Тема 4. Кадровый менеджмент
Управление персоналом в системе менеджмента
Управление трудовой мотивацией
Самоменеджмент и управление карьерой
1. Управление персоналом в системе менеджмента
Кадровый менеджмент – менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:
- оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;
- тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;
- стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;
- политический уровень управления корпорацией - разработка и контроль за реализацией кадровой политики.
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Концепция управления персоналом – система взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретной организации. Она включает:
разработку методологии управления персоналом (рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, методов и принципов управления персоналом);
формирование системы управления персоналом (формирование целей, функций, орг. структуры, вертикальных и горизонтальных связей в процессе выработки, принятия и реализации упр. решений);
разработку технологии управления персоналом (организация найма, отбора, приёма персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-професиональным продвижением, мотивации и организации труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечения социальным развития организации, высвобождение персонала, взаимодействия с профсоюзами и службами занятости).
Система управления персоналом включает следующие функциональные блоки:
Система планирования и маркетинга персонала.
Управление наймом и учетом персонала
Управление трудовыми отношениями
Управление трудовой мотивацией персонала
Управление развитием организационных структур управления
Управление социальным развитием
Стратегическое управление персоналом и кадровой политикой
Управление информационным обеспечением системы управления персоналом
Управление развитием персонала
Управление правовым обеспечением
Управление условиями труда
Методы управления персоналом.
- административные методы;
- с помощью экономических методов;
- социально-психологические методы.
Управление персоналом включает в себя следующие этап.
Наём на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обла-дающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.
Внутри и извне. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным.
К средствам внешнего отбора относятся: публикация объявлений, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление на учёбу. Большинство организаций – внутри своей орг-ции. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это улучшает социально-психологическую ситуацию в коллективе. Такой способ – к возможному застою.
Популярно - заранее довести до своих работников сообщение об открывающихся вакансиях. Или пригласить порекомендовать на работу друзей и знакомых.
Осуществление программ «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», кото-рое даёт возможность нанимающемуся увидеть и положительные и отрицательные стороны.
Отбор кадров. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:
- замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;
- замещение молодыми специалистами;
- продвижение на вышестоящую должность «изнутри»;
- сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».
На этом этапе – руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. На основании ИСПЫТАНИЙ (сколь эффективно кандидат выполняет конкретную работу), СОБЕСЕДОВАНИЯ (контакт с кандидатом, концентрация на требованиях к работе, полнота информации о кандидате, беседа по комплекту структурированных вопросов), оценке в ЦЕНТРАХ ОЦЕНКИ (проверка методами моделирования, как работать с документами, имитация собрания без председателя, устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические и интеллектные тесты). Эффективно, но очень дорого.
Вступление в должность.
Важным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является проф. ориентация и социальная адаптация (вхождение, вступление в должность) в коллективе. Руководитель всегда должен помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организацию со своими знаниями, накопленным опытом, со своими взглядами, своим характером, то возможно, когда он не впишется в ней. Человек, естественно, если пришёл в организацию, в ожиданиях по поводу своей работы. Происходит период притирки и адаптации, после которого он начинает понимать своё реальное положение, и на него посмотрят, кого он представляет.
Различают два типа адаптации: 1) производственная (профессиональная, психофизио-логическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая, обеспечивающая безопасность); 2) внепроизводственная (адапта-ция к бытовым условиям, к внепроизводственному общению с коллегами, в период отдыха).
Два вида адаптации: 1) первичная –приспособление молодых; 2) вторичная – приспособление имеющих опыт работы.
Организация может использовать много способов для введения человека в организацию, в должность. Во время найма организация даёт человеку информацию о себе с тем, чтобы кандидат мог сопоставить свои возможности. После принятия на работу происходят обучение и собеседования по теме обеспечения специалистом должной, эффективной отдачи. Правила, процедуры и наставления представляют собой дополнительные формальные методы адаптации. Разрабатываются специальные программы. Пример: 1. Мы предлагаем изделия, услуги высшего качества. 2. Мы ставим агрессивные цели в достижении конкурентоспособности изделий. 3. Фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех обществах, в которых мы работаем. 4. Мы рассчитываем на увлечённость каждого из нас. 5. Мы поддерживаем друг друга. 6. Мы уважаем потребителя, и своим трудом заслуживаем его уважения. 7. Мы признаём вклад каждого человека организации и соответственно вознаграждаем его. 8. Руководство отвечает за создание продуктивной среды в коллективе.
Новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, какие реальные шансы для продвижения по службе и рост вознаграждения и т.д.
Система вознаграждения, оценка и продвижение.
Начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное или вертикальное или ступенчатое его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться для продвижения по службе.
Могут быть различные виды оценки, вознаграждений и продвижение.
Многие компании разрабатывают программы по управлению карьерой, продвижением по службе. Это позволяет орг-ям исп-ть способности своих работников в полной мере, а са-мим дают возможность наиболее полно применить свои способности. Кроме того, перспек-тива продвижения по службе стимулирует большую преданность интересам организации, повышение мотивации, пр-ть труда, уменьшение текучести кадров и более полное исп-е способностей работников.
Когда работник адаптировался и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, наступает период определения степени эффективности его работы, т.е. её оценка.
Оценка результатов деятельности служит трём целям: административной, информационной и мотивационной.
Требования к работникам.
В условиях рынка качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций в нашей стране. Отбор работников всегда старались проводить тщательно. Если раньше отбор работников осуществлялся, в основном, в пассивной форме, т в настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Устраиваются конкурсы. Последовательно проводятся проверки деловых и личных качеств кандидатов. С помощью оценки деловых качеств кандидатов. Исп-ют специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера. Могут быть добавлены и другие требования – знание ПК, знание иностранных языков, возраст и т.д. Лидерские качества, умение держать информацию (язык за зубами).
В каждом случае исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. И в каждом случае из списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются специфические качества.
Мы с вами уже говорили о различиях философии отбора персонал на американских и японских фирмах. Японская – «организацию приспосабливают к человеку». В США – требования к должности чётко определены и идёт подбор работника к должности.
Формы и методы обучения подготовки и переподготовки кадров.
В организациях всегда, особенно в рыночных условиях, присутствует необходимость в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников. Это может происходить внутри и вне организаций. Такой подход позволяет удовлетворять потребности в специалистах за счёт собственных трудовых ресурсов организации. Кроме того создаются условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Это же ускоряет процесс адаптации работника.
Обучение на рабочем месте – более дешёв и оперативен, облегчает вхождение работника в процесс обучения. Какие методы используются? Метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования функций и ответственности.
Обучение вне рабочего времени – более эффективно, но связано с денежными затратами и отвлечением работника от работы. Какие методы исп-ся? Чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качеств и иное.
Они различны. Например – для самых молодых.
ПЕРВЫЙ этап – работа со студентами старших курсов. Специалисты ведут подбор наиболее способных. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдаётся характеристика-рекомендация для направление в соотв. подразделение. Кто не проходил практику – тестируется и получает консультации.
ВТОРОЙ этап – работа с молодыми специалистами. Им назначается испытательный срок (1-2 года), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения в орга-низации. По итогам – отбор в резерв кадров.
ТРЕТИЙ этап – работа с линейными руководителями низшего звена. В течение 2-3 лет проводится конкретная целевая работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублёрами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки – вторичный отбор и тестирование. Принимается решение: на должность, в резерв, работают на местах, перемещаются по горизонтали.
ЧЕТВЁРТЫЙ этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. Перспективные начальники цехов и их заместители. Работа идёт по индивидуальным планам. Наставники. Программы индивидуальные: по основам коммерческой деят-сти, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. Стажировки в передовых организациях.
ПЯТЫЙ этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. На конкурсной основе. С привлечением экспертов.
Объективная необходимость ротации персонала.
Широко используется. Перемещая руководителей низового звена из отдела в отдел на срок от трёх месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деят-сти. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы раз-личных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для работы на более высоких должностях.
Особенно характерно для японских фирм.
В годы советской власти широко практиковался в Советском Союзе.
Аттестация работников.
Одним из видов оценки работников является их аттестация. В процессе аттестации собирается информация о личностных и деловых качествах работника, нужная для принятия решения о соответствии его занимаемой должности, по подбору и расстановке кадров.
Цели аттестации: периодическая проверка соответствия работников; выявление кадров для резерва; совершенствования матер. и мораль. поощрения; получения данных дла подготовки и переподготовки.
При её организации – чётко определить критерии, оценки, показатели, кто и когда должен оценивать. Руководителем назначается аттестационная комиссия. На аттестуемого составляется характеристика. Заслушивается аттестуемый. Выносится одно из решений: соответствует; может быть рекомендован на повышение; соответствует с условием переподготовки; не соответствует. Оценка качества руководителей яв-ся самой сложной, потому что здесь нужны не только количественные характеристики.