2.3 Аналіз методичних підходів до оцінки конкурентних переваг підприємства

Виходячи з сутності поняття «конкурентна перевага підприємства дорожнього господарства» можна зробити висновок, що його оцінку необхідно здійснювати на підставі аналізу ефективності використання потенціалу підриємства, аякий являє собою сукупність ресурсів підприємства та їх стійкості. До складових потенціалу підприємства входять 7 видів ресурсів: фінансові ресурси, трудові ресурси, організаційні ресурси, маркетингові ресурси, матеріальні ресурси, технічні ресурси и технологічні ресурси.

Тому оцінку конкурентних переваг потрібно здійснювати саме за цими видами ресурсів, за спеціально розробленими системами показників.

Існує достатня кількість методичних розробок щодо оцінки конкурент­них переваг підприємства [7; 10; 13; 72; 77; 91].

На думку А. П. Градова [10], оскільки конкурентна перевага характеризує продуктивність використання ресурсів і виявляється в порівнянні з іншими господарюючими суб'єктами, її рівень необхідно оцінювати відносно певної бази. Базисне підприємст­во повинно відповідати таким вимогам: ідентичності характеру потреб, які задовольняються підприємствами ідентичності "профілю" споживачів; ідентичності фаз життєвого циклу підприємства. Тільки при умові дотри­мання всіх цих умов рівень конкурентної переваги підприємства, розрахо­ваний на тривалу — стратегічну перспективу, може бути оцінений як відношення рентабельності виробництва цього підприємства до аналогіч­ного показника підприємства-лідера.

На думку Іванова Ю.Б., Орлова П.А., Іванова О.Ю., [91] алгоритм загальної методики оцінювання конкурентних переваг під­приємства може бути представлено як певна послідовність дій з виявлен­ня, оцінки основних властивостей кожної з них, формування раціональ­ного набору конкурентних переваг, визначення їх пріоритетності для підприємства (рисунок 2.3).

Першим етапом загальної методики оцінювання конкурентних переваг є збирання вихід­ної інформації. Оскільки конкурентна перевага є відносною категорією, за­вданням цього етапу, у першу чергу, є формування інформаційної бази про основних конкурентів, що працюють на конкретному ринку. Разом з тим зміст цього етапу не обмежується збиранням інформації про реальних і потенційних конкурентів. Обов'язковим є також пошук інформації про зовнішнє середовище під­приємства, включаючи фактори макросередовища, ринки збуту, потреби покупців, основних постачальників, що забезпечують підприємство ре­сурсами.

На другому етапі здійснюється визначення стратегічної групи й вияв­лення безпосередніх конкурентів. У сучасних економічних умовах більшість вітчизняних підприємств диверсифіковані, тобто одночасно здійснюють кілька видів діяльності. Необхідність диверсифікованості зумовлено необхідністю зниження гос­подарських ризиків і забезпечення стійкої роботи підприємства в умовах невизначеності зовнішнього середовища.

На третьому етапі пропонованої методики здійснюється стратегіч­ний аналіз за трьома напрямками:

- визначення сильних сторін і можливостей аналізованого підпри­ємства;

- аналіз сили впливу факторів зовнішнього середовища й можливих тенденцій їх зміни;

- оцінка сильних і слабких сторін прямих і потенційних конкурентів.

Четвертим етапом методики оцінювання конкурентних переваг є ідентифікація існуючих і можливих конкурентних переваг з урахуванням запитів і очікувань споживачів. Ідентифікацію існуючих і можливих конкурентних переваг може бути здійснено шляхом:

- узагальнення результатів стратегічного аналізу (який виконувався на етапі 3);

- проведення опитування працівників підприємства або галузі, до якої входить даний вид діяльності, з виявлення певного набору кон­курентних переваг (метод експертних оцінок).

Крім того, необхідно визначити, які конкурентні переваги (з тих, що не увійшли до переліку виявлених) у принципі можливі при здійснен­ні даного виду діяльності. Для цього необхідно провести аналіз запитів споживачів, тенденцій розвитку інших факторів зовнішнього середовища підприємства, а також проаналізувати запропоновані групою експертів у результаті «мозкового штурму» потенційно нові конкурентні переваги, у т. ч. пов'язані з прихованими запитами споживачів, які дозволять у май­бутньому зміцнити конкурентні позиції підприємства.

Рисунок 2.3 – Схема послідовності етапів оцінювання конкурентних переваг підприємства

Наступним, п'ятим етапом методики є, власне, оцінювання конку­рентних переваг за їх окремими характеристиками. На підставі виділених основних властивостей конкурентні переваги доцільно оцінювати за кри­теріями ефективності й стійкості [91].

Одним із завдань підприємства при досягненні високого рівня конкурентоспроможності є підтримка й розвиток конкурентних переваг висо­кого порядку [91], які мають високі ефективність і рівень стійкості. Виходячи з цього, оцінка конкурентних переваг за ефективність та стійкістю є необхідною для формування системи конкурентних переваг підприєм­ства, яка дозволяє йому займати міцну конкурентну позицію й управляти цією системою для досягнення високого рівня конкурентоспроможності.

Наступним, шостим етапом методики є перевірка сформованих пере­ліків конкурентних переваг на відповідність можливостям підприємства.

На цьому етапі виявляють конкурентні переваги, які підлягають роз­витку, й ті, у посилення й розвиток яких неефективно вкладати кошти. У випадку, якщо конкретну конкурентну перевагу, що має певний рівень ефективності й стійкості, не може бути реалізовано підприємством в існуючих умовах, надалі вона виключається з розгляду.

Завданням підприємства є раціональний розподіл наявних ресурсів між різними конкурентними перевагами для їх створення, посилення й розвитку з метою одержання максимального результату.

Сьомий етап загальної методики аналізу має на меті формування пе­реліку ключових конкурентних переваг на підставі їх якісного й кількісно­го аналізу.

Необхідно враховувати той факт, що конкурентних переваг, які потре­бують розвитку, та потенційних, може бути багато, а ресурси підприємства обмежені. Виникає питання про вибір (з переліку ключових) пріори­тетних для підприємства конкурентних переваг, впровадження, підтримка і розвиток яких доцільні в першу чергу. Відповідь на це питання може бути отримано за допомогою таксономічного аналізу, застосування якого дозволяє здійснити ранжування можливих конкурентних переваг з ураху­ванням їх стійкості й ефективності, у результаті чого формується рейтинговий перелік ключових конкурентних переваг.

На восьмому етапі загальної методики здійснюється ідентифікація застосовуваної для даного виду діяльності конкурентної стратегії й пере­вірка відповідності їй ключових конкурентних переваг із сформованого переліку.

На дев’ятому етапі розробляється нова конкурентна стратегія, або коригується діюча. При цьому з урахуванням значущості конкурентних переваг, оціненої за інтегральними показниками, визначаються пріоритети в їх формуванні або ж підтримці й розвитку з відповідним розподілом ресурсів.

Таким чином, результати оцінювання конкурентних переваг дозволяють підприємству розробити систему заходів щодо підтримки й розвитку вже існуючих і раціонального формування нових конкурентних переваг.

На думку Фатхудинова Р.А. [13], з урахуванням досягнень теорії і практики управління конкурентоспроможністю, розроблених нами наукових підходів і принципів пропонуємо теорію конкурентної переваги формувати на основі поняття "цінність".

Цінність — це щось особливе, чим система володіє (містить в собі), прагне зберегти або мати в майбутньому.

Конкурентна перевага системи — обладаємая системою яка-небудь ексклюзивна цінність, що дає їй перевагу перед конкурентами.

Цінність нами пропонується класифікувати за наступними ознаками:

1) система, якою властива цінність для реалізації конкурентної переваги, біологічна, соціальна, виробнича, технічна)

2) вид цінностей — матеріальні, нематеріальні, грошові, соціальні, культурні, духовні, природно-кліматичні, політичні;

3) зміст цінностей — якісні, вартісні, поведінкові, синергитичні;

4) істочник або основа походження цінностей — об'єктивні суб'єктивні;

5) спосіб існування цінностей — реальні і віртуальні;

6) суть цінностей — базисні (радикальні нововведення, висока кваліфікація персоналу, висока організованість системи управління і т.п.) і другорядні (ординарні нововведення, дешеві трудові ресурси, освоєна ринкова інфраструктура, активи і т.п.);

1. динамічність прояву цінностей — стратегічні і тактичні;

7. форма прояву цінностей — достоїнства індивідуума, позитивні погляди на явища, оригінальна місія системи, нововведення і т.д.; ,

9) місце прояву цінностей — поза системою і усередині системи;

10) рівень стабільності прояву цінностей — стійкі (природно-кліматичні чинники, позитивне конкурентне середовище, висока культура і т.п.) і нестійкі (нововведення, імідж, ресурси і т.п.);

1. масштаб розповсюдження цінностей — глобальні, локальні, індивідуальні.

Оскільки кожна цінність має свої особливості, то і при оцінці її корисності слід аналізувати і враховувати розглянуті 11 ознак класифікації цінностей.

Наприклад, в конкурентній боротьбі біологічних систем важливі: для фахівців — рівень інтелекту і кваліфікації в конкурентному середовищі, стан здоров'я, параметри психологічного портрета особи і т.п.; для менеджера — рівень інтелекту і культури, рівень знань в різних сферах діяльності, уміння ставити цілі і їх реалізовувати, стан здоров'я і т.п.

У конкурентній боротьбі технічних систем важливі вже інші характеристики: якість системи з погляду задоволення потреб споживачів, ціна придбання і використання системи, якість сервісу системи. Щоб по цих характеристиках мати конкурентні переваги, виробнича система, що розробляюча і виготовляє технічну систему, повинна мати свої; зовнішні або внутрішні конкурентні переваги (прогресивна система автоматизованого проектування, конструктивні радикальні нововведення, прогресивне устаткування, конкурентноздатний персонал і т.д.).

Для придбання конкурентних переваг соціальною системою вона повинна володіти конкурентноздатною персоналом, технологіями, устаткуванням і т.д.

Таким чином, методика оцінки конкурентноздатної переваги спирається на суть цінності, що з'явилася джерелом отримання переваги (матеріальні, нематеріальні, грошові, соціальні і інші цінності), а залежить від її змісту, джерела походження, динамічності прояву, масштабу розповсюдженням інших умов.

В даний час діє безліч документів різного рівня (міжнародних, національних, галузевих, регіональних, фірмових), що розкривають наукові підходи, принципи, методи і прийоми оцінки інвестиційних, інноваційних, фінансових, соціальних, екологічних, управлінських, організаційних, політичних і інших проектів. Перед нами не коштує завдання провести аналіз змісту цих документів. Відзначимо тільки, що в даний час відсутній взаємозв'язана система документів за комплексною оцінкою перерахованих видів проектів, розроблених із застосуванням єдиних підходів. Наявні методики (рекомендації) не повною мірою враховують запропоновані нами наукові підходи і чинники приведення в зіставний вид управлінських рішень. Вживані в даний час спрощені підходи до оцінки управлінських рішень різних проектів тільки знижують ефективність економіки країни в цілому.

Прогнозування конкурентної переваги системи може здійснюватися на основі:

- системного аналізу конкурентних переваг і слабких сторін системи;

- системного аналізу конкурентних переваг товарів, що випускаються системою, по стадіях їх життєвого циклу;

- системного аналізу конкурентних переваг і слабких сторін конкурентів і товарів, що випускаються ними;

- аналізу набору цінностей, які можуть бути перетворені на конкурентні переваги системи або її товарів;

- оцінки вартості цінностей, що набувають системою;

- розробки програми (проекту) проходження цінностей до їх втілення, отримання конкретного результату або ефекту в просторі і в часі;

- аналізу можливості якісного дотримання принципів прогнозування.

На думку Малярец Л.М. [77], існує достатня кількість методичних розробок за оцінкою конкурентних переваг підприємства. Загальним недоліком їх є фрагментарний характер кількісного опису такого багатовимірного явища в економіці як конкурентні переваги. Комплексну оцінку конкурентних переваг підприємства доцільно проводити з позицій системного аналізу. У літературі [73; 74; 75] загальноприйняте виділення трьох укрупнених етапів в технології проведення оцінки: постановка завдання; концептуалізація системи, що вивчається, і її структуризація; складання економіко-математичної моделі системи, що вивчається, що і визначило подальшу послідовність дослідження.

Підприємство може успішно конкурувати на ринку тільки за рахунок досягнення конкурентних переваг в кожній їх сфер своєї діяльності: виробничою, маркетинговою, фінансово-інвестиційною, інноваційною, НДР (науково-дослідні розробки), кожну з яких можна охарактеризувати безліччю показників - ознак [92]. Проте необхідно відзначити, що, характеризуючи конкурентні переваги в області виробництва, слід виділити його технічний рівень, як необхідну умову випуску якісної продукції. Повнота віддзеркалення маркетингової діяльності підприємства обумовлює виділення показників, характеризуючого збутову діяльність і рівень сервісного обслуговування.

Швидкість і зручність проведення оцінки і аналізу конкурентних переваг в кожній їх сфер діяльності підприємства вимагає розрахунку і аналізу одного показника. Тут йдеться вже про синтетичний, інтегральний або узагальнювальний показник (у економічній літературі його називають по-різному, але призначення його одне). Таким чином, для проведення системного і комплексного аналізу необхідно мати ієрархічну систему показників, що описують конкурентні переваги підприємства. На самому нижньому рівні такої системи знаходяться економічні показники - ознаки, об'єднані в групи відповідно виділеним раніше напрямам, що характеризують конкурентні переваги підприємства. Потім, на другому рівні ієрархічної системи знаходяться інтегральні показники, що визначають рівень розвитку кожної сфери діяльності підприємства. На вершине розташовується загальний інтегральний показник, який характеризує рівень розвитку всієї сукупності конкурентних переваг. Проведення такої оцінки за ряд років забезпечує оцінку процесів формування і розвитку конкурентних переваг підприємства. Інтегральний метод побудови оцінок забезпечує загальний методологічний підхід до рішення самих різних задач в економіці незалежно від кількості елементів, що входять в модельовану систему і форми зв'язку між ними. Зведення ряду різних по одиницях вимірювання, значущості і іншим характеристикам показників ознак в єдиний інтегральний показник дозволяє визначити відмінність досягнутого стану від бази порівняння в цілому по групі показників. І, хоча це не дає можливості зміряти ступінь відмінності, але дозволяє зробити однозначний висновок про поліпшення (погіршенні) результатів роботи за аналізований проміжок часу. Це спрощує процедуру оцінки складного, багатовимірного економічного об'єкту, що характеризується за допомогою системи показників, а іноді є єдино можливим способом її проведення і отримання об'єктивних однозначних висновків.

Існує багато методів побудови агрегованих, інтегральних або узагальнювальних, синтетичних показників. Відмінність в методах полягатимуть в різних способах редукції показників - ознак. Для розрахунків узагальнювальних, комплексних показників успішно застосовуються таксономічні методи, аналіз чинника, евристичні методи зниження розмірності, побудова зведеного (інтегрального) латентного показника якості (або ефективності функціонування) складної системи, багатовимірне шкалювання та інші [73; 75; 76].

На думку автора, для повної редукції числа ознак (отримання тільки одного узагальнювального показника) можна успішно використовувати всі ці методи, оскільки кожний з них володіє безперечними своїми специфічними особливостями, які і складають їх достоїнства.

Проте для побудови узагальнювальних показників оцінки конкурентних переваг автори вважають достатнім метод таксономического показника, який завжди дозволяє звести сукупність ознак явища, що вивчається, до однієї синтетичної ознаки. Гідністю даного методу є тісний взаємозв'язок в методологічному ланцюзі моделювання «простота – адекватність». Даний метод не вимагає попереднього виділення підмножин сильно корельованих ознак і не приводить до виділення декількох некорельованих чинників. З. Хельвиг одним з перших став використовувати спеціальну дослідницьку методику агрегації ознак [76]. Їм запропонований так званий таксономический показник, який є синтетичною величиною, утвореною зі всіх ознак, що характеризують економічне явище, що вивчається, або процес.

Оцінити конкурентні переваги підприємства за допомогою системи кількісних показників значно складніше. Загальним недоліком існуючих методик оцінки є фрагментарний характер кількісного опису такого багатомірного явища в економіці, як конкурентні переваги. На думку авторів, комплексну оцінку конкурентних переваг підприємства доцільно проводити з позицій системного аналізу. Задача аналізу припускає визначення влас­тивостей системи за її структурою. У літературі [73; 74; 75] загальноприйняте виділення таких етапів у технології проведення аналізу: визначення цілі дослідження, формування концептуальної моделі об'єкта дослідження як системи, аналіз властивостей системи за її структурою, отримання ре­зультатів — виявлення системоутворюючих факторів і властивостей об'єкта дослідження.

Технологія оцінки процесів формування і розвитку конкурентних пе­реваг підприємства представляє послідовність етапів і процедур збору, обробки, упорядкування даних, усвідомлення проблемі, визначення обмежень і критеріїв, представлення результатів і пошуку варіантів рішен­ня на підставі отриманих результатів. Ці процедури випереджають етап вибору рішення і властиві усім функціям управління. Відмінною рисою представленої технології оцінки є те, що вона проведена на основі визна­чення параметрів, котрі кількісно та якісно характеризують процеси фор­мування і розвитку конкурентних переваг підприємства.

Система показників і параметрів для управління конкурентними перевагами підприємства та аналізу ступеня адекватності організаційної структури цілям розвитку підприємства формується на основі по функціональної оцінки діяльності підприємства. Дана система має ієрархічну структуру (рисунок 2.4), в основу якої покладені показники, об'єднані в групи відповідно функціональним сферам діяльності підприємства.

На її вершині розташовується узагальнюючий показник, який характери­зує управління конкурентними перевагами в усіх функціональних областях діяльності.

1-рівень

Рисунок 2.4 - Загальна схема ієрархічної системи показників і параметрів оцінки внутрішніх конкурентних переваг

Розташування цього показника на верхньому ієрархічному рівні не припускається технологією оцінки, оскільки базою для розрахунку цього показника є матриця, яка включає значення всіх показників нижнього ієрархічного рівня представленої системи. Місце у верхній ієрархії систе­ми показників оцінки, яке займає узагальнюючий параметр управління конкурентними перевагами підприємства, обґрунтовується значимістю його як основної функції — забезпечення зв'язаності й інтеграції економіч­них процесів на підприємстві. Запропонована технологія оцінки впроваджується на кожному етапі управління конкурентними перевагами підприємства. Вона дає можливість порівнювати внутрішні й зовнішні конкурентні переваги потенційних конкурентів - підприємств, які в майбутньому мають можливість для освоєння і впровадження виробництва певного виду продукції.

Проаналізувавши всі підходи до оцінки конкурентних переваг підприємства ключовими виявились методики оцінки конкурентних переваг Іванов Ю.Б., Орлов П.А, Іванова О.Ю, та методика оцінки І.П. Отенко, Є.О. Полтавська. Їх було проаналізовано (таблиця 2.10) та виведен алгоритм оцінки конкурентних переваг дорожнього підприємства (рисунок 2.5)

Таблиця 2.10 - Вимоги до процесу оцінки конкурентних преваг

Вимоги до процесу оцінки конкурентних переваг	Отенко		Іванов		Дослідник
	присутнє	відсутнє	присутнє	відсутнє	присутнє	відсутнє
1	2	3	4	5	6	7
1. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища	+		+		+
2. Аналіз використання ресурсів		-		-	+
3. Аналіз конкурентних переваг підприємства		-		-	+
4. Вибір приорітетного конкурента		-		-	+
5. Збирання інформації	+		+		+
6. Розробка системи показників, що характеризують конкурентні переваги	+			-	+
Продовження таблиці 2.1
1	2	3	4	5	6	7
7. Формування й обгрунтування еталону конкурентних переваг підприємства: визначення системи критеріїв;побудова системи показників етолону	+			-	+
8. Розрахунок узагальнюючих показників за допомогою методу таксономічного показника	+			-	+
9. Оцінювання конкурент-них переваг за іх окремими характеристиками: ефективності	+		+		+
стійкості		-	+		+
10. Оцінка параметрів формування і розвитку конкурентних переваг підприємства	+			-	+
11. Перевірка конкрентних переваг на відповідність можливостям підприємства		-	+			-
12. Графічне представлен-ня узагальнюючих показників в динаміці	+			-	+
13. Формування переліку ключових конкурентних переваг		-	+		+
14. Аналіз і інтерпретація результатів оцінки. Формування заходів, щодо управління конкурентними перевагами підприємства	+			-	+
15. Перевірка відповідності конкурентних переваг конкурентній стратегії		-	+		+
16. Аналіз ступеня адекватності організаційної структури цілям формування і розвитку конкурентних переваг підприємства	+			-	+
17. Формування нової конкурентної стратегії		-	+		+
18. Визначення набору існуючих і можливих конкурентних переваг з урахуванням запитів та побажань споживачів		-	+			-

так

ні