретического уровня на следующий, то человеческая цивилизация потеряла бы импульс к развитию.

Кроме того, согласно законам философии, конечный результат в большинстве случаев порождает новую идею, т.е. осуществляется движение по спирали, причём каждый новый виток происходит на более высоком уровне. В связи с этим Хейне П. замечает, что «Овладение любой концепцией необходимо совмещать с показом её практических возможностей. Еще лучше – начать с потенциальных приложений, затем уже перейти к инструментарию».

Как считают Д.Нортон Брайн И. Беккер, Марк А. Хьюзлид и Дэйв Ульрих хуже всего дело обстоит в развитии человеческого капитала. Для данной сферы характерен особенно низкий уровень согласованности, недостаточная креативность и отсутствие реальной структуры. Авторы книги на основании практических исследований пришли к выводу, что «фирмы с более эффективными системами управления трудовыми ресурсами неизменно работают с большей эффективностью, чем остальные компании»

В таблице 1 приведен анализ кадровой политики предприятия, который дает возможность для оценки деятельности кадровой службы.

Таблица 1 – Анализ кадровой политики организации

Направления деятельности	Параметры диагностики
Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатам
Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективности системы вознаграждения
Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, уволенных в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях с новичками). Описание проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Поддержание работников на соответствующем уровне и повышение их профессиональной квалификации. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности. Приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы. Развитие способностей в области планирования и организации производства
Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
Повышение, понижение, перевод и увольнение персонала	Повышение, понижение, перевод и понижение работников на основе результатов проведенной аттестации
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Из таблицы 1 можно предложить следующие формы методов набора персонала:

а) кадровый резерв (кандидат на должность определяется заранее, чтобы в дальнейшем не произошла потеря времени на поиски нового сотрудника);

б) аутсорсинг (передача организацией, на основании договора, определённых бизнес - процессов или производственных функций на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области).

Кадровый резерв как современный метод оптимизации кадровой политики в организации по набору персонала

Кадровый резерв – это подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже для горизонтальных ротаций).

Модели кадрового резерва:

- составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1-3 лет;

- определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант – более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений.

Выделяется несколько типологий кадрового резерва в зависимости от целей

кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

- резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную, либо руководящую карьеру;

- резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

- группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Существуют следующие принципы формирования кадрового резерва:

- актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- соответствие кандидата должности и типу резерва;

- перспективность кандидата.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей нужно учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Существуют следующие источники формирования кадрового резерва:

- работники руководящего аппарата дочерних акционерных обществ и организаций;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров – все специалисты организации, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Как правило, программы работы с кадровым резервом включают в себя следующие стадии:

- анализ потребности в кадровом резерве;

- определение требований к резервистам;

- выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;

- утверждение состава кадрового резерва;

- обучение резервистов;

- назначение резервистов.

Основные цели работы с кадровым резервом:

- обеспечение организации кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией об организации и преданные ей сотрудники);

- мотивация сотрудников (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Аутсорсинг как современный метод оптимизации кадровой политики в организации по набору персонала

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer - source - using) использование внешнего источника/ресурса) – это передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический и случайный характер, и которые ограничены началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры организации на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Виды аутсорсинга:

- производственный (промышленный) аутсорсинг – сторонней организации передаются частично или целиком производство продукции или ее компонентов;

- ИТ-аутсорсинг (ITO) – предполагает делегирование внешней специализированной организации решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры организации (сопровождение оборудования или ПО), так и объемов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и так далее.);

- аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО) – использование внешних ресурсов, знаний и опыта для организации и обеспечения собственных специфических функций и достижения бизнес-задач организации;

- аутсорсинг управления знаниями (КРО) – КРО предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться, в том числе, и для поддержки принятия решений;

- легальный аутсорсинг – организация обязана передать свои функции по осуществлению определенной деятельности сторонним организациям.

Также существует аутсорсинг в сфере управления персоналом. Любая организация вынуждена решать задачи, связанные с управлением персоналом – наймом сотрудников, расчетом компенсаций и налоговой отчетностью. При этом подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств.

Именно поэтому практика аутсорсинга управления персоналом (англ. HRO, Human Resources Outsourcing) приобрела значительную популярность. Чаще передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников (а также лизингом персонала и аутстаффингом), реже процессы кадрового администрирования и расчёта заработной платы.

Использование внештатного персонала представляет собой выведение персонала за штат (аутстаффинг).

Выведение персонала за штат (аутстаффинг) – кадровое агентство (или иная структура), которое оформляет сотрудников организации в свой штат, при этом сотрудник остается на своем рабочем месте и выполняет прежние обязанности. В зависимости от особенностей налогообложения, это может существенно снизить реальную стоимость найма или позволит получить специальные льготы для организации с малым штатом.

Развитием этой ситуации является направление временно свободного персонала на работу в разные организации (лизинг персонала).