222 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

Так, подчас, имеет место:

♦ слишком узкая или, наоборот, слишком абстрактна^ формулировка целей системы управления человеческими ресурсами; чаще всего цели отражают лишь узко понятые интересы организации, игнорируют необходимость учи­тывать запросы работников, их потребности, интересы, ожидания, которые важны для того, чтобы поддержать оптимальную в плане продуктивной де­ятельности людей удовлетворенность ими от своей работы; система целей также может не быть ориентированной на развитие персонала;

♦ при формулировке производных целей и направлений работ что-то, обозна­ченное как цель деятельности по управлению человеческими ресурсами, опускается и не находит в них отражения;

♦ не в полном объеме выявляются виды деятельности, необходимые для осу­ществления выделенных подцелей;

♦ в документах не фиксируются этические аспекты управления человечески­ми ресурсами;

♦ нет оптимального решения вопроса о нормировании и инструктировании работников.

С тем, чтобы оценить сложность и масштабность деятельности, направленной на выявление указанных отклонений от должного выполнения организационной функции, следует рассмотреть те «инструменты», которые обеспечивают возмож­ность целенаправленной совместной деятельности людей на производстве, в том числе при реализации психологического обеспечения в рамках управления че­ловеческими ресурсами. К таким «инструментам» относят правила; регламен­ты; процедуры; режимы; программы; стратегию; цели и задачи. Рассмотрим под­робнее, что стоит за этими терминами.

Правила, закрепленные в документах, требуют, например, предпринять или не предпринять некоторые действия в конкретных ситуациях. Правила устанавлива­ются для того, чтобы обеспечить целенаправленную работу, они закрепляют опре­деленный тип поведения, отвечающий интересам дела. Понятно, что при организа­ции системы управления человеческими ресурсами, например, наряду с правилами делопроизводства, должны быть введены правила, регулирующие реализацию пси­хологического обеспечения, скажем, применение конкретного теста, что осуществ­ляется посредством разработки соответствующей инструкции.

Аналогичную с правилами роль играет регламент. Такую же функцию выпол­няют процедуры и режим. Процедура — это последовательность правил, ориен­тиры для действий, которые указывают, как надо выполнять определенную дея­тельность (например, процедура аттестации, процедура начисления КТУ). Режим — правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность дей­ствий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо про­цессов, способ реализации некоторой установки (например, режим психологиче­ской реабилитации).

Программа — намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс ме­роприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам

Процессуальные аспекты управления

223

л содержанию (программа повышения квалификации персонала, программа вне-

[рения нововведения).

Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достиже­ния целей. Такая генеральная программа называется стратегией. Она чаще всего реализует курс действий, под которым понимаются общие положения и понятия. Ими руководствуются, когда принимают решения, они также ограничивают аль­тернативы при принятии этих решений.

И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают цели и задачи орга­низации. Это те рубежи, к достижению которых направлена ее деятельность. Цель — это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций.

Сформулированные цели и задачи, провозглашенный курс действий и реали­зующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности, которые опираются на стандартизированные процедуры и правила, носят назва­ние институциональной составляющей управления и выступают основой для дея­тельности подразделений или служб.

В конкретных организациях каждая из этих разновидностей управленческих «инструментов» с той или иной степенью полноты обслуживает психологическое обеспечение, представляет его в общем массиве процедур, оптимизирующих ис­пользование данного ресурса в конкретных условиях. Если на каком-то уровне этой системы (институциональной составляющей) в масштабах организации не были представлены человеческие ресурсы или конкретная составляющая систе­мы управления ими (в том числе и психологическое обеспечение), то полноцен­ной, надежной работы системы соответствующего обеспечения (в том числе и психологического) добиться сложно, хотя бы потому, что будет отсутствовать пре­емственность, унифицированность (воспроизводимость), согласованность, сопод-чиненность (иерархичность) процедур. Например, если декларируется необходи­мость регулировать процесс адаптации вновь нанятого персонала или адаптации работников организации к конкретным изменениям, следует разработать:

♦ цели (чему будут служить мероприятия и что будет пониматься под долж­ным уровнем адаптации);

♦ программы (какие мероприятия, в какие сроки, при каком финансовом и прочим обеспечении, под чьей ответственностью будут осуществляться);

♦ режимы (как все это будет вписываться в режим исполнения должностных обязанностей, установленных для каждой категории работников);

♦ процедуры (как конкретные мероприятия должны осуществляться);

♦ правила (например для отбора в соответствующую группу, участвующую в конкретной программе).

Исходя из этого, психологическое обеспечение процесса организации направ­лено на достижение более полной представленное™ в структуре целей и перечне ^видов деятельности, их реализующих, в институциональной составляющей управ­ления того, что соответствует психологическому обеспечению управления чело­веческими ресурсами. Соответствующее этой цели психологическое обеспечение Может быть выражено в следующих процедурах:

224 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

♦ психолого-просветительской деятельности, ориентированной на разработ­чиков проекта и лиц, принимающих решение, и раскрывающей весь объем возможностей психологического обеспечения;

♦ экспертизе проектов и институциональной составляющей системы управле­ния человеческими ресурсами, направленной на выявление возможностей их оптимизации в части, касающейся психологической составляющей;

♦ консультировании по использованию психологических закономерностей при осуществлении регламентирования, нормирования и инструктирования, ко­гда создается система управления человеческими ресурсами организации.

Если относительно необходимости психолого-просветительской деятельности и консультирования при организации системы управления персоналом, как пра­вило, недоумений не возникает, то целесообразность использования психологи­ческой экспертизы может вызвать у управленцев сомнение. Действительно, что могут, например, в документах увидеть психологи, чего не увидели их составите­ли — специалисты в области управления или производственники. Чтобы проде­монстрировать необходимость психологической экспертизы разрабатываемых в организации документов, остановимся на очень важной составляющей управле­ния — инструкциях, в частности, тех, которые применяются для регулирования деятельности конкретных специалистов.

Оказывается, что их освоение и, соответственно, качество последующей дея­тельности, связано с тем, как учитываются при их разработке некоторые законо­мерности восприятия, известные психологам, но, как правило, неизвестные тем, кто готовит такого рода документы. Так, с психологической точки зрения оказы­вается важным, что описание действий (глаголы) соотносятся как с процессом (например, «поворачивать»), так и с состоянием, результатом, целью (например, «отвернуть»), к которому процесс приводит. Понятно, что один и тот же процесс может дать множество результатов, а одного и того же результата можно достичь, благодаря нескольким процессам. Разграничение описаний процесса и цели при составлении инструкций оказывается важным, поскольку они по-разному (с раз­личной скоростью и полнотой) понимаются и запоминаются теми, кто с ними ра­ботает. Ж. Ф. Ришар приводит экспериментальные доказательства, подтвержда­ющие, что при чтении инструкций понимание того, что надо сделать, происходит быстрее, если сначала указывается результат, который надо получить, а затем спо­соб, каким следует это осуществить, нежели в обратном порядке.

Звеном, связующим и ограничивающим возможные вариации в связке «про­цесс — результат», являются условия и требования, представленные в ситуации. Реально они могут существовать априори, и именно ими и будут определяться процессы достижения цели, их целесообразность. Условия могут быть типичны­ми (штатными) и нештатными. Последние способны существенно повлиять на достижение цели. Требования к процессу (условия достижения) схватываются и запоминаются, как оказывается, в последнюю очередь¹.

Таким образом, выявление психологически обусловленных возможностей улучшить инструктирование как составляющее процесса организации позволяет

Процессуальные аспекты управления 225

Ришар Ж. Ф. Ментальная активность. — М: Институт психологии РАН, 1998. — С. 30-31.

повысить эффективность управления человеческими ресурсами в целом. Понят­но что при экспертизе других составляющих (организационных проектов, подхо­дов к нормированию труда) выводы опираются на иные психологические законо­мерности.

Очень важным моментом, хотя непосредственно к психологическому обеспе­чению отношения не имеющим, но определяющим, в каком объеме и насколько системно эта составляющая может быть реализована, является масштаб подчине­ния подразделения и мера его самостоятельности. Чем выше уровень инстанции, отвечающей за управление человеческими ресурсами, тем более благоприятны условия для развития службы складываются.

Психологическое обеспечение планирования при управлении человеческими ресурсами

Планирование — ключевая из основных управленческих функций. Ее цель состо­ит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных трудовых постов, тем самым, создав предпосылки для успешности совместных усилий работников, и облегчить достижение целей и задач организации. Посредством планирования удается достичь четырех целей:

1) устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений;

2) сосредоточить внимание на главных задачах;

3) добиться экономичного функционирования;

4) облегчить контроль [83, т. 2, с. 152].

Понятно, что эффективное управление человеческими ресурсами не может осуществляться стихийно. И в этой сфере планирование также является ключе­вой управленческой функцией. Специфика плана в рамках рассматриваемой си­стемы определяется двумя факторами: стратегией организации; кадровой поли­тикой (курсом действий в сфере управления человеческими ресурсами).

Стратегия организации определяет, на что ориентирована активность в сфере управления человеческими ресурсами (относительно чего требуются дополни­тельные усилия по планированию). Кадровая политика определит степень актив­ности, уровень системности, сам объем деятельности по управлению человече­скими ресурсами, а также принципиальные установки, с позиции которых будут осуществляться все мероприятия в этой области. Остановимся несколько подроб­нее на выделяемых вариантах стратегий организаций и кадровой политики.

Так, организацией может быть реализовано пять вариантов стратегического развития:

♦ «оставить все без изменений»;

♦ осуществить стратегии внутреннего роста;

♦ осуществить стратегии внешнего роста;

♦ осуществить выход на международный рынок;

♦ применить антикризисные стратегии, направленные на изъятие вложений [61, с. 132].

Каждым из них высвечивает круг первоочередных задач, требующих особого внимания при работе с человеческими ресурсами. Например, первым из указанных,

226 Глава 4 Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

часто реализуемый в компаниях с длительным жизненным циклом (тяжелое ма шиностроение, металлургия), в муниципальных службах, органах здравоохране ния, предполагает планирование работы с персоналом в соответствии с целями определенными самой спецификой этих организаций и в русле проводимой кад ровой политики на основе мониторинга состояния дел в этой сфере жизнедеятель ности предприятия.

Стратегии, направленные на внутренний рост, могут осуществляться различ­ным образом, в частности благодаря:

♦ более глубокому внедрению на рынок (концентрация), что предполагает ак­тивную маркетинговую политику и, соответственно, при поддержке этой стратегии человеческими ресурсами, усиление маркетинговых подразделе­ний в плане как повышения эффективности их руководства, так и улучше­ния качественных показателей состава работников, их обучения, более актив­ного использования мотивирующих и стимулирующих воздействий и т. п.;

♦ развитию рынка, связанному с внедрением новых модификаций товаров и услуг, что предполагает расширение производства, сопровождаемое, как правило, увеличением численности персонала, интенсификацией труда, мо­дернизацией системы управления в соответствии с новыми объемами дея­тельности; это определяет выбор менее затратных схем обеспечения расши­ряющегося производства персоналом (временные работники, сверхурочные работы, изменение нормирования, совмещение ряда трудовых постов, пе­рераспределение персонала из различных подразделений и т. п.), пересмотр диапазона управления в конкретных подразделениях (того количества пер­сонала, которое подчиняется одному руководителю) и, если окажется необ­ходимым, введение новых структурных единиц и усложнение соподчинен-ности; в рамках управления человеческими ресурсами это повлечет за собой изменения на уровне положений о подразделении, должностных инструк­ций, обоснование новых норм выработки, дополнительную подготовку пер­сонала;

♦ разработке нового товара, связанной с модификацией продукта или добав­лением новых к уже существующим, осуществляемой с целью развития сво­его присутствия на рынке;

♦ обновлению, связанному со значительными изменениями в товарах или услугах, замене существующих товаров новыми.

Две последние стратегии предъявляют повышенные требования к организации новых разработок, проектов и т. п. В плане управления человеческими ресурсами акцент смещается на стимулирование разработок и внедрение нового продукта, обеспечение психологической готовности к нововведениям, которые типичны для этого типа стратегии.

Как мы видим, специфика работы с персоналом возникает даже при реализа­ции сходных по направленности стратегий.

Стратегии, направленные на внешний рост, осуществляемые посредством при­обретений, слияний и образования совместных предприятий, естественно, смеша-ют акценты на оптимизацию психологического климата (который всегда страдает при слияниях и приобретениях), психологическую подготовку персонала к гряДУ"

227

щим нововведениям, подтягивание работы с персоналом на приобретенных пред­приятиях к единым стандартам, аудит персонала, при необходимости — увольнение его части, стимулирование образования команд, воздействия на организационную культуру. Аналогичные задачи решаются при выходе предприятия на международ­ный рынок, когда образуются дочерние предприятия, совместные предприятия, осуществляется франчайзинг (деятельность на основе договора об использовании товарного знака, логотипа, продукции какой-либо известной фирмы за вознаграж­дение этой фирме). В том случае, когда организация осуществляет экспортно-им­портные операции, это предполагает приобретение соответствующих специалистов или их подготовку из числа представителей собственной организации.

В неблагоприятных экономических условиях реализуются стратегии, направ­ленные на изъятие вложений, когда деньги не вкладываются в дальнейший рост деятельности. На этом фоне принимается комплекс мер по экономии, которые, в первую очередь состоят из снижения затрат. Среди таких приемов на первом ме­сте, как правило, указывается снижение затрат на оплату труда и персонал в це­лом, а уже затем - на сырье и материалы.

Снижение затрат на персонал обеспечивается снятием дополнительных вы­плат, снижением величины заработной платы, уменьшением численности персона­ла. Далее приводится перечень способов регулирования численности персонала, которые также имеют определенные нюансы, предполагающие дополнительную психологическую подготовку персонала. К таким способам относятся:

♦ прекращение приема на фоне ухода на пенсию;

♦ высвобождение, в том числе принудительные увольнения, перевод в неопла­чиваемый отпуск по инициативе администрации, стимулирование увольне­ния по собственному желанию;

♦ внутриорганизационные перемещения;

♦ перевод на частичную занятость (сокращенный рабочий день, неполную неделю), в том числе с разделением ставки между двумя работниками (ча­стичный найм), разделением имеющейся работы между всеми имеющими­ся работниками;

♦ социально-ориентированные методы отбора (пол, возраст, наличие детей). Следует отметить, что сокращение персонала может обеспечивать и стратегию

сдвига, которая заключается в принятии новой стратегической позиции, связанной с отдельным видом товара или услуги, т. е. остальная часть планов сокращается, а высвобожденные ресурсы перенаправляются в перспективную область. Перспек­тивные проекты, получившие финансовую поддержку, позволят предприятию не только пережить сложное время, но и послужат импульсом к его развитию.

При частичной продаже предприятия и при полной его ликвидации персонал Попадает в психологически сложную ситуацию, которая может быть при плано­мерной подготовке несколько смягчена за счет заблаговременной связи со служ­бой занятости и использования ее ресурсов с тем, чтобы в дальнейшем переобучить и трудоустроить высвобожденный персонал.

Кадровая политика, подобно стратегии организации, накладывает отпечаток на особенности планирования в управлении человеческими ресурсами. Выделяют следующие виды кадровой политики [172, с. 148-152]:

228 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

229

♦ пассивную, для которой характерно отсутствие прогноза кадровых потреб­ностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом, работа в режиме экстренного реагирования на возникающие про-блемы;

♦ реактивную, когда предметом специального внимания руководства стано­вятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду; выявляются кризисные проявления и их причины; Вместе с тем все мероприятия ориентированы на оперативное реагирование;

♦ превентивную, основывающуюся на краткосрочных и среднесрочных про­гнозах потребности в кадрах, ставящую задачи развития персонала, имею­щую развернутую систему мониторинга состояния человеческих ресурсов, но без использования целевых кадровых программ;

♦ активную, основывающуюся на глубоком прогнозе, мониторинге ситуации, разработке кадровых программ, которые корректируются в зависимости от конкретных задач.

Наряду с глубиной прогнозирования, степенью системности при постановке задач в сфере управления человеческими ресурсами и возможностями целена­правленного воздействия на ситуацию, ориентация на источники пополнения организации кадрами (внешние или внутренние) является основанием для выде­ления двух типов кадровой политики — открытой и закрытой.

Таким образом, сочетания проводимой стратегии и определенной кадровой политики определяют приоритетные направления планирования в управлении человеческими ресурсами. Итогом таких разработок являются конкретные про­граммы, например, «Программа формирования резерва на выдвижение», «Про­грамма оптимизации стимулирования труда» и т. д.

Психологическое обеспечение процесса планирования, особенно при разработ­ке программ мероприятий, должно быть направлено на создание предпосылок для системного отражения в программах современных представлений о труде, об ин­дивидуальном и коллективном субъекте деятельности и т. д. Соответствующее этой цели психологическое обеспечение может быть представлено следующими процедурами:

♦ психолого-просветительской деятельностью, ориентированной на разра­ботчиков программ и лиц, принимающих решение, и раскрывающей весь объем возможностей психологического обеспечения, соответствующего конкретным программам;

♦ экспертизой программ в сфере управления человеческими ресурсами, име­ющей целью выявить возможности их оптимизации в части, касающейся психологической составляющей;

♦ консультированием по использованию психологических закономерностей при осуществлении планирования в сфере управления человеческими ре­сурсами организации.

Последний пункт следует дополнительно пояснить. Ключевой составляющей в процедуре планирования является процесс выработки решения. При разработ-

ке совокупности программ по оптимизации управления человеческими ресурса­ми этот процесс осложняется тем, что различные программы могут включать сход­ные по направленности мероприятия, например, диагностическую составляющую _или вовлечение в консультативное взаимодействие пересекающихся групп спе­циалистов. Следовательно, планы реализации могут выстраиваться по сетевому принципу, когда сходные (пересекающиеся) мероприятия разных программ увя­зываются во времени, пространстве и институциональном обеспечении. Психоло­гическая помощь в форме консультирования направлена на то, чтобы оптимизи­ровать процесс выработки коллективного решения и обеспечить отражение в планах психологической преемственности мероприятий.

Завершая данный раздел, отметим, что реализация психологического обеспе­чения, связанного с процессуальными аспектами управления человеческими ре­сурсами, осуществляется во взаимодействии с другими специалистами и руко­водителями того уровня, на котором разрабатывается стратегия и курс действий. В соответствии с этим особое значение приобретает психолого-просветительская составляющая.

Рекомендуемая литература

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИ-ТИ.2001.

ЕгоршинА. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1997.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации (учебно-практи­ческое пособие). — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996.

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается под организацией как основной управленческой функцией?

2. В чем состоит направленность психологического обеспечения организаци­онного процесса в области управления человеческими ресурсами?

3. Что понимается под планированием как основной управленческой функцией?

4. Какие факторы определяют особенности планирования в области управле­ния человеческими ресурсами?

5. В чем состоит направленность психологического обеспечения планирова­ния в области управления человеческими ресурсами?

Адаптация персонала 231