- •Конспект лекций
- •Тула 2012 г.
- •Тема 4. Pr-подразделения в органах государственной власти и управления: функции, структура, тенденции развития.
- •Место связей с общественностью в органах государственной власти.
- •2. Теория политических сетей как методологическая основа анализа pr в системе органов государственной власти.
- •Функциональные, организационные и технологические особенности деятельности pr-отделов в органах государственной власти и управления.
- •4. Связи с общественностью в органах государственной власти современной России.
- •Тема 5. Pr-отдел в коммерческих и некоммерческих организациях: значение, особенности функционирования, технологии.
- •Ресурсная база организации
- •Расходы некоммерческой организации по реализации проектов
- •Потенциальные источники ресурсов социальных проектов
- •Тема 6. Исследовательский сегмент в работе отделов связей с общественностью
- •Типология ситуаций
- •Матрица swot
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Тема 7. Аналитический сегмент в работе отделов связей с общественностью
- •Тема 8. Составление документов в сфере связей с общественностью
Матрица swot
Сильные стороны |
Возможности |
Внутренние факторы, которые могут помочь в конкурентной борьбе (например, более высокое относительно конкурентов качество товара, выгодные цены, принципиально лучший уровень обслуживания) |
Внешние факторы, помогающие реализовать сильные стороны товара или компании (например, выгодный валютный курс, проблемы, возникшие у конкурентов, введение налоговых льгот) |
Слабые стороны |
Угрозы |
Внутренние факторы, ослабляющие организацию по отношению к конкурентам (например, ограниченный рекламный бюджет или малые размеры организации) |
Внешние факторы, способные помешать реализации сильных сторон (например, снижение конкурентом цен, выход на рынок новых сильных соперников, налоговые или правовые ограничения) |
Источник: Сироткина И. В. Как приготовить вкусный бренд. М., 2005.
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только определить угрозы и возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько каждая из них важна для стратегии поведения организации.
Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой из них на матрице возможностей (табл. 3). Данная матрица строится следующим образом: по горизонтали указывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); по вертикали — степень вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, весьма существенны для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. Использовать или нет возможности, попавшие на оставшиеся поля, должно решать руководство в зависимости от наличия у организации необходимых ресурсов.
Таблица 3
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей |
Влияние возможностей на организацию |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
поле ВС |
поле ВУ |
поле ВМ |
Средняя |
поле СС |
поле СУ |
поле СМ |
Низкая |
поле НС |
поле НУ |
поле НМ |
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 4). Угрозы на полях BP, ВК и CP очень опасны для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и устраняться в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Оставшиеся поля угроз также не должны выпадать из поля зрения руководства, их следует внимательно отслеживать, хотя задача их первостепенного устранения не ставится.
Таблица 4