Организационная культура (корпоративная культура)

Культура – (лат.Cultura возделывание) совокупность материальных и духовных ценностей, жизненных представлений, образцов поведения, норм, способов и приемов человеческой деятельности:

• отражающая определенный уровень исторического развития общества и человека;

• воплощенная в предметных, материальных носителях;

• передаваемая последующим поколениям.

Организационная культура (ОК)— это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

ОК определяется миссией и стратегией развития организации, подсознательно и сознательно формирует стиль поведения сотрудников, разделяется большинством работников.

Элементы ок

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать).

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.

Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как: прибыль или капитализация.

Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений.

Они не существенны, по сравнению с такими, как оригинальность и красота найденных решений, их значение для жизни страны и развития демократии, возможности сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, оказаться верным моральным обязательствам и т.д.

Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным, обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились.

В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке, владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства.

В интернет компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру. 

В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот кто, кажется, креативнее, умнее.

В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше. 

В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации.

Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.

Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.