Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

Используя матрицу БКГ (Бостонской консалтинговой группы, США), а также материалы, изложенные в п/п 9.4 и 10.2 настоящего раздела, сформировать продуктовую (про- дуктово-маркетинговую) стратегию предприятия.

Рекомендации к решению2

1.В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объем продаж) предприятия и относительная доля рынка.

2.Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2000 – 2001г.г.) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2001 год к объему ее реализации за 2000 год и выражается в процентах или коэффициентах роста. Например, РР для продукции №1 = 2500 : 2900 = 0,86.

Среднегодовой темп изменения одного объема реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет вычисляется по формуле

TP = n −1 Yn ,

Y1

2 Данная задача заимствована из источника [25 ] общего списка литературы и при водится с небольшими изменениями

6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

•убрать из продуктового портфеля предприятия;

•увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

•изменить относительную долю на рынке;

•увеличить инвестирование;

•ввести жесткий контроль над инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором

решений и принципов формирования продуктoвогo портфеля:

•«звезды» оберегать и укреплять;

•по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

•для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

•«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

•комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

•комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

•комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Решение задачи

1. Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Исходные данные для построения матрицы БКГ

2. Матрица БКГ имеет вид, представленный на рис. 3.2.

РР

2,0

Рис.3.2.Матрица БКГ

3. Один из возможных вариантов продуктовой стратегии предприятия представлен в табл. 3.4.

Основное направление стратегии предприятия – изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение имеющихся денежных средств.

Раздел 4. Обеспечение и реализация стратегических планов и их эффективность

Глава 14. Управление реализацией и стратегическими изменениями

14.1 Управление реализацией стратегии

Сущность стратегического менеджмента в значительной мере отличается от «обычного» управления. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна бы начаться рутинная работа по ее выполнению. На самом деле реализация стратегии направлена на решение трех основных ключевых задач [1].

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с

тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.).

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии (структура и коммуникации, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п.).

В-третьих, это выбор и проведение в соответствие с принятой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменений, которые являются сердцевиной реализации стратегии и поэтому называются стратегическими изменениями [1].

Необходимо отметить, что (в отличие от обычного управления) хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий ее разработки, дает шанс на успех по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде неожиданных обстоятельств.

Необходимость и величина целенаправленных изменений зависят от того, насколько хорошо фирма подготовлена к реализации принятой стратегии. Бывают случаи, когда фактически не требуется никаких изменений. Но бывают и ситуации, когда реализация стратегии требует глубоких преобразований в фирме. В связи с этим можно выделить следующие достаточно характерные возможные изменения в организации.

Кардинальная перестройка организации предполагает радикальные изменения фирмы, затрагивающие ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке.

Глубокое реформирование организации проводится в том случае, когда предприятие не меняет свою отраслевую принадлежность, но и при этом в ней происходят серьезные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной фирмой. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений особенно структурных.

Умеренное преобразование осуществляется при выходе предприятия на рынок с новым продуктом, когда в организации происходят изменения производственного характера на базе совершенствования технологических процессов и маркетинга, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с совершенствованием маркетинговой политики фирмы с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение в наименьшей степени затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации наблюдается при реализации одной и той же стратегии на протяжении ряда лет. При таком выполнении стратегии не требует-

ся проводить никаких изменений, потому что предприятие может получать хорошие результаты (при определенных обстоятельствах), опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно следить за возможными нежелательными воздействиями внешней среды, способными оказать негативное влияние на процесс реализации стратегии.

При отсутствии стратегических изменений следующим шагом в реализации стратегий является разработка бюджета, тактики, политики, правил и других атрибутов, необходимых для достижения успеха (см. п.15.3. пособия). В общем случае стратегические изменения в том или ином объеме обязательно происходят, поэтому представляется целесообразным рассмотреть их более подробно.

14.2. Сущность и задачи проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если установлена необходимость их проведения, должны носить системный характер и охватить все стороны деятельности.

Основными из них являются две экономических категории организационная структура и организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса реализации стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются:

•размер предприятия и степень разнообразия его деятельности;

•географическое размещение организации;

•отношение к предприятию со стороны руководителей и сотрудников;

•система управления;

•динамизм внешней среды;

•стратегия, реализуемая фирмой;

•технология, используемая на предприятии (рис. 4.1) .

Рис. 4.1. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры[1]

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения члена уровней иерархии.

Если предприятие небольшое и руководитель один может управлять деятельностью сотрудников, то применяется простая схема. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю или возникают отдельные структурные подразделения, то на фирме появляются промежуточные уровни иерархии, применяются более сложные схемы, например, функциональная структура управ-

ления (дивизиональных, штабных, матричных и т.п.).

Географическое размещение организации влияет на структуру фирмы в том случае,

если элементы предприятия пространственно рассредоточены и регионы достаточно изолированы. В этом случае центральное руководство фирмы вынуждено делегировать определенные полномочия и соответственно в организационной структуре появляются новые ячейки.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры и сотрудники, то есть какой тип структуры они предпочитают и, насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации

С другой стороны, работники творческой направленности предпочитают организационные структуры, дающие больше свободы и самостоятельности, в то время как работники, выполняющие рутинные операции более склонны к простым и традиционным структурам.

Система управления предприятием оказывает значительное влияние на формирование организационной структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, воздействующим на предприятие и его организационную структуру. При стабильной внешней среде организация применяет структуры, обладающие малой гибкостью, тогда как при динамичной внешней среде, организационная структура должна быть гибкой и органичной, способной быстро и четко реагировать на внешние изменения и воздействия. В таких случаях структура должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда фирма переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая структура соответствует принятой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная структура предприятия, ее элементы и их взаиморасположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Кроме того, весьма важным является готовность сложившейся структуры к проведению обновления производства. Иначе говоря, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технического развития и процессов технологических нововведений.

Если организационная структура устанавливает границы структурных подразделений и, задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» предприятия, то своего рода «душой» фирмы, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается предприятия. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

•создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

•создание границ группы и принципов включения и исключения из группы;

•создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

•установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

•выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения (темы 2,3 пособия).

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Основными, или как их еще называют первичными факторами, являются:

•точки концентрации внимания высшего руководства;

•реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

•отношение к работе и стиль поведения руководителей;

•критериальная база поощрения работников;

•система передачи информации и организационные факторы.

Каждый из перечисленных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов. На стадии реализации стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствии с выбранной стратегией, что представляет собой очень сложную, порой, невыполнимую задачу. Поэтому приходится зачастую учитывать то, какие трудности могут возникнуть при выполнении стратегии и выбрать такую стратегию, которая не потребует заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Опыт зарубежных фирм показывает, что без стратегических изменений даже хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В то же время стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии.

Сложности и трудности решения этой задачи в первую очередь, связаны с тем что любое изменение в организации встречает сопротивление, которое может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому , для того чтобы преодолеть возможные препятствия, необходимо выполнить следующее:

•вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

•уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

•установить статус-кво нового состояния (положение существующее до начала преобразований).

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, что многое им придется делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Для уменьшения потенциально возможного сопротивления полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к программе широкий круг сотрудников, проводить разъяснительную работу, направленную на убеждение людей в необходимости таких преобразований.

Успех проведения изменения зависит от уверенности и последовательности руководства в реализации намеченной программы. В то же время, руководители должны помнить, что по мере проведения изменений, позиция людей может меняться, и поэтому жесткий стиль лидерства не всегда уместен. Весьма успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

Руководитель должен быть сам уверенным в настоятельной потребности проведения стратегических изменений в организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, так как это является объективной необходимостью. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка и общества.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво на фирме, с целью добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято всеми членами коллектива и стало реальностью.

14.3. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимо климата важной задачей, которую приходится решать на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов.

Главнейшим аспектом в мобилизации ресурсов является наиболее полное использование человеческого потенциала организации.

Первым условием осуществления стратегии является развитие приверженности, преданности членов организации тому делу, которое ведет фирма. Важно, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела.

Вторым, не менее важным, условием является способность и стремление каждого работника достигать на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов должно быть их распределение по отдельным составляющим стратегии и по времени. Это касается, в первую очередь, финансовых ресурсов, которые должны быть распределены так, чтобы всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Такое распределение возможно лишь при грамотно составленном бюджете. Для этого в бюджете следует установить стратегические ориентиры расходования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

Бюджет представляет собой стратегический план, определяющий направление деятельности фирмы на стратегический период. Степень детализации бюджета (плана) в данном случае не высока и представляет собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами который являются краткосрочные планы с периодом в один год. На каждом предприятии степень детализации бюджета выполняется отдельно и может быть различной по каждому виду ресурсов. Другими словами, бюджет представляет собой метод распределения ресурсов охарактеризованных в количественной форме для достижения цели.

Бюджеты – наиболее широко распространенный компонент формального планирования и, наряду с управлением по целям, является главным управленческим инструмен-

том[3].

Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формируемых целей. Присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет собой важный аспект планирования в организации. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, объединить и сравнить различные элементы, которые используются в работе организации.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа.

•Первый этап связан с объявлением высшим руководством фирмы общих целей. В этом случае, независимо от размера предприятия, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый объем продаж.

•На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет на планируемый период времени.

•На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, а затем отделы корректируют свои предложения на основе указаний высшего руководства.

•На четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно подобные расчеты сопоставляются с производительностью и затратами конкретного струк-

турного подразделения или отдела, чтобы определить возможности выполнения контрольных показателей.

Для повышения эффективности бюджетирования на четвертом этапе решаются также вопросы контроля и координации действий по выполнению плана, т.е. планируется бюджетный контроль, позволяющий регулировать производство в процессе выполнения текущих планов.

Процесс мобилизации ресурсов предполагает оценку и удержание источников поступления капитала, сохранение этих источников и приобретение новых.

Составление и исполнение бюджета касается не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продажи и т.д.

На основе составленного бюджета и рассчитанных ресурсов производится их распределение по структурным подразделениям предприятия.

14.4. Практические аспекты управления стратегическими изменениями

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия.

Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает мощный постоянный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состою в следующем: традиционное выполнение плана – это толы (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.

Другими словами: «вот тебе план и приступай к его исполнению, думай только о том, как его точно выполнить, а само содержание плана – это не твоя забота».

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современны процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о ре-