3.2. Практические рекомендации для улучшения системы мотивации в ооо «РосЭнергоСтрой»

На первой ступени оценка предложе­ний по внедрению системы мотивации персонала в ООО «РосЭнергоСтро» проводится грубая селекция их производится по совокупности критериев, отражающих рыночную ситуацию с предлагаемым инновационным продуктом. В качестве критериев на этой ступени отбора используются параметры социально-экономической ситуации: динамика потребности на инновационный продукт, ожидаемая доля охвата персонала, оценка настроения персонала, наличие административных барьеров, состояние нормативно-правовой базы, рост цен, ожидаемая эффективность, требуемые инвестиции, обеспеченность кадрами, ожидаемый эффект инновации [25, с. 18].

Перечисленные параметры могут иметь количественную или качествен­ную оценку их доли в конкретном предложении. Для оценки значений крите­риев используются предварительно построенные специальные шкалы качест­венной и количественной оценки того или иного параметра в условных едини­цах, например в баллах.

Шкалы оценок параметров системы мотивации представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Шкала оценок параметров системы мотивации для ООО «РосЭнергоСтрой»

Критерии оценки	Шкала критериев оценки в баллах
	1	2	3	4	5
Динамика потребности	Снижение	Без изменений	Слабый рост	Тенденция роста	Резкий рост
Доля охвата персонала	Очень низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
Восприятие персоналом	Очень высокая	Высокий	Средний	Тенденция роста	Невысокий
Административные барьеры	Очень большие	Большие	Средние	Нормальные	Небольшие
Состояние нормативно-правовой базы	Очень сильная	Сильная	Средняя	Незначительная	Отсутствует
Рост цен (инфляция)	Отсутствует	Малые рамки	Средние	Хорошие	Очень хорошие
Ожидаемая эффективность	Очень низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
Требуемые инвестиции	Очень высокие	Высокие	Средние	Низкая	Очень низкие
Обеспеченность кадрами	Очень низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Полная
Ожидаемый результат	Очень низкая	Низкая	Средний	Высокий	Очень высокий

На рисунке 3.1 представлено заполнение матрицы по совокупности критериев первой ступе­ни селекции для нашего предложения.

Критерии оценки	Значение коэффициента (К)	Шкала оценки					Частная оценка (Б)		Взвешенная оценка (К) х (Б)
		1	2	3	4	5
Динамика потребности	2,5						5		12,5
Доля охвата персонала	1,5						4		4,5
Восприятие персоналом	1,0						5		5,0
Административные барьеры	0,5						2		1,0
Состояние нормативно-правовой базы	0,5						4		2,0
Рост цен (инфляция)	0,5						3		1,5
Ожидаемая эффективность	1,5						4		6,0
Требуемые Инвестиции	0,5						3		1,5
Обеспеченность кадрами	0,5						3		1,5
Ожидаемый результат стимулирования	1,0						5		5
Суммарная значимость	10	Обобщенная оценка						40,5

Рис. 3.1. Матрица свободной оценки критериев первой ступени выбора

Отбор предложений на первой ступени селекции производится в соответ­ствии с обобщенным показателем путем ранжирования предложений и норма­тивного ограничения по минимально допустимому уровню значения обоб­щенного показателя.

Ограничение устанавливается исходя из располагае­мых ресурсов и возможностей развития инновационного потенциала в плани­руемом периоде.

Построение подобной критериев оценки пер­вой ступени селекции предложений предусматривает использование пятиступенчатой шкалы значений критериев и учитывает различный уровень значимости используемых критериев для принятия решения о начале разработки предложения по инновации [41, с. 52].

Как видим с данных рис 3.1, наибольшую взвешенную оценку по инновационным предложениям на первой ступени селекции получили такие составляющие:

- динамика потребности;

- восприятие персоналом;

- ожидаемая эффективность.

Далее проводится выбор допущен­ных к разработке предложений по совокупности критериев, характеризующих научно-технический уровень и стратегическую привлекательность предло­жений.

Предложение по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «РосЭнергоСтрой» должно объединять потребность в такой системе и быть эффективной, что можно достичь привязкой к экономическим показателям деятельности организации, с распределением прироста (выручки) или прибыли на премиальные выплату сотрудникам по сетке стажа работы и возраста.

Должное внимание стоит уделить нематериальному стимулированию труда, составляя гибкую систему льгот для работников, например:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

- применить гибкий график, неполную рабочий неделю;

- предоставлять возможные скидки на товары организации, если работник имеет в них потребность.

На своем рабочем месте каждый хочет показать на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимо признавать труд каждого отдельного работника, предоставлять возможность принимать решения по вопросам, которые относятся к его компетенции, консультировать других работников и тому подобное.

На рабочих местах следует формировать мировоззрение команды, нельзя разрушать неформально существующие группы, если они не мешают целям предприятия.

Практически каждый имеет собственное мнение относительно того, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованность руководства, следует организовать работу так, чтобы у работника не исчезало желание реализовать свои планы [18, с. 77].

Руководству организации целесообразно создавать условия сотрудникам для достижения целей, при которых усилия персонала окупятся с максимальной отдачей.

Подчиненным, которые добились успеха, можно делегировать дополнительные права, способствовать росту их профессиональной карьеры.

Для повышения эффективности работы нужно планировать карьеру среди категорий работников, выбирая из доступных моделей:

1. Профессиональная (для управленческой категории).

2. Внутриорганизационная (для руководителей).

Необходимо создавать следующие условия:

1. Учитывать объективные аспекты профессионального роста.

2. Связывать личные цели подчиненных и цели предприятия.

3. Учитывать личные цели работников.

4. Заинтересовать людей в процесс планирования карьеры.

5. документировать результаты процесса планирования.

6. Не забывать про:

- ограниченный срок действия мотивирующего фактора;

- перспективных сотрудников;

- особенности управления [20, с. 17].

Улучшение экономических методов мотивации необходимо связывать с конкретной деятельностью и целью предприятия. Достаточная заработная плата стимулирует в месяц, повышение квалификации и профессиональный рост - на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует всю жизнь стабильной эффективной работы в организации. В данном случае действует продолжительность фактора мотивации, то есть чем больше фактор материальности (т.е. величина фактической выплаты в ближайшее время), тем сильнее он действует и на менее долгое время. Если работнику открываются пути карьерного роста, но в ближайший месяц он не будет от этого пользы, то конечно, такой фактор растянется во времени.

При своевременных мотивационных выплатах работники будут иметь некоторую уверенность, что из них не будет удержана премию и т.п. в случае наложения взысканий на руководство предприятия. Стабилизация морально-психологического климата происходит за счет уверенности работников в своевременном получении (в определенный срок) принадлежащей им заработной платы и работать над улучшением собственных результатов и слаженности команды предприятия. Климат коллектива определяется не только состоянием отдельного работника, но и согласованностью их видений, морально-психологических совмещений взглядов на работу, оплаты труда и конечных результатов, обсуждая которые с коллективом, они признают что такая оплата труда им подходит [32, с. 58].

Итак, в организации для совершенствования системы мотивации целесообразно сориентироваться на улучшении финансовых показателей на ближайшие 1-2 года, а потом внедрять стратегические параметры мотивации труда в соответствии развития предприятия.

Особенности величины фонда оплаты труда предприятия (мотивационных выплат) организации могут быть определены:

- объемом реализации;

- уровнем сервиса;

- другими условиями и факторами.

В приведенном ниже перечне показаны способы экономического стимулирования различных групп персонала:

А. Группа по продажам.

1. Индивидуальные комиссионные с объема продаж

2. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

3. Групповые комиссионные с увеличения объема продаж за прошлый год

4. Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Б. Управление

1. Вознаграждение за сверхурочную работу

2. Общая схема долевого участия в прибыли

В. Обслуживающий персонал и производственный персонал.

1. Вознаграждение за сверхурочную работу

2. Часть групповой премии

Следующим элементом, который отображает уровень заинтересованности работодателей потребностями наемных работников, есть возможность их питания за счет предприятия, компенсация стоимости лечения в медицинских учреждениях с высоким уровнем услуг (на безвозвратной основе); безвозвратная помощь по причине различных непредвиденных жизненных обстоятельств, которые ставят работников в сложное материальное положение; беспроцентные кредиты на получение образования наемными работниками и их детьми (на возвратной основе).

Для понимания членами команды проекта структуры и взаимосвязи деятель­ности по проекту применим два метода:

1) построение структурной схемы организации, являющейся описани­ем организационной структуры, необходимой для выполнения работ, предписан­ных при структуризации проекта;

2) использование матрицы ответственности, обеспечивающей описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

В процессе структуризации и назначения ответственных лиц должны определим:

1. Характер, цели и содержание работ по проекту.

2. Число уровней и степени децентрализации проекта.

3. Структуру (жизненного цикла) проекта.

4. Организационную структуру.

5. Структуру продукта - схема разбивки на подсистемы и компоненты, включая оборудование, информационное обеспечение, услуги и др.

6. Матрицу распределения ответственности.

7. Рабочий сетевой график [25, с. 66].

Основными требованиями к организационной структуре являются:

- соответствие стратегии предприятия;

- сфокусированность на конечной продукции и на конечном потребителе.

Организационная схема проекта совершенствования мотивации труда в ООО «РосЭнергоСтрой» представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Организационная схема проекта совершенствования мотивации труда в ООО «РосЭнергоСтрой»

Как видно с рис. 3.2, организационная схема проекта совершенствования мотивации труда в ООО «РосЭнергоСтрой» предполагает сведение данных от начальников подразделений к специалисту по персоналу, который дает информацию в бухгалтерию для начисления мотивационных выплат сотрудникам.

Матрица ответственности содержит список работ по одной оси, список подразделений и ответственных лиц - по другой; элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Характер ответственности обозначен цифрами:

1 - первый исполнитель;

2 – соисполнитель;

3 - проверка исполнения;

4 – согласование;

5 - участие (помощь, совет, обсуждение);

0 – нет участия.

Разработка организационной структуры компании осуществляется на заключительном этапе структуризации.

Матрица распределения ответственности за внедрение проекта в ООО «РосЭнергоСтрой» представлена в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Матрица распределения ответственности за внедрение проекта в ООО «РосЭнергоСтрой»

Направления ответственности	Директор	Заместитель директора	Коммерчерский директор	Начальник отдела кадров	Начальник отдела продаж	Главный бухгалтер	Начальник производства
Новые технологии, продукты, услуги	3	1	1	0	1	0	3
Маркетинг	4	2	2	0	1	0	4
Информационное обеспечение	2	3	3	0	2	0	0
Планирование	1	1	2	2	2	0	4
Реклама	3	2	2	0	1	0	0
Привлечение инвестиций	1	1	1	0	0	0	0
Финансовый контроль и анализ	2	3	2	0	0	1	0
Учет и отчетность	3	4	4	0	0	1	0
Персонал	3	2	3	1	0	0	0
Материально-техническое снабжение	3	2	3	0	0	0	1
Сопровождение проектов	3	1	4	2	2	0	0
Менеджмент качества	3	1	4	0	2	0	3
Движение кадров	3	3	3	1	0	0	0
Юридическая поддержка	2	1	2	2	0	4	0
Безопасность	2	1	1	0	0	0	0

Как видно с данных табл. 3.4, за внедрение проекта мотивации персонала в ООО «РосЭнергоСтрой» отвечают руководящие лица и специалист по персоналу.

Установленные на предыдущих этапах целевые параметры проекта являются основой для формирования перечня мероприятий по достижению конечной цели проекта. Для определения состава необходимых мероприятий конечные цели предварительно структурируются, т.е. разбиваются на составные элементы.

При функциональной структуризации проекта сначала устанавливается состав функциональных элементов, являющихся условием полного и комплексного его решения. Инструментом такой функциональной структуризации проблемы при разработке проекта служит «дерево целей» [18, с. 94].

Построение дерева осуществлено «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

Итак, цель совершенствования системы мотивации ООО «РосЭнергоСтрой» складывается из 3 главных подцелей:

- экономическая (расходы на стимулирующие выплаты);

- организационная (механизм определения надбавок);

- социальная (эффект от действий и отдачи персонала).

Дерево целей проекта после внедрения системы мотивации ООО «РосЭнергоСтрой» построено на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Дерево целей проекта после внедрения системы мотивации ООО «РосЭнергоСтрой»

Таким образом, в данном подразделе для практических рекомендаций по внедрению системы мотивации в ООО «РосЭнергоСтрой» предложено:

- распределить полномочия по формированию элементов оценки мотивации между ключевыми должностями организации;

- схему организационной структуры внедрения усовершенствованной системы мотивации;

- матрицу свободной оценки критериев первой ступени выбора предложений для системы мотивации;

- переформировать дерево целей системы мотивации.