20

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Культура как ключ к выживанию

Когда 11 сентября 2001 г. террористы направили захваченные ими самолеты на зда­ния Всемирного торгового центра, для многих из уцелевших последствия этой тра­гедии оказались очень благоприятными. В качестве примера можно привести со­трудников Cantor Fitzgerald—фирмы, занимающейся оказанием финансовых услуг. Ее филиал eSpeed обслуживает компьютеризированную глобальную частную сеть по покупке и продаже финансовой и нефинансовой продукции. Головные офисы Cantor Fitzgerald располагались на 101-105-м этажах северной башни здания Все­мирного торгового центра. После катастрофы удалось найти только 6 человек из примерно тысячи работников. Через несколько недель выяснилось, что выжили более 350 сотрудников. Семьсот человек так и не удалось обнаружить. Впослед­ствии Г. Латник, председатель eSpeed и генеральный директор Cantor Fitzgerald не мог поверить своим глазам, столкнувшись с реакцией выживших сотрудников. Сразу же после трагедии работники eSpeed'и Cantor Fitzgerald настаивали на немед­ленном возвращении на работу. Упорно трудясь в арендованных офисах, они ис­пользовали запасное оборудование и системы, а также свои офисы в Европе и Азии, чтобы возобновить высокотехнологичные операции. Хотя они потеряли свою штаб-квартиру и немыслимое число коллег, фирма Cantor Fitzgerald и ее подразде­ление eSpeed смогли восстановить работу одной из самых сложных компьютерных сетей и возобновили свою биржевую деятельность 17 сентября. Выжить фирме по­могла не технология, а люди, отказавшиеся сдаться.

Когда сотрудники работали над восстановлением своей компании, Г. Латник сосредоточил все свое внимание на погибших и их семьях. Он увеличил сумму страховых выплат, вместе с Красным Крестом занимался оказанием помощи се­мьям и направил премии, выплачиваемые по результатам года, семьям погибших. Он также объявил, что в течение 10 лет 25% прибылей, идущих обычно партне­рам, будут выплачиваться семьям погибших и уцелевшим сотрудникам. Он зая­вил, что сотрудники фирмы «сделают все, что в их силах, в честь павших коллег и во имя их будут упорно работать на благо компании»'.

Во многом опыт Cantor Fitzgerald уникален. В каком-то смысле этот трагиче­ский опыт выявил скрытую силу многих фирм. Этой тайной силой является культура фирмы, сформированная работниками и отчасти менеджерами. Если менед­жеры фирмы делают акцент на таких ценностях, как качество, инновации и при­оритет долгосрочных над сиюминутными интересами, то фирма развивает куль­туру высокой эффективности, которая способна устоять перед различными невзгодами². Сегодня понятно: сотрудники Cantor Fitzgerald верили, что их работа и деятельность фирмы заслуживают сохранения, и были готовы тратить свои силы ради этого. В данной главе мы рассмотрим очень важный аспект — культу­ру, преобладающую в фирме.

Вопросы для изучения

Явным преимуществом множества ведущих высокоэффективных организаций является их корпоративная культура. По мере прочтения материала помните о следу­ющих вопросах:

• Что такое организационная культура?

• Каковы наблюдаемые аспекты организационной культуры?

• Каким образом ценности и допущения влияют на организационную культуру?

• Каким образом можно «управлять» организационной культурой, «формировать» и «направлять» ее?

• Каким образом процесс эволюции фирмы способствует развитию организационной культуры?

Концепция организационной культуры

Организационная, или корпоративная, культура — это система общих правил, действий, ценностей, убеждений и установок, которые формируются в организации и которыми члены организации руководствуются в своем поведении. Если мы говорим о бизнесе, то данная система часто именуется корпоративной культурой. Функции и составные части организационной культуры

Коллективный опыт помогает членам организации решать два чрезвычайно важ­ных вопроса, связанных с выживанием. Первый — это проблема внешней адапта­ции: что именно необходимо сделать и как это следует делать? Второй вопрос —это проблема внутренней интеграции: каким образом члены организации решают ежедневные проблемы, связанные с общей работой и совместным существова­нием?

Внешняя адаптация включает в себя постановку и достижение целей и взаимодействие со сто­ронними лицами. При этом встают следующие вопросы: задачи, требующие ре­шения; способы и принципы, используемые для достижения целей, и методы, помогающие справляться как с успехами, так и неудачами.

Благодаря общему опыту у членов организации могут вырабатываться общие представления о целях организации и способах их достижения, которыми они руководствуются в повседневной деятельности. Члены организации должны знать настоящую миссию своей организации, а не заявле­ния, которые делаются ради заинтересованных лиц, например держателей акций. Как правило, у членов организации формируется понимание того, какой личный вклад они могут (и желают) внести в выполнение миссии. Общая точка зрения о способах достижения целей может под­черкивать важность человеческих ресурсов, а может сводить роль работников к функции винтиков в машине.

С миссией и общей системой взглядов организации тесно связаны представления об от­ветственности, целях и методах. Например, в корпорации GМ работники убеждены, что они отвечают за введение новшеств и творческое отношение к работе. Они склонны видеть свою ответственность за достижение цели — разработку новых и усовершенствованных продуктов и процессов.

Помимо этого, каждый коллектив, входящий в организацию, 1) формирует своё представление о внешней среде выделяя среди внешних сил более и менее важные; 2) вырабатывает способы оценки своей деятельности и 3) выдвигает объяснения по поводу того, почему не всегда удается добиться выполнения поставленных целей. (Кто виноват в неудачах? Внешние обстоятельства, руководство фирмы, или мы сами?).

(Ю.Ш. В идеале решение задачи внешней адаптации создаёт необходимые условия для формирования иерархии согласованных по целям контуров управления от общеорганизационного до контура индивидуального самоуправления, ориентированных на реализацию миссии фирмы).

Наконец, существуют вопросы внешней адаптации, касающиеся двух важных аспектов взаимоотношений с внешней реальностью, которыми, однако, зачастую пренебрегают.

Во-первых, люди должны иметь четкое представление о положительных сторонах своей деятельно­сти и уметь рассказать о них посторонним лицам. (Персонал участвует в формировании имиджа организации)

Во-вторых, люди должны знать, в какой момент они име­ют право отступить. Например, при разработке новых проектов этот вопрос решается так: в самом начале работы над проектом устанавли­ваются минимальные значения критериев привлекательности, достигнув которых работу прекращают и направляют свои усилия в другое русло. (Формирование гибкости, минимизация потерь от ошибок инновационной деятельности).

Итак, внешняя адаптация включает в себя ответы на важные вопросы, которые касаются взаимоотношений с окружающей реальностью: в чем на самом деле заключается миссия? Какой вклад может и желает внести конкретный человек? Какие перед нами поставлены задачи? Как мы можем решить их? Какие существуют важные внешние силы? Как мы оцени­ваем свои результаты? Что мы будем делать, если не сможем выполнить постав­ленные цели? Как мы сможем рассказать окружающим о своих положительных сторонах? Когда нам следует выходить из игры?

Внутренняя интеграция. Корпоративная культура дает ответы и на вопросы внутренней интеграции. Внутренняя интеграция означает создание коллек­тивной общности и ищет способы, позволяющие объединить жизнь и работу.

Существуют три важных аспекта совместной работы: 1) необходимо решить, кто является членом группы, а кто не входит в нее; 2) необходимо вырабатывать неформальное понимание приемлемого и неприемлемого поведения и 3) нужно различать друзей и врагов. Эффективное управление общим качеством подразу­мевает, что непосредственные руководители должны восприниматься как члены группы и выступать в качестве ее представителей перед дружески настроенными менеджерами более высокого уровня.

Для того чтобы совместная работа оказалась эффективной, людям необходимо коллективно решить, каким образом распределяются власть, статус и авторитет. Они должны выработать общее понимание относительно того, кто заслуживает вознаграждения и какие санкции следует применять за те или иные нарушения. Слишком часто менеджеры не способны разглядеть эти важные аспекты внут­ренней интеграции. Например, менеджер оказывается не в состоянии объяснить основания продвижения кого-либо по службе и продемонстрировать, что эта на­града, связанный с ней статус и власть, данная человеку в связи с новой должно­стью, согласуются с общими убеждениями группы.

Итак, внутренняя интеграция затрагивает ответы на важные вопросы, связан­ные с сосуществованием. Что такое наша уникальная общность? Как мы смотрим на мир? Кто является членом группы? Как мы распределяем власть, статус и ав­торитет? Как мы осуществляем коммуникации? Что служит основой для друж­бы? Ответы на эти вопросы имеют огромное значение для членов организации, определяют отношение персонала к организации в целом.

Доминантная культура, субкультуры и контркультуры

Мелкие фирмы часто обладают единой доминантной культурой с целым набором общих поступков, ценностей и убеждений. В более крупных организациях суще­ствует несколько субкультур, а также одна или несколько контркультур⁹. Суб­культуры — это группы индивидов, обладающих уникальным набором ценностей и философией, не вступающими в противоречие с доминантными ценностями и философией организации¹⁰. Любопытно, что сильные субкультуры организаций нередко обнаруживаются в специализированных группах с высоким уровнем ис­полнения, командах и проектных группах. Культура формируется в объединениях людей, интенсивно работающих над решением общей задачи.

С убкультуры — это уникальные наборы ценностей и философии, не вступаю­щие в противоречие с доминантной культурой организации или социальной си­стемы.

Контркультуры — это уникальные наборы ценностей и философии, жестко от­вергающие большинство организаций или социальных систем.

Н апротив, контркультуры обладают набором ценностей и философией, отвер­гающими окружающую культуру¹¹.

Контркультура внутри организации может возникать в результате слияний и поглощения фирм. Рабочие и менеджеры поглощенной фирмы могут исповедовать ценности и убеждения, серьезно отличающиеся от таковых поглотившей фирмы. Это явление известно под названием «столкновения корпоративных культур».

Импортированные субкультуры. Любая крупная организация импортирует потенциально важные субкультурные группировки, когда принимает на работу новых сотрудников. Субкультуры и контркультуры мо­гут возникать на основе этнического, расового, полового сходства, а также на базе окончания одного и того же университета, принадлежности к одному и тому же поколению и происхождения из одной и той же местности.

По мере того как все больше фирм становится глобальными и для расширения своей деятельности прибегает к слияниям и поглощению, им приходится решать все проблемы, связанные с импортом субкультур и столкновением корпоративных культур.

Сложность с импортом групп из внешнего мира зависит от того, насколько эти группы уместны в данной конкретной организации. Одно из крайних проявлений заключается в том, что руководители высшего звена фирмы просто не обращают внимания на различия. Такой подход влечет за собой три типа трудностей. Во-первых, подчиненные группы, будучи представите­лями одной религии или этнической группы, склонны формировать контркульту­ру и усердно работать над повышением собственного статуса, а не процветанием всей фирмы в целом. Во-вторых, фирма может столкнуться с тем, что ей очень сложно справляться с широкомасштабными культурными изменениями. Такие фирмы сильнее страдают от ухода ценных сотрудников и возрастающих проблем коммуникаций, ведущих к конфликтам персонала, чем их более прогрессивные конкуренты. В-третьих, фир­мы, не обращающие внимания на проблемы, связанные с делением культуры, могут испытывать серьезные затруднения при развитии международной деятельности. Так, многим японским фирмам очень трудно адаптироваться к равноправию женщин при ведении дело­вых операций в США".

Ценность культурного разнообразия. Менеджеры могут постараться

искоре­нить все естественно существующие субкультуры и контркультуры. Фирмы пы­таются создать то, что называется мультикультурной организацией. Мультикультурная организация — это фирма, которая ценит разнообразие, но систематически работает над тем, чтобы субкультуры, существующие в обществе, не переносились в организацию¹⁴. Поскольку при этом авторы такого подхода делают акцент на некоторых проблемах, уникальных для Соединенных Штатов, разработанные ими рецепты могут оказаться неприемлемыми для организаций, расположенных в других стра­нах с более однородным населением.

Для создания мультикультурной организации предлагается программа, состоящая из пяти этапов. Во-первых, с целью социализации организация долж­на развивать плюрализм. Для выполнения этой задачи члены различных групп, существующих в обществе, должны учить друг друга, что приведет к расширению знаний и преодолению стереотипов. Во-вторых, фирма должна так организовать свою деятельность, чтобы не было никакой прямой связи между принадлежностью человека к какой-либо группе и выполняемой им работой, например типично женских и типично мужских работ. В-третьих, фирма должна интегрировать неформальные сети, уничтожив барьеры и повы­сив степень участия сотрудников в деятельности организации. То есть она долж­на разрушить существующие в организации неформальные группы. В-четвертых, организация должна разрушить связь между принадлежностью к определенной группе, существующей в обществе, и принадлежностью к фирме. Другими слова­ми, фирма не должна существовать только для молодежи, пожилых, мужчин, женщин и т. д. В-пятых, организация должна активно работать над тем, чтобы устранять межличностные конфликты, возникающие на базе групповой идентич­ности или деления общества на слои.