Тема 7. Конфликты и пути разрешения конфликтов

Содержание

1. Сущность конфликта. Типы конфликтов. Факторы возникновения конфликтов. Структура конфликта. Уровни протекания конфликта.

2. Типология стилей и стратегий поведения и разрешения конфликтов. Соперничество (конкуренция), приспособление, сотрудничество, уклонение, компромисс.

3. Тактические приемы поведения в острых конфликтных ситуациях. Факторы, способствующие эффективному погашению агрессии. Приемы, улучшающих коммуникацию.

Инцидент – 1) внешнее открытое противоборство сторон, возникшее впервые; 2) стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Компромисс – стратегия поведения субъектов в конфликте, ориентированная на определенные взаимные уступки.

Конфликт — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом сил, мнении, сторон, интересов, целей и различных представлений о способе их достижения.

Соперничество – стратегия поведения в конфликте, характеризуется стремлением одержать победу над соперником.

Сотрудничество – стратегия поведения в конфликте, характеризующаяся стремлением противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Уступка – стратегия поведения в конфликте, характеризуется стремлением уйти от конфликта при восприятии предмета конфликта как несущественного для себя и значимого для соперника.

Конфликты в организациях как малых группах есть закономерная и естественная фаза в процессе жизнедеятельности организаций, неизбежное условие их развития. При анализе любого конфликта в организации необходимо вскрыть истинные мотивы поведения участников конфликта, понять их интересы и цели, найти способы сделать конфликт управляемым, продуктивным, свести к минимуму его отрицательные последствия.

В социальной психологии обычно выделяют несколько типов конфликтов в организациях в зависимости от различных критериев их оценки. Так, возможен межличностный конфликт (трения между сотрудниками, противостояние руководителя и подчиненного и т. д.), а также конфликты между личностью и организацией, между группами внутри организации, между различными организациями.

В конфликтах внутри групп и организаций выделяют также горизонтальные конфликты (между равными по рангу сотрудниками), вертикальные конфликты (между подчиненным и начальником) и смешанные, в которых есть элементы как горизонтальных, так и вертикальных конфликтов.

Конфликты различают по их воздействию на развитие организации и по способу их разрешения. Выделяются конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные конфликты протекают чаще всего в сфере организационно-производственных интересов и затрагивают принципиальные стороны и проблемы развития организации, решение которых выводит организацию на новый уровень и виток развития, увеличивает степень эффективности организации. Деструктивные конфликты затрагивают чаще всего сферу межличностных отношений и приводят к негативным, разрушительным последствиям, имея тенденцию к перерастанию в затяжные межличностные противостояния, взаимную неприязнь и вражду.

Производственный конфликт возникает чаще всего в результате низкого уровня организации труда и управления. Преодоление производственных конфликтов связано с внедрением новой техники и новых методов и технологий, в том числе и в сфере организации труда.

Межличностные конфликты в организациях могут возникать из-за несовпадения интересов людей, их взглядов, установок, а также из-за недостаточного общения и понимания, различий во взаимных оценках, неверных предположений в отношении чьих-либо действий, эгоистических интересов. Поэтому психологически конструктивным будет такое поведение в конфликтных ситуациях, когда люди стремятся к тому, чтобы избежать пристрастности в восприятии и оценке конфликта, поведения и намерений всех его участников, проявляют готовность к открытому общению, честному диалогу о сути происходящего и путях выхода из него, к взаимному доверию и сотрудничеству.

По предметному содержанию межличностные конфликты всегда выступают как отношения взаимного противодействия, личностного противоборства, соперничества, конкуренции, активного столкновения. Межличностные конфликты могут быть следствием организационных и производственных конфликтов, когда принципиальные разногласия перерастают во взаимную личностную неприязнь! Межличностный конфликт всегда протекает ожесточенно и носит более застойный, инерционный характер.

Межличностным конфликтам всегда предшествуют конфликтные ситуации, в которых проявляются разногласия, накапливаются взаимные противоречия и проявления отрицательных эмоций, а также конфликтогенных черт характера индивидов.

В психологии выделены несколько групп подобных черт характера, создающих предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми: - неадекватная (завышенная или заниженная) оценка своих возможностей; - стремление к власти, доминированию, навязыванию своего мнения, взглядов, способов решения проблем; - тенденция к формированию «образа врага», обвинению окружающих; - прямолинейность и излишняя принципиальность, несдержанность в высказываниях и суждениях; - избыточная критичность, неприятие иного взгляда, мнения, позиции; - консерватизм, застойность мышления, привязанность к устаревшим традициям, убеждениям, концепциям; - недобросовестность, стремление переложить свои обязанности на других, нежелание помочь коллегам; - определенный набор эмоциональных качеств личности — тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, страх перед будущим, корыстолюбие, эгоизм.

Указанные черты характера индивидов могут стать основой для межличностной несовместимости, особенно в ситуациях взаимодействия, где от сотрудников требуется взаимные поддержка и терпимость, взаимопонимание и адекватное поведение в соответствии с внутригрупповыми ролями.

Различия в манерах поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта. Различия в ценностных ориентациях, образовании, стаже, возрасте и социальной и этноконфессиональной принадлежности объективно уменьшают степень взаимопонимания между сотрудниками и снижают уровень групповой сплоченности.

Межличностные конфликты часто имеют тенденцию к перерастанию в межгрупповые конфликты (например, между группой сотрудников и группой руководящего состава). В ходе межличностных конфликтов могут проявляться внутриличностные конфликты, часто сопровождающие и провоцирующие различные конфликтные ситуации, причем не только межличностные, но и организационно-производственные или межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обычно связан с неудовлетворенностью личностных потребностей, чувством дискомфорта, в том числе и подсознательным, отсутствием самореализации, перспектив профессионального или служебного роста, страхом перед возможным перемещением, увольнением, противоречием между родственными или индивидуальными симпатиями и служебным долгом и т. д. На возникновение внутриличностного конфликта влияют и другие причины: непонимание, безответственность, власть, собственные страхи и нерешительность, неуверенность в себе. В этих случаях очень эффективно рассматривать подобные конфликты как проблемы, решение которых является хорошим стимулом для самопознания и саморазвития, выхода на новый уровень самоконтроля.

Каждый конфликт имеет достаточно хорошо выраженную структуру. В структуру конфликта входят цели и мотивы поведения его участников, связанные с их объективными и субъективными интересами, личностными особенностями, системой ценностей и взглядов. Кроме этого, в конфликте выделяются его субъекты, конкретные лица, участвующие в нем.

Наконец, в любом конфликте выделяется повод, не совпадающий с причинами конфликта, и часто являющийся достаточно второстепенным его элементом. При устранении одного только повода конфликт может не только не прекратиться, но и перерасти в более ожесточенные формы.

Разрешение любого конфликта достигается грамотным анализом его причин и психологически точным поведением в ходе конфликтных ситуаций, превращением их в управляемый процесс. В зависимости от того, кем представлены конфликтующие стороны, можно выделить различные уровни протекания конфликта в организации.

Приведем пример конфликта «индивид-группа». Учитывая, что любой конфликт предполагает относительное равенство конфликтующих сторон, конфликт «индивид-группа» возможен тогда, когда индивид обладает достаточным статусом для противостояния группе (авторитет, должность и т.д.).

Если это руководитель, то в этом случае возможны различные уровни его противостояния группе — несоответствие уровня руководителя (образовательного, управленческого, психологического) и уровня всей группы, столкновение между формально назначенным руководителем и неформальным лидером группы, между опытом и степенью компетентности нового и старого руководителя и т. д.

В зависимости от природы конфликтов необходимо выработать оптимально стиль и психологические техники поведения и разрешения конфликтных ситуаций. В психологии выделены пять стилей и стратегий поведения и разрешения конфликтов. Эта модель включает четыре основные стиля — соперничество (конкуренция), приспособление, сотрудничество, уклонение и пятый, промежуточный стиль — компромисс. Выбор той или иной стратегии или стиля поведения определяется мерой, в которой участники конфликта хотят удовлетворить собственные интересы и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально, применяя активные или пассивные действия.

Стиль соперничества, или конкуренции применяется чаще всего в конфликтных ситуациях и предполагает прежде всего активные силовые индивидуальные действия. Стиль соперничества или конкуренции может позволить себе обладатель реальной силы — силы воли, власти, авторитета, психологического ресурса для объявления ультиматума и применения санкций. Следует отметить, что контроль над ситуацией «постфактум», быстрота и натиск в собственных силовых действиях, адекватность санкций — вот те необходимые условия, которые требуются при применении стиля конкуренции. Они обусловлены тем, что в случае проигрыша будет требоваться гораздо больше силовых (особенно психологических) ресурсов, чтобы не сдать своих позиций, чем это было необходимо вначале.

Вот ситуации, в которых рекомендуется применение стиля соперничества, или конкуренции: - когда исход дела крайне важен для какой-то стороны, и ставка делается на ее собственное решение проблемы; - когда налицо достаточный авторитет для принятия решений и представляется, что данное решение будет наилучшим; - когда требуется быстрое принятие решения и для этого имеется достаточно власти; - когда нет иного выбора и нечего терять; - когда ситуация достигла своего апогея и требуется крайне быстрое решение; - когда есть необходимый психологический ресурс для того, чтобы возглавить действия окружающих, не осознающих экстремального характера ситуации; - когда необходимо принять нестандартное и, может быть, непопулярное решение и для этого имеется достаточно полномочий; - когда ситуация разворачивается в среде людей, предпочитающих либо принимающих авторитарный стиль.

Стиль конкуренции, или соперничества конструктивен, когда победа одной из сторон адекватно воспринимается сферой его применения. Стиль конкуренции, или соперничества деструктивен, если участники конфликта исходят не из интересов дела, а из собственных, необоснованных, эгоистических интересов (позиция «я хочу»), а также, если его участники принадлежат к различным социокультурным и этноконфессиональным традициям или их отношения отягощены длительной личной неприязнью. Неприменим данный стиль и во взаимоотношениях близких людей, а также тогда, когда недостаточно власти, чтобы настоять на своем, либо не хватает веских аргументов, чтобы доказать свою правоту.

Стиль приспособления тоже можно отнести к условно силовым действиям, поскольку он предполагает не активные, а пассивные действия с опорой на некоторые совместные акции и решение поставленных задач не прямой силой, а умением, хитростью, владением информацией и применением в полной мере силы интеллекта. В ходе приспособления возможен договор, уступки, интрига, идущая от бессилия и, невозможности напрямую влиять на ситуацию. Стиль приспособления довольно гибок, он может быть применим и как временное отступление, чтобы выиграть время и смягчить ситуацию, а потом вернуться к силовому решению вопроса, при более благоприятных обстоятельствах. Ситуации, в которых рекомендуется применение стиля приспособления: - когда нет заинтересованности в происходящем конфликте; - когда важнее сохранить мир и добрые отношения с окружающими; - когда есть понимание того, что вы не правы; - когда нет достаточно власти для победы; - когда вы полагаете, что противоположная сторона может извлечь из данной ситуации полезный урок, если вы уступите ее интересам, даже если вы считаете, что она совершает ошибку, поступая таким образом; - когда вы понимаете, что, отказавшись от части своих интересов сейчас, вы сможете найти способ решить свои проблемы обходным путем, либо выиграть «качество» за счет отказа от «лобовой» атаки на какое-то время.

Стиль приспособления хорошо «работает» в тех конкретных ситуациях, где полезно сохранить плюрализм мнений, где доминируют кооперативные отношения в коллективах, где нет жесткой иерархии власти и решения лучше принимать коллегиально (особенно в сферах информации, экспертизы, обслуживания и т. д.).

В стиле сотрудничества главное — это представление о взаимных интересах, совместных целях, пусть даже временных, либо о бесконфликтной зоне содержания проблемы, где есть совместные интересы. В стиле сотрудничества выигрывают обе стороны, причем не обязательно в равных долях. Очень важным компонентом в стиле сотрудничества является некая внешняя, нейтральная реальность — рынок, экспертиза, международный закон, принципы — которая диктует необходимость общего проблемного поля, совместных интересов.

Стиль сотрудничества особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды, но реальность такова, что им необходимо открытое обсуждение проблемы. Тогда возможно пусть не быстрое, но совместное решение проблемы, предполагающее компромисс или новую альтернативу.

Стиль сотрудничества рекомендуется применять в следующих ситуациях: - когда есть понимание важности проблемы для обеих сторон и они обе не хотят от нее отстраниться; - когда вы сохраняете длительные взаимозависимые отношения с другой стороной; - когда вы располагаете временем для оптимального решения проблемы; - когда обе стороны имеют хорошее представление о проблеме и об интересах друг друга; когда обе стороны хотят выработать некие новые подходы к проблеме; когда обе стороны обладают равной властью или для них не важна разница в положении; - когда нужно найти общее решение при важности каждого из подходов; - когда основная цель — приобретение совместного опыта работы; - когда необходимо усиление участия коллектива в процессе принятия решений и интеграции точек зрения.

Стиль сотрудничества хорошо проявляет себя везде, где имеется зона взаимных интересов, либо эти интересы универсальны (например, при выработке ценовой политики, в сфере законотворчества, общественных интересов и т. д.).

В конфликтных ситуациях обстоятельства могут сложиться так, что одна из сторон окажется в положении обороняющегося, подвергающегося агрессивным действиям и разного рода ультиматумам. Тогда необходимо применять стиль уклонения. Уклонение предполагает пассивные, но достаточно целенаправленные действия, стратегией которых является ослабление агрессивной стороны за счет распыления ее силы на внешние факторы. Главным орудием уклоняющейся стороны являются факты, логические доводы, которые она при этом использует для наращивания внешней поддержки. Для уклоняющейся стороны при этом крайне важно осознать, что агрессия, как правило, направляется туда, где скрыты большие ресурсы, и потому в ситуации уклонения уклоняющаяся сторона должна использовать выигранное время для психологической перестройки и подготовки к активным действиям. В отношении агрессивной стороны уклоняющаяся сторона применяет при этом тактику игнорирования, не вступая в прямые столкновения и не отвечая на агрессивные нападки.

Стиль уклонения рекомендуется применять в следующих ситуациях: - когда вы не имеете возможности напрямую противостоять более сильной и агрессивной стороне; - когда вы не можете или не хотите решить конфликт в свою пользу; - когда ситуация слишком запутанная и вам надо выиграть время для накопления сил и поиска приемлемого решения; - когда у вас мало власти для решения проблемы приемлемым для вас на данный момент способом; - когда вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-то поддержкой; - когда напряженность слишком велика и вы чувствуете крайнюю потребность в передышке; - когда вы чувствуете, что есть другие люди, обладающие необходимыми возможностями для решения проблемы; - когда вы чувствуете, что прямое столкновение или немедленное решение проблемы опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; - когда у вас трудный день или период и решение проблемы может принести для вас дополнительные неприятности.

Стиль компромисса предполагает временное, промежуточное решение проблемы. Его главное отличие состоит в том, что обе конфликтующие стороны идут на взаимные, примерно равные уступки. При этом каждая из сторон осознает неизбежность и необходимость этого шага, т. е. признает интересы противоположной стороны. Поэтому стиль компромисса очень близок к стилю сотрудничества и часто ему сопутствует. Вместе с тем компромисс – это всегда временное, поверхностное решение, не предполагающее перестройку отношений конфликтующих сторон и действующее лишь здесь и сейчас, без учета перспективы. Компромиссное решение всегда требует тщательного анализа ситуации и рассчитано на соглашение по мелким вопросам, не затрагивающим ваши стратегические интересы.

Стиль компромисса эффективен в следующих ситуациях: - когда обе стороны обладают примерно одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы и одинаково убедительные аргументы; - когда обе стороны устраивает временное решение; - когда сторонам выгодно воспользоваться хотя бы временной выгодой; - когда обе стороны имеют примерно одинаковый уровень осознания неизбежности поступиться своими интересами; - когда выгодно придти к соглашению быстро, поскольку добиваться полномасштабного договора нет времени или другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; - когда компромисс позволит сохранить хоть что-то и не потерять все; - когда удовлетворение ваших интересов на данный момент не столь важно и вам выгодно даже несколько видоизменить поставленную в начале цель; - когда вы придерживаетесь тактики манипулирования партнером, не раскрывая своих планов и не обсуждая своих интересов.

В психологии и этологии (науке об универсальных поведенческих механизмах в антропосфере) выделены несколько факторов, способствующих быстрому и эффективному погашению взаимных агрессивных действий и тем самым оказывающих влияние на благоприятное разрешение конфликта. К этим факторам относятся: - открытость, эффективное общение и активная коммуникация конфликтующих сторон; - личное знакомство участников конфликта; - создание климата взаимного доверия и сотрудничества; - адекватность отражения конфликта; - подавление агрессии агрессией («обнажение агрессии»), или взаимный «выход чувств», катарсис; - вмешательство «третьей стороны» или субъекта высокого ранга; - переключение или отвлечение на иные объекты или процессы; - позиция «положительного отношения к личности»; - прием парафраза или «принудительного слушания оппонента.

Взаимное выражение чувств, активное общение значительно улучшают коммуникацию, способствуя тем самым угасанию агрессивного поведения. Эффективная коммуникация заставляет стороны контролировать свои эмоции и более гибко взаимодействовать с партнерами. Существует несколько приемов, улучшающих коммуникацию:

- высказывания о том, как поняты слова и действия партнера, и стремление получить подтверждение того, что они поняты правильно;

- открытые и личностно окрашенные высказывания, касающиеся собственных намерений, состояний, чувств;

- открытая обратная связь (информация о восприятии партнера);

- демонстрация положительного отношения к личности партнера, несмотря на критику его конкретных поступков.

Очень быстро разрешается конфликт, если стороны поддерживают атмосферу взаимного доверия, основанную на механизмах эмпатии, и стремятся к сотрудничеству и достижению общего результата. Созданию благоприятного климата способствуют также эмоциональная разрядка (юмор, смех) и опыт совместной деятельности. Все это сближает партнеров, позволяет открыть новые способы преодоления трудностей, связанных с разрешением конфликта.

В современной деловой культуре межличностное общение протекает, как правило, в ролевой форме, т. е. люди общаются, не переходя рамки служебной этики, воспринимая друг друга как носителей некоторых деловых или служебных функций. В конфликтных ситуациях, когда обнажаются личностно-эмоциональные стороны общения, необходимо целенаправленно стремиться к усилению личного сближения. Особенно важно взаимное личностное обращение, без служебной атрибутики или безличных наименований («господин», «товарищ», и т. д.). Полезно также соблюдать позицию конгруэнтности, т. е. точного соответствия опыта, осознания и сообщения, что усиливает процессы самоактуализации, взаимопонимания и сопереживания и, тем самым, более тесного психологического взаимодействия.

Отражение конфликта предполагает определенное восприятие его конфликтующими сторонами и наблюдателями. При этом возникают значительные искажения происходящего, к которым можно отнести следующие:

-позиция «иллюзий собственного благородства», когда конфликтующая сторона полагает, что она жертва происков злобного противника, моральные принципы которого заслуживают осуждения, когда ей кажется, что ее собственная позиция справедлива и она искренна в своем стремлении к справедливому разрешению конфликта;

- позиция «поиска соринки в глазу другого», когда каждый из противников ясно видит недостатки и ошибки другого, не замечая этих же недостатков у самого себя;

- позиция «двойной этики» — противники осознают, что поступают одинаково, но все равно воспринимают собственные действия как допустимые и правильные, а действия противника — как нечестные и осуждаемые.

При нарастании взаимных агрессивных действий и особенно высказываний следует способствовать максимально эмоциональному выражению отрицательных эмоций, поскольку это влечет за собой угасание агрессивности самой по себе и появление позитивных эмоций. Если при этом присутствует нейтральная третья сторона или руководитель конфликтующих сторон, то очень полезно даже стимулировать взаимное выражение неприязни, т. е. «катарсическое очищение» противников.

Присутствие «авторитетного» или «высокорангового» третьего в ряде конфликтных ситуаций может кардинально изменить весь ход процесса, особенно если этот третий будет источником информации о добром мнении одного из противников о другом. Вмешательство субъекта более высокого ранга необходимо и тогда, когда конфликт переходит в межгрупповой, имеет затяжной характер, затрагивает глубокие социокультурные противоречия.

Данный способ хорошо разряжает атмосферу, но не разрешает конфликт, его можно использовать как временную меру воздействия на конфликтующие стороны. В условиях современных организаций этот способ может выглядеть как перевод одной из конфликтующих сторон на другой участок работы, другую должность и т. д. Во внутригрупповой работе этот способ реализуется, если переключить внимание коллектива на какое-то общее мероприятие: юбилей, праздник, собрание, экскурсию и т. д.

Эта позиция возможна если конфликтующие стороны осознают неизбежность разрешения конфликта. Она предполагает переход хотя бы одной из сторон на позицию сочувствия к противоположной стороне, положительной оценки личности противника, что не мешает его критике.

Вербальная агрессия хорошо гасится приемом парафраза, означающего точное по смыслу повторение речи собеседника, особенно его последней реплики. Сам ход дискуссии в этом случае приобретает непривычную форму, неизбежно приводящую к уменьшению накала напряжения и росту самокритики сторон.

В начале поиска конструктивного решения требуются проведение тщательного анализа ситуации и возможная коррекция эмоционального состояния конфликтующих сторон.

Далее необходимо выбрать оптимальный способ разрешения конфликта соответственно интересам дела с целью налаживания межличностных отношений и, наконец, способ погашения конфликтной ситуации. К этим способам относятся прямые меры: переговоры между участниками конфликта, их совместная деятельность, деловое обсуждение, индивидуальная беседа, групповая дискуссия, привлечение других лиц (экспертов, руководителей, рядовых сотрудников, сотрудников других отделов и т. д.), постановка сверхзадачи (особенно в случае межгруппового конфликта, скажем, между двумя отделами), другие организационные меры и административные воздействия. К санкциям в отношении конфликтующих целесообразно прибегать только после того, как все вышеуказанные меры не дадут результата.

Эффективным косвенным способом погашения агрессии и разрешения конфликтов могут быть разнообразные модели неагрессивного, уравновешенного поведения, особенно если его придерживаются руководители разных уровней. Следует, однако, отметить, что эффективность подобных моделей чаще всего сказывается в долгосрочной перспективе как способ предупреждения конфликтов. В различных моделях управления навыки неагрессивного поведения в сочетании с методами усиления групповой сплоченности (например, опросами группового мнения, сверхзадачей, групповой дискуссией, наращиванием внутригрупповой коммуникации и выработкой групповых ценностей) способствуют значительному ослаблению действия конфликтогенных факторов и способствуют своевременному и мягкому переходу коллектива на более высокий уровень развития и реализации своих ресурсов. Конфликтогенный, конфронтационный потенциал группы при этом реализуется в ходе управляемых дискуссий и выполнения сверхзадач, особенно если их постановка учитывает мотивационные ожидания сотрудников.