Предприятие ■- -■ - - " "J,"

3. Расходы на текущий ре­монт основных средств	Стоимость ОФ Норматив Сумма	Тыс.руб. % Тыс.руб.
4. Расходы на коммунальные нужды		Тыс.руб.
5. Расходы на страхование имущества		Тыс.руб.
Итого общепроизводственных расходов.

5. Операционные конкурентные преимущества. В этом разделе нужно выявить и указать конкурентные преимущества, связанны- с произ­водственной деятельностью. Источниками операционных конкурентных преимущес н могут быть:

• используемая технология производства;

• опыт, квалификация и умения персонала;

• экономия на масштабах производства:

• низкие прямые издержки:

• географическое местоположение.

Адрес ; _: " " ' -

Телефон Факс

Строго конфидециально

Просьба вернуть если не заинтересовал проект /г^^0^:^'Ъ\-'%- Кому ' '■• - ■

Краткое название проекта

Руководитель предприятия тел.

Проект подготовил тел.

Дата реализации проекта .

Продолжительность проекта

Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, от даты начала проекта мес.

Дата составления ■ ■ ■■-л-..■ ■ • - ■ ■ ..■/■

Резюме (не более 1-2 стр.). Представляет собой предельно краткое изло жение сути делового предложения. Цель- дать четкое представление о сути делового предложения и бизнес-плана. Ре-зюме-это первый раздел бизнес-плана. Но составляется в самую последнюю очередь, когда разра­ботка бизнес-плана уже завершена. ,

Примерная ст	зуктура резюме.
Ключевые вопросы	Комментарии
1. Наименование проекта
2. Инициатор про­екта	Краткие сведения об инициаторе проекта: - организационно-правовая форма предприятия; - юридический и фактический адрес; - контактные линии.
3. Местонахожде­ние проекта
4. Организационно-правовая форма реализации проекта
5. Сущность проек­та 5.1. Цели 5.2. пути их дости- жения. 5.3. Бизнес- идея 5.4. Тип проекта	Указываются: - основные цели проекта (объем производства и реализации продукции) - планируемая доля рынка сбыта и пути достижения прибыли; - описание бизнес-идеи - тип проекта.
6. Результаты про­екта	Приводятся основные показатели проекта: - объем производства и реализации продукции; - планируемая доля рынка сбыта; - выручка от реализации продукции, чистая прибыль, сумма накопленной амортизации.
7. Общая сумма инвестиций	Указывается общая сумма инвестиций в проект (в том числе на внеоборот­ные активы и оборотные средства)
8. Оценка эффек­тивности проекта:	Приводятся показатели по проекту: - период окупаемости; - используемая ставка дисконтирования; - чистый дисконтированный доход за 3 года; - внутренняя норма доходности проекта (за 3 года).
9. Необходимое финансирование по проекту.	Указывается: - необходимая сумма заемных средств для осуществления проекта (в т.ч.в %); " - процентная ставка;

	- срок и график предоставления кредита; - срок возврата суммы и проценты за кредит; - гарантии возврата кредита (залог, поручительство).
11. Сроки осущест­вления проекта	Указывается дата начала проекта, период планирования; дата актуальности данных по проекту.
Также по требованию инвестора организация может представлять краткое содержание (Исполни­тельное резюме), бизнес-план В сжатой форме, но полнее и содержательнее чем резюме. Объем этого раздела не долен превышать 3 страниц. Структура подраздела «Краткое содержание». .
Ключевые вопросы	Комментарии ■
1. Цель проекта и бизнес-плана	Краткий обзор целей проекта и способов их достижения (цель бизнес-плана и описание бизнес-идеи).
2. Характеристика компании ее бизне­са.	Краткий обзор: - предлагаемые продукты (услуги) по удовлетворению потребностей целе­вого рынка; - ключевые компетенции компании; - исследования и разработки в области продуктов или услуг.
3. Анализ рынка.	Краткий обзор: - характеристик целевого рынка; - конкурентов; - удовлетворяемых потребностей целевого рынка.
4. Маркетинг.	Обзор: - стратегии маркетинга; - стратегия сбыта; -ключевые факторы успеха.
5. Производство.	Обзор: - местоположение; - производственный процесс; - производственные потребности и затраты на производство; - объекты инвестирования.
6. Организация управления и пер­сонал.	Обзор: - владельцы и ключевые менеджеры компании (их компетенция и профес­сионализм); - ключевой персонал.
7. Риски и финан­совые результаты проекта	Обзор: - необходимый объем финансирования; - условия и сроки возврата заемных средств; - оценка эффективности проекта; - финансовое резюме (в том числе временной аспект); - риски проекта.

Лекция 2. Стратегическое планирование и бизнес-план.

1. Стратегическое планирование, его сущность (самостоятельно). 2j. Сущность бизнес-плана, его цели и задачи.

Понятие бизнес-план имеет 2 значения:

1. Это письменный документ, который представляет собой стратегический план создания или развития бизнеса компании. Он отражает текущее состояние, цели и стратегию их достижения, предполагаемые потребности и ожидаемые результаты развития бизнеса компании.

2. Это основной документ инвестиционного проекта, предоставляемый инвестору, вы кото­ром в краткой форме и общепринятой последовательности излагается суть, основные характери­стики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта.

Выделяют 2 основные цели разработки бизнес-плана.

1. Внешняя цель: инструмент для коммуникации и привлечения инвестора (кредито­ра) с целью получения денежных средств из внешних источников.

2. Внутренняя цель: создать реальную плановую основу для управления функциони­рованием и развитием бизнеса компании путем разработки и непрерывного обнов­ления бизнес-плана.

Бизнес план нужен в следующих ситуациях:

1. При создании новой фирмы, слиянии или поглощении других компаний, смене собствен­ника, когда возникает необходимость в разработке новой стратегии развития.

2. В период подготовки значительных изменений: реконструкции, технического перевоору­жения производства, выхода на новые рынки, разработки, освоения и перехода к выпуску новой продукции.

3. Для привлечения дополнительного капитала с целью расширения или развития бизнеса.

4. Для обоснования необходимости выделения ресурсов на реализацию какого-либо проекта.

5. Для повышения эффективности работы компании.

6. При выходе на внешний рынок, установления или расширения внешнеэкономических свя- зей.

7. При подборе кадров и формировании эффективной команды. Задачи бизнес-плана:

- анализ, оценка и контроль за фактически достигнутыми результатами деятельности за оп­ределенный период;

• основа для внутренних и внешних коммуникаций;

• разработка документов для акционеров фирмы и основу для всех акционерных собраний;

- развитие взаимоотношений с представителями государственных, региональных, отрасле­вых и налоговых органов;

- расчет ожидаемых финансовых результатов. Типы бизнес-планов.

- Бизнес-план организации (программа развития организации на предстоящий плановый пе­риод).

• Бизнес-план заявки на кредит;

• Бизнес-план инвестиционного проекта;

• Бизнес-план структурного подразделения;

• Бизнес-план заявки на грант;

- Бизнес-план развития региона; -Бизнес-план учреждения.

2. Методы планирования и прогнозирования.

Так как бизнес планирование начинается с проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды бизнеса, то приведем основные методы планирования.

1 группа. Методы стратегического и конкурентного анализа. Используется для изучения макросреды и деловой среды фирмы. К их числу относятся: STEEP-анализ, SWOT-анализ, отрас­левой анализ, анализ стратегических групп, анализ стоимостных цепочек, конкурентный анализ, анализ потребителей.

Этот метод используется для того, чтобы:

- выявить важные факторы окружающей среды, текущие ключевые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе;

- оценить их позитивное и негативное воздействие на организацию;

- способствовать разработке предположений по формированию конкурентной стратегии фирмы и бизнес-плана.

Метод SWOT-анализа. Наиболее популярный и универсальный инструмент и используется для проведения как стратегического, так и тактического анализа среды бизнеса компании, выявле­ния ее внутренних возможностей (сильных и слабых сторон) и внешних условий (возможностей и угроз) Аббревиатура из 4 английских слов. S сильные стороныW- слабые стороны,0-возможности, Т-угрозы.

Применение SWOT-анализа включает 2 этапа.

1. Идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окру­жающей среды.

2. Выявление стратегического соответствия внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обосновать необходимость проведе­ния стратегических изменений и устранения несоответствия.

Модель SWOT-анализа.

Идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окружающей

среды.

Внешние возможности 1.	Внешние угрозы 1.
2.	2.
И.т.д.	И.т.д.
Внутренние сильные стороны 1.	Внутренние слабые стороны 1.
2.	2.

Отраслевой и структурный анализ.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроок­ружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка аль­тернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формиро­вания стратегического плана.

Отраслевой и конкурентный анализ

Ситуационный анализ

компании

Ступени анализа

Стуткнн анализа

Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения Идентификация движущих сил Оценка степени конкуренции Оценка конкурентных позиций компании и отрасли

Прогноз тех. кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем

Определение ключевых факторов успеха

Заключение о комплексной

Определение уровня пригодности современной стратегии

Проведение SWOT-анализа

Оценка относительного конку­рентного статуса фирмы

Оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности

Идентификация стратегических подходов и проблем, которые кампания должна решил,

привлекательности отрасли

₁

Идентификация / оценка стратегического видения компании

Ключевые периоды:

Какие реальные альтернативы имеет компания? (улучшал, существующую основную стратегию, коренным способом изменить стратегию)

Как наилучшим образом получить существенные конкурентные

Формирование стратегии

преимущества ?

Критерии решения

Как хорошо стратегия учитывает ситуацию?

Насколько помогает получить конкурентные преимущества?

Спссобстиует пи улучшению деятельности компании?

Рис.От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструк­ция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопро­сы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли? - Что является дви­жущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? - Какие конкурентные силы дейст­вуют в отрасли и насколько они сильны? - Какие компании занимают сильные/слабые конкурент­ные позиции? - Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом? - Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение? - Насколько привлека­тельна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Обычно к ним относят:

• размеры рынка;

• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

• число покупателей и их относительные размеры;

• превалирование передней или задней интеграции;

• легкость входа и выхода;

• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятив­ной величины объема производства;

• требования к капиталу;

• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализи­ровать. Для этого в табл. приведены данные по стратегической важности отдельных экономиче­ских характеристик.

Таблица

Обычно к их числу относят:

I. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

II. Изменение социальной,демографической обстановки и стиля жизни. 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасно­сти, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изме­нив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность при­быльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров вхо­да (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

• абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обес­печивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

• экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продук­ции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удель­ных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начи­нающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли ком­паний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции,

• условия спроса,

• высоту барьеров выхода в отрасли.

Риск входа потенциальных конкурентов

Возможности "торговаться" поставщиков