4. Етап координації.
На четвертому етапі для підприємств головними завданнями є налагодження вертикальних і горизонтальних зв’язків між ланками, що мають високий ступінь економічної, фінансової, організаційної і управлінської самостійності, тобто централізація головних функцій. Децентралізовані підрозділи об’єднуються у продуктові групи. Менеджери зацікавлені у розвитку фірми, тому що мотивуються участю у розподілі її прибутку, їм надається право стати акціонерами фірми. Створюються дослідницькі центри. Розширюється штаб-квартира, де розробляється система планування та контролю за виконанням плану. Вводиться окремий обчислювальний центр, що опрацьовує інформацію, отриману з зовнішніх джерел і від своїх підрозділів, щоб спрогнозувати розвиток ринку і виробити рекомендації для підрозділів, як найкраще діяти в даній ситуації. Серед менеджерів середньої ланки можуть відбуватися ротації, тобто менеджер не є строго закріплений за певним відділом. Формується структура лобіювання інтересів. Керівництво починає перейматись іміджем фірми, тому створюються відповідні підрозділи. Операційні рішення приймаються на місцях, але за рахунок інформації, яка надходить зі штаб-квартир. Проводяться тренінги для менеджерів. З метою навчити їх глобально мислити та працювати в інтересах цілої компанії. Відбувається оптимізація портфеля активів, з метою відкинути найменш ефективні підрозділи.
Лінійні менеджери не завжди виконують накази і рекомендації зі штаб-квартири. При цьому вони не мають можливості пояснити своє рішення, а штаб не цікавиться причинами не виконання рекомендацій. В результаті виникає криза бюрократії або криза меж.
5. Етап корпоративного співробітництва.
На п’ятії фазі розвитку центром зосередження управління є взаємодія і інновації. На підприємстві створюються проектні групи, що займаються розробкою бізнес-проектів з метою швидшого вирішення проблем. Які виникають в організації. Часто проводяться конференції ключових менеджерів, для фокусування їх уваги на проблемних питаннях. В цілях покращення командної роботи і уникнення конфліктів, проводяться тренінги для менеджерів середньої ланки. Штаб-квартира зменшується в розмірах, а її старі працівники входять в склад консультаційних груп. Керівники відділів мають можливість звертатися до консультаційних центрів, щоб рішення які приймаються не йшли в розріз з цілями підприємства і не суперечили інтересам інших підрозділів. Керівникам відділів це вигідно, тому що їх прибуток залежить від загального прибутку фірми. А не конкретного підрозділу. Це дає можливість скоротити штат працівників, які відповідають за контроль. Об’єктом контролю є загальна постановка цілей компанії і окремих бізнес-одиниць.
Консультаційні центри стимулюють виникнення нових ідей, тому що нові проекти швидко розглядаються та ініціатива на місцях винагороджується.
Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Дана стадія не є останньою. Вона лише вказує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Л. Грейнер вважає, що ця стадія може завершитися кризою психологічної втоми чи довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда.
Модель процесу успішного управління організаційними змінами.
Рис.3 Модель успішного проведення організаційних змін (модель Грейнера)
Ларі Грейнер виділив чинники, на підставі яких можна відокремити успішні зміни від невдалих. Цей аналіз ґрунтується на тому, що на успішність змін впливають два ключових чинники:
перерозподіл влади на підприємстві (делегування повноважень);
здійснення перерозподілу влади через розвиток процесу змін.
Здійснюючи подальший аналіз цих чинників, Грейнер виділив шість головних стадій здійснення організаційних змін, кожна з яких використовує різноманітні стимулятори для силового впливу на підприємстві. Ці стадії можуть бути розбиті на окремі проміжні етапи залежно від ситуації.
Розглянемо загальну характеристику кожної стадії здійснення організаційних змін.
Стадія 1. Вплив і спонукання.
Перший крок полягає в тому, що керівництво має усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження ухвалювати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск може бути надано зовнішніми факторами, такими як конкуренція, зміни в економіці, або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може походити від змін внутрішніх факторів, таких як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональних конфлікт і велика кількість скарг працівників.
Стадія 2. Втручання і переорієнтування.
Хоча керівництво і може відчути необхідність змін, воно може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Як відзначає Грейнер, «Цілком імовірно, що вище керівництво під сильним тиском може мати тенденцію осмислювати свої проблеми, перекладаючи за них відповідальність на кого-то другого, наприклад,« на цю мерзенну профспілку »або на« це всюди сує свій ніс уряд ». Можливо, виникне необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. У будь-якому випадку, щоб це посередництво було ефективним, воно повинно вилитися у зміну орієнтації. Відповідальні керівники мають усвідомити необхідність змін і справжні причини виникнення цієї необхідності. А це часто має на увазі сприйняття нових точок зору.
Спонукування само по собі не викликає автоматично відповідної реакції, це відбувається через те, що топ-менеджери більш схильні вважати виникаючі проблеми тимчасовими або пов’язувати їх виникнення з недосконалою діяльністю профспілок та уряду, ніж переглянути виконання своїх обов’язків і поліпшити його. Отже, проведення успішних змін потребує втручання ззовні. Дуже важливо, щоб зовнішній консультант знав, яким чином можна показати й описати поліпшення, і мав можливість здійснити це; також необхідно впровадити його на вищий рівень управління, або запросити його як консультанта, підзвітного тільки вищому керівництву компанії. Таке позиціонування консультанта створює ідеальні умови для здійснення стимулювання топ-менеджерів до оцінки своєї минулої діяльності як можливої причини виникнення поточної проблеми. Така переоцінка повинна провадитися з відповідним переорієнтуванням діяльності.
Стадія 3. Визначення проблеми та частки персональної участі.
На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого становища. Згідно Грейнеру, «цей процес починається нагорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії». Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від більш низьких рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній чи неправильної інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем. Третя стадія здійснення успішних організаційних змін характеризується визначенням частки персональної участі консультанта і клієнта. Залучення консультантом менеджерів різних рівнів до співробітництва, проведення проблемних дискусій з діагностування і визначення поточних і потенційних проблем підприємства забезпечує певний рівень інформованості керівництва клієнта про мету та зміст консультування і, водночас, знижує протистояння можливої опозиції. Цей етап один із найважливіших, тому що він встановлює стосунки субординації між відповідальними сторонами:
топ-менеджмент спроможний прийняти зміни;
проблеми були визначені і визнані такими;
приймаються до обговорення всі ідеї, що надходять із низових рівнів.
Ця стадія формує зацікавленість топ-менеджменту у проведенні змін.
Стадія 4. Розробка рішень.
Після того, як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. Коментуючи цей етап, Грейнер каже: «Завжди є спокуса, особливо для структур влади, застосувати старі рішення до нових проблем. Таким чином, виникає необхідність четвертого етапу - відшукання нових і унікальних рішень, які були б підтримані всією структурою влади ».
Коли поточні і потенційні проблеми ідентифіковані і діагностовані, увагу треба переключити на розробку рішень, спроможних забезпечити підтримку нового курсу діяльності. Як і в попередній фазі консультант відіграє значну роль, залучаючи всі рівні підприємства до розробки ідей і методів вирішення проблем. Рішення приймаються на основі поділу влади, приділяючи особливу увагу активній участі у підготовці колективних рішень проблем, що діагностувалися на третьому етапі. Таке співробітництво має велике значення для прийняття високоякісних рішень. Адже, працівники набагато більше схильні до підтримки своїх власних ідей і рішень, ніж до продиктованих зверху.
Стадія 5. Експериментування і перевірка.
Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Вона скоріше почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою плановані зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їхнє здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити, що деяким людям необхідно дати додаткові повноваження або додаткову підготовку, або потрібно створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або одна з груп надає сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво зможе скоригувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.
На цій стадії рішення перевіряються на реальність і життєздатність за визначеною шкалою до подання їх вищому керівництву компанії. Крім того, метод, який було використано для вироблення рішень (взаємодія і поділ влади) переглядається і переоцінюється. Далі у ході реалізації змін на вищому рівні всі інші дрібні зміни рекомендуються на всіх наступних рівнях на експериментальній основі. У разі наявності позитивних результатів реалізації необхідна їх підтримка та відповідне сприйняття працівниками.
Стадія 6: Підтримка і сприйняття.
Остання фаза успішних змін — розширення меж сприйняття та інтернаціоналізація досвіду попередніх змін. У зв’язку з тим, що перетворення повинні бути успішними і передбачати зростання підтримки з боку робітників, представлення змін персоналу повинне пройти через усі складові підприємства. Відповідно, шоста стадія спрямована на одержання підтримки персоналу отриманих результатів і здійснення заходів щодо сприйняття змін. Грейнер вважає, що, крім самих змін, найбільший ефект цього етапу — поліпшення сприйняття персоналом перетворень на всіх рівнях підприємства.