2. Управление трудовой мотивацией

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и создавать условия, чтобы люди выполняли её.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Однако, истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны.

При этом будем помнить, что эффективность мотивации, как и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

Люди давно знали и знают, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод «кнута и пряника». Обычное явление в странах Запада в конце XIX века. Условия жизни были тяжёлые, и фермеры наводняли города и буквально выпрашивали возможность работать по 14 часов в сутки. А.Смит пришёл к выводу, что в условиях, когда большинство боролось за выживание, человек всегда, когда ему предоставляется такая возможность, будет стараться улучшать своё экономическое положение. Мотивацию «кнута и пряника» Тейлор и его современники подвели к принципу оплаты по вкладу. Увеличение производительности было ошеломляющим.

С улучшением жизни «пряник» не всегда заставляет трудиться. Это приводит к новым поискам проблемы мотивации.

Потребность выявляется тогда, когда человек ощущает недостаток чего-либо.

Первичные и вторичные потребности.

Первичные – физиологические, врождённые (пища, вода, потребность дышать, спать, сексуальные потребности)

О потребностях человека мы узнаем по их поведению, действиям. Потребности служат мотивом к действию. Ленивого и трудолюбивого они заставляют, побуждают предпринимать действия.

Побуждение – это наличие желания, ощущение недостатка в чём-либо. С побуждением появляется цель, достижение которой обещает восполнить недостаток, удовлетворить потребность.

Степень удовлетворения потребности в настоящем влияет на поведение человека в будущем. Это есть «закон результата» (Пол Лоуренс и Джей Лорш). Если удовлетворён результатом – в следующий раз можно действовать так же. Если нет – человек ищет что-нибудь другое.

Сложность мотивации через потребности.

Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, а также типов поведения для достижения этих целей. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа.

Для мотивации используют вознаграждения или систему вознаграждения.

Вознаграждение – это всё, что человек считает ценным для себя.

Есть внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее – удовлетворение работой, общением, чувство комфортности в коллективе. Способ удовлетворения – создание соответствующих условий и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение даётся организацией. Способ удовлетворения – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Зная потребности работника можно этим регулировать отношения и добиваться успеха. В этом состоит цель содержательной теории мотивации.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчинёнными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в уважении.

1. Предлагайте подчинённым более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты.

4. Привлекайте подчинённых к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчинённых по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении.

1. Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчинённых, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Людям присущи три потребности: Власти, Успеха, Причастности.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Возможности широкого социального общения.

Двухфакторная теория Герцберга. Гигиенические факторы и мотивация.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быль объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Эти три группы потребностей расположены иерархически. Однако в отличие от пирамиды Маслоу, движение от потребности к потребности может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражение в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи.

Теория Альдерфера, является относительно молодой, и имеет не много подтверждений ее правильности. Однако, тем не менее, знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Поведение людей – от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий

Если люди чувствуют, что прямой связи между усилиями и результатами нет, то мотивация ослабевает.

Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Для управления эта теория предоставляет различные возможности.

Вознаграждение давать только за эффективную работу.

Теория справедливости

Люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод – до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Но при этом – нужно помнить, что оценка носит относительный характер.

Модель Портера-Лоулера

Комплексная процессуальная теория, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты – от трёх переменных: усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень усилий – от ценности вознаграждения и присутствия связи между затратами и вознаграждением.

Достижение уровня результативности – к внутреннему вознаграждению.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости.

Удовлетворение – мерило того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Это важно для будущих ситуаций.