Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

лизом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие стратегических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется контроль процесса и его результатов.

Таким образом, к дополнительным моментам стратегического аспекта в управлении развитием организации мы можем теперь отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из такого анализа особый механизм принятия и реализации адекватных управленческих решений.

Сравнение дополнительных характеристик стратегического аспекта управления организацией с оперативным управлением приведено в табл. 1.1

1.3. Роль и выгоды стратегического управления

Суть современного стратегического менеджмента заключается в четкой ориентации разработанного плана на рыночные нужды и учет рынка как главного фактора внешней среды, от которого зависит будущее предприятия.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяют организации выживать в долгосрочной перспективе.

Из сказанного вытекает, что базой любой стратегии является планирование - важнейшая функция менеджмента.

Роль стратегического планирования трудно переоценить. Так, например, одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического планирования является проект “Воздействие рыночных стратегий на прибыль”, начатый известной фирмой “Дженерал электрик”.

Этот проект в настоящее время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500 направлениями по производству товаров и услуг [3].

Всего установлено около 30 факторов, оказывающих предсказуемое влияние на прибыльность. Эта информация оказалась бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Исследования показали, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста. Такие показатели, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на одну акцию выше, чем в фирмах, не применяющих стратегическое планирование.

Предприятия, которые игнорируют стратегическое планирование, как правило, не всегда справляются с валом проблем, пытаясь решить только сегодняшние; они, фактически, готовят почву для появления новых, еще более болезненных проблем, с которыми в дальнейшем совладать не в состоянии.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность и уверенность в будущем.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Выгоды стратегического планирования можно выразить следующим образом:

•планирование поощряет руководителей мыслить перспективно;

•оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;

•стратегическое планирование ведет к установлению показателей для последующего контроля;

•оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;

•оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;

•оно более наглядно демонстрирует взаимосвязи управления и обязанности всех должностных лиц.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в их обеспечении и реализации. Тем не менее, формаль-

ное планирование может создать ряд важных, и часто существенных, благоприятных факторов для предприятия.

Современные темпы изменения и увеличения знаний являются настолько большими, что стратегическое планирование представляется часто единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного выбора из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Стратегическое планирование включает в себя все главные функции и разделы – закупки, производство, финансы, маркетинг, трудовые ресурсы, исследования и разработки.

Менеджеры должны соединять хорошую подготовку стратегии с хорошим ее исполнением. Энергичное исполнение сильной стратегии является не только проверенным рецептом успешного бизнеса, но и лучшим тестом на совершенный менеджмент [4],

В то же время не доказано, что хорошая стратегия при хорошем исполнении еще не дает гарантий от временных спадов или неустойчивого состояния. Однако менеджмент несет ответственность за разработку и использование защитных действий и подходов для преодоления трудностей при неблагоприятных условиях.

Таким образом, сущность хорошего построения стратегии сводится к созданию достаточно сильной рыночной позиции и организации, способной работать, несмотря на непредсказуемые события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.

Результаты деятельности большинства фирм напрямую зависят от эффективности принимаемых действий и выбора или непринятия определенных стратегий (табл.1.2).

Таблица 1.2 Матрица результатов, получаемых в зависимости от вида действий и стратегий

К трудностям стратегического планирования можно отнести стереотипность мышления старых руководителей, недостаток информации, сложности предвидения забастовок, кризисов, политических осложнений и т.п.

Однако, несмотря на указанные недостатки, более 80 % американских и около 90% японских фирм успешно применяют стратегическое планирование.

1.4. Система стратегического управления

Стратегическое управление – это не только совокупность концепции подходов и методов, это сложная система, представляющая собой динамический процесс анализа, выбора стратегий, планирования, обеспечения и реализации разработанных планов организацией, состоящий в повторяющемся цикле решения пяти основных задач (этапов).

1.Определение будущего бизнеса компании, формирование стратегического видения (сценария) направления развития организации – это есть осознание необходимости определённого целевого развития и определение ясной миссии, которая должна быть выполнена и являлась бы привлекательной для потребителей и компании.

2.Преобразование стратегического сценария и миссии в измеримые цели и задачи исполнения.

3.Разработка стратегии для достижения желаемых целевых результатов.

4.Реализация и исполнение выбранной стратегии квалифицировано и эффективно.

5.Оценка уровня достижений поставленных целей, рассмотрение новых направлений развития и предложений по корректировке долгосрочных направлений, целей, стратегии или ее исполнения в свете накопленного опыта, изменения условий, новых идей и новых возможностей.

Стратегическое планирование является неотъемлемой частью менеджмента, его основной функцией.

Оно тесно связано с прогнозированием, организацией, регулированием, контролем, анализом и другими функциями управления.

Прогнозирование позволяет предвидеть состояние фирмы в перспективе, помогает выявить существующие проблемы и базируется на анализе хозяйственной деятельности предприятия. Прогнозирование также способствует уточнению главной базовой стратегии фирмы, которая долго может оставаться неизменной, а иногда уточняется в результате ежегодной проверки ее направленности. Успех таких компаний, как «Ай Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Организация, координация и руководство теснейшим образом связаны с контролем деятельности фирмы на всех ее этапах. Особое значение приобретает функция контроля в текущем планировании и его реализации, так как только через тактику (текущее планирование) возможен действенный контроль и корректировка деятельности предприятия, его планов существующей стратегии.

Поскольку мы рассматриваем организацию и его производственную систему как объект стратегического управления, нас в первую очередь должен интересовать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы располагаем в настоящее время и какими возможностями мы должны располагать в интересующей нас перспективе, чтобы обеспечить конкурентоспособность фирмы. Понятию и проблемам конкурентоспособности фирмы мы посвятим специальный раздел книги.

Пока же заметим, что в качестве признаков, по которым мы будем вычленять элементы производственной системы для стратегического управления, должны выступать неформальные признаки производственного аппарат предприятия, позволяющие выделить классическую триаду: орудия труда, предметы труда, собственно труд. Необходимы признаки, позволяющие дифференцировать на элементы, совокупность и взаимодействие которых раскрывают возможности выдвижения и достижения стратегических целей.

Вэкономической литературе в течение продолжительного периода обсуждалась проблема так называемой «производственной мощности предприятия». По этому поводу издавались монографии, защищались диссертации, издавались инструктивные материалы.

Спомощью этой категории пытались охарактеризовать предельные возможности предприятия, определяемые как максимально возможный выпуск продукции при наиболее полном использовании производственных фондов и персонала. При этом всегда возникал

вопрос о измерения производственной мощности: натуральной (штуки, тонны, метры и т. п.), трудоемкости, денежной и др.

Поскольку большинство предприятий выпускало (и продолжает им пускать) разнообразную продукцию, определять производственную мощность в натуральном выражении не представлялось возможным. Поэтому с помощью различных искусственных приемов (выпора типовых представителей или типовой структуры объектов производства и т. п.) величину производственной мощности оценивали и денежном выражении. Такая оценка служила основанием для выдачи предприятию вышестоящим плановым органом «объемного плана» или «плана по объему производства», который дополнялся «планом по номенклатуре продукции». На основе сопоставления объемных показателей с расчетом производственной мощности исчислялись

Выпуск продукции при наиболее полном использовании производства ценных фондов и персонала. При этом всегда возникал вопрос о различные «коэффициенты использования производственной мощности», их значения планировались и находились под контролем вышестоящих организаций. Однако в реальной жизни такой подход стимулировал фальсификацию показателей, но никакой реальной пользы для совершенствования и повышения эффективности производственных систем не приносил.

Тем не менее, без характеристики собственного производственного потенциала нельзя ни выдвинуть перспективных целей, ни выработать оптимальную (предпочтительную) стратегию их достижения. Заметим, что понятие «потенциала» тесно связано с характером целей, разрабатываемых на основе установленной миссии и с целью ее достижения.

Анализ деятельности фирмы помогает уточнить миссию организации, ее цели и выбрать необходимую стратегию. Кроме того, он способствует проведению управленческого обследования и выявлению проблем предприятия. На основе управленческого обследования, проведенного с помощью экономического анализа, зачастую приходится совершенствовать структуру фирмы и ее подразделений.

В этом разделе мы подробно остановимся на двух ключевых задачах стратегического менеджмента, а именно формирование миссии компании и установление главных целей её функционирования и развития. Решение этих ключевых задач определяет генеральную линию поведения, которую менеджеры устанавливают для компании на перспективу.

На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми стратегическими направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Следует отметить, что стратегическое управление – довольно сложная и динамично развивающаяся система, базой которой является стратегическое планирование. Этапы, стадии процесса разработки стратегии весьма многогранны, зависят от степени диверсифицированности компании, но в общем случае может быть представлена с помощью рисунка, на котором нашли отражение и элементы реализации стратегии, то есть всего стратегического управления (рис.1.2).

Миссия компании, как видно из рисунка и её цели являются основанием для последующих задач разработки и реализации стратегии, поэтому уровень и качество их решения определяют во многом успех и эффективность деятельности компании в целом.

Более подробно миссию фирмы и задачи организации мы рассмотрим несколько позднее. А сейчас лишь ограничимся общим определением этого ключевого понятия.

В условиях рыночной экономики понятие миссии должно отражать намерение той или иной фирмы в направлении максимально эффективного удовлетворения потребностей своих потребителей и собственных потребностей.

Основными вопросами, которыми должен задаться менеджер при формировании новой фирмы или реорганизации существующей, должны быть следующие: «кто мы?», «что мы делаем (будем делать)?». «где мы первые (лучшие)?». Если руководитель (ме-

неджер в состоянии дать отвеы на приведенные вопросы, значит он может понять и сформулировать Главную общую цель своей организации – миссию.

Рис.1.2. Основные этапы и содержание стратегического управления фирмой

Для миссии не существует стандартных формулировок. В то же время формулировка миссии должна удовлетворять ее основной задаче и, насколько это возможно, включать ответы на вышеперечисленные вопросы. Достигнуть этого в краткой формулировке миссии (одно-два предложения) отнюдь не является простой задачей.

Важным обстоятельством, как видится из приведенного рисунка, являются выработка стратегии и разработка стратегического плана, которым будет уделено достойное внимание в работе. Подробнее каждую составляющую этого рисунка и их взаимосвязи рассмотрим в следующих разделах.

Литература

1.Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1994.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.

3.Виханский О.С. Стратегия управления. Учебник. Изд. ЮНИТИ, М.: 1997.

4.Каспин В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:МГИУ, 1998.

5.Porter М. Strategy: Techniques or Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980, - 347 p.

Глава 2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации

2.1. Конкуренция в бизнесе

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель – получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим – нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые будут представлены и подробно рассмотрены ниже. Здесь же мы ограничимся лишь кратким описанием этой схемы, данное самим М. Портером [1]:

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно ... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно...

очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая органи-

зация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).

Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли и в данное конкретное время – определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса, т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, которые характеризуют конъюнктуру в данном бизнесе.

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке,

– это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом

– «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ отно-

сятся:

•новые технологии;

•изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

•новые запросы потребителей;

•появление нового сегмента рынка;

•изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник – информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации – постоянная модернизация производства и/или других ключевых

видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.