Вияви егоїзму

Е гоїст добивається чогось для себе за рахунок інших – конфліктогеном є несправедливість.

Стримайте свій егоїзм.

4. Порушення правил

- етики, трудового розпорядку, співжиття, дорожнього руху, техніки безпеки, пожежної безпеки тощо.

5. Несприятливий збіг обставин

Контакт з роздратованою людиною, неприємна подія або звістка, неможливість виконати обіцянку тощо. Приклад: вторгнення в інтимну зону (46 см.), тим більше в суперінтимну (15 см.).

2 Питання. Формула конфлікту. Типологія конфліктів. Невипадкові конфлікти

Формула конфлікту:

Розв’язати конфлікт означає: – 1) усунути конфліктну ситуацію; 2) вичерпати інцидент. Перше зробити складніше, але важливіше. Приклад: керівник примусив потиснути руки. (Це мій приклад, а ви придумайте свій).

Ключова роль у розв’язанні – правильне формулювання конфліктної ситуації.

ПРАВИЛА:

1. Підлягає ліквідації сама К.С. Тому не годиться формулювання «К.С. – у цій людині».

2. К.С. завжди передує інциденту і конфлікту.

3. Формула має підказувати, що треба робити.

4. Ставте собі питання «чому?», доки не докопаєтеся до першопричини.

5. Сформулюйте К С, по можливості не повторюючи слів з опису конфлікту. – Зазвичай говорять про зовнішні сторони конфлікту, а потрібний аналіз та узагальнення.

6. У формулюванні обійдіться мінімумом слів.

УВАГА: конфліктна ситуація – симптом хвороби, яку треба лікувати

ТИПОЛОГІЯ КОНФЛІКТІВ

Горизонтальні – учасники не перебувають у підпорядкуванні одне одного

Вертикальні - учасники перебувають у підпорядкуванні одне одного –

Змішані – мають і вертикальну і горизонтальну складові.

УВ: Вертикальні + Змішані = 70 – 80 %. Вони найбільше небажані для керівника, бо зв’язують, принижують і створюють небажаний імідж.

#

Конструктивні - мають об’єктивні причини, спрямовані на розв’язання реальних проблем. Від них не можна відмовитися. Вони корисні для справи.

Деструктивні – мають як об’єктивні, так і суб’єктивні причини, спрямовані здебільшого на зміну позицій в особистісно-емоційній сфері.

У школі верхової їзди не хвалять вершника, який втримався на коні, що став дибки. Чому???

Найбільшої похвали заслуговує керівник, який не допускає конфліктів, або ліквідує їх у зародку.

Управління конфліктами починається з їх передбачення.

Причини конструктивних конфліктів:

1. незадоволення оплатою праці

2. несприятливі умови праці

3. недоліки в організації праці

4. невідповідність прав та обов’язків працівників

5. неритмічність роботи

6. незручний графік

7. упущення в технології (особливо коли від них страждає заробіток)

8. незабезпеченість ресурсами

9. нечіткий розподіл обов’язків

10. низький рівень дисципліни

11. конфліктогенні організаційні структури (по 20 вказівок з різних служб)

12. суперечливість цілей різних служб

Позитивне розв’язання конструктивного конфлікту – усунення цих причин. Несвоєчасне їх розв’язання = падіння авторитету керівника.

Причини деструктивних К.:

1. Неправильні дії керівника

2. Неправильні дії підлеглих

3. Неправильні дії керівника та підлеглих

Неправильні дії керівника

• Порушення службової етики – грубощі, зверхність, неповага, невиконання обіцянок, нетерпимість до інакодумства, утискання критики (зіпертися можна лише на те, що чинить опір), зловживання становищем, приховування інформації, приниження гідності, свідоме провокування конфліктів між підлеглими, висміювання підлеглих, порушення трудового законодавства.

Несправедлива оцінка:

- помилки у застосуванні заохочень та покарань

- неправильний розподіл роботи

-встановлення зарплати, яке порушує баланс «внесок-оплата»

-запрошення працівника «зі сторони», коли на посаду претендують «свої»

-хворобливе ставлення до авторитету підлеглих

-неконкретна критика підлеглих

-нечітке формулювання завдань

-несвоєчасне довведення необхідної інформації

-недооцінка методу переконання

Питання 3. Дії в конфліктній ситуації.

Основні питання: де, що, коли, як?

1. Де знаходяться справжні причини конфлікту?

2. Що робити?

3. Коли приступати до дій?

4. Як поводитися?

Якщо залишити конфлікт без уваги, відбувається його ескалація за схемою:

міжособистісний – міжгруповий – загальноколективний,

адже кожен з учасників вербує собі прибічників і намагається перетягти на свій бік керівника. Конфлікт розростається, напруженість наростає.

1 Етап – визначити, де знаходяться справжні причини конфлікту.

Їх часто не усвідомлюють або ж приховують. Так, під принциповістю маскують бажання прибрати небажаного – бо ніхто не бажає виглядати скандалістом. Підміна мотивів спочатку розрахована на інших, а потім ініціатор і сам у них починає вірити.

Ключове питання: кому вигідно?

Зовнішні ознаки включеності людини в конфлікт – поведінка: багатослівність, емоційність, небажання слухати зустрічні аргументи.

2 Етап. Що робити?

Чи бачить керівник свою провину? Найскладніший момент – не піддатися спокусі шукати в першу чергу чужі помилки.

Якщо керуватися близькими цілями – треба зробити конкретні дії : прийняти або відмінити своє рішення, перепросити, якщо є за що, зробити конкретні кроки. Якщо немає реальних шляхів задовольнити претензії – обґрунтувати відмову.

Якщо керуватися далекими цілями – реорганізувати роботу і т.д. –потрібний довгий процес, але треба без зволікання зробити перший крок: хай бачать, що «крига скресла».

КОЛИ – треба визначити конкретно, бо інколи вичікувальна позиція допомагає, а в інших ситуаціях призводить до ескалації.

ЯК ПОВОДИТИСЯ –

• Виявляти витримку, вести справу з максимальним тактом, щоб не дати втягти себе

• Уважно вислуховувати, давати виговоритися, це має терапевтичний ефект

• Не поспішати з висновками та обіцянками, перевірити всі факти, осмислити ситуацію – лише після цього вживати відповідних заходів

• Не переоцінювати ступінь своєї інформованості: ефективність комунікації «знизу вгору» = 10 %.

Питання 4. Конфліктні особистості

• Демонстративні – конфліктують, щоб привернути увагу

• Ригідні – честолюбство, завищена самооцінка, небажання рахуватися з думкою інших. Нездатні змінювати свою позицію у відповідності до нових ситуацій. Безцеремонність, що переходить у грубощі.

• Некеровані – імпульсивність, непродуманість і непередбачуваність поведінки, відсутність самоконтролю, агресивність.

• Суперточні – дуже сумлінні, підходять до всього з завищеними вимогами, хто не відповідає – того різко критикують

• Раціоналісти – готові на конфлікт завжди, коли з цього можна мати особисту вигоду. Можуть довго поводитися як суперлояльні, поки не «захитається крісло» під керівником.

• Безвольні – не маючи твердих принципів, стають знаряддям у чужих руках. Небезпечні тим, що від них не чекають підступів. Також ситуативний тип.

Перші 5 типів: хворобливе честолюбство, нездатність стримати свої пориви. Часто страждають комплексами неповноцінності. Не можна вестися на виклики, які йдуть від цих людей.

УВ: КЕРІВНИК НЕ ПОВИНЕН БУТИ КОНФЛІКТНОЮ ОСОБИСТІСТЮ

Питання 5. ОСНОВНІ ПРАВИЛА ПЕРЕКОНАННЯ

1. Правило Гомера. Черговість аргументів впливає на їх переконливість. Найбільш переконливий порядок: сильні – середні – один найсильніший.

Слабкими аргументами краще не користуватися (партнер приділяє їм більше уваги, бо він приймає на себе відповідальність, якщо погоджується з вами).

Не слід починати з прохання – починайте з аргументів.

Один і той самий аргумент для однієї персони може бути сильним, а для іншої – слабким.

2. Правило Сократа. Для одержання позитивного рішення з важливого для вас питання поставте його на третє місце, а перед ним – два коротких, простих для співрозмовника питання, на які він без напруження скаже «так».

Пояснення. Коли людина каже чи чує «ні», у кров надходять гормони норадреналіна, що налаштовують на боротьбу. «Так» призводить до виділення ендорфінів – «гормонів задоволення». Одержавши дві порції гормонів задоволення, людина розслабляється і налаштовується доброзичливо.

3. Правило Паскаля. Не заганяйте співрозмовника у глухий кут. Дайте йому можливість «зберегти обличчя».

Пояснення. «Ніщо так не роззброює, як умови почесної капітуляції». Дайте можливість з честю вийти зі складної ситуації. У інструкції податкового відомства США дається зрозуміти, що треба платити податок навіть з нелегальних доходів. Таке поняття не вживається, але дається наздогад, що їх можна доплюсувати до легальних доходів.

4. Переконливість аргументів залежить від статусу того, хто їх наводить.

Приклад Кьєркегора – згорів цирк. Залікова працює на тебе.

Статуси, які сприймаються як вищі: чоловіки, люди середнього віку, масивної статури, той, хто звинувачує (на противагу тому, хто виправдовується). Знижує статус участь у конфлікті.

5. Не заганяйте себе в глухий кут, не принижуйте свій статус.

6. Не принижуйте статус та імідж партнера.

Коли вказуєте на його помилку – провокуєте спротив. Статус може бути підвищений або занижений свідомо. Форма та розташування меблів у кабінеті.

7. До аргументів приємного співрозмовника ми ставимося поблажливо, до неприємного – критично.

Коментар: гормони.

7. Щоб переконати співрозмовника, починайте з того, що вас об’єднує, а не з того, в чому ви не згідні.

Хай навіть це щось неважливе. Якщо не згідні абсолютно – подякуйте за чітко викладену позицію, що було цікаво почути його думку.

7. Виявіть емпатію до співрозмовника. Поставте себе на його місце.

8. Будьте хорошим слухачем.

Ви нікого не переконаєте, якщо не зрозумієте хід думок співрозмовника. Жінка радиться з психотерапевтом, чи виходити заміж за лисого.

11. Уникайте конфліктогенів.

Це слова та дії, здатні призвести до конфлікту. Прояви агресії, зверхності, невихованості.

12. Перевіряйте, чи правильно ви розумієте одне одного.

В англійській мові 500 найбільше вживаних слів мають у середньому по 28 значень. «Звідки я з’явився?» Допоміжні питання: «Що ви маєте на увазі?» «Чи правильно я вас зрозумів?» «Іншими словами, ви вважаєте…». Галілей.

12. Стежте за мімікою, позами, жестами співрозмовника.

Це зворотний зв'язок. Ми є непереконливими, якщо пантоміміка не відповідає нашим словам.

12. Покажіть, що ваша пропозиція задовольняє якусь потребу партнера.

Маслоу, типологія базових потреб людини:

1. фізіологічні,

2. потреба у безпеці,

3. потреба належати до спільноти,

4. потреба у повазі, визнанні,

5. потреба самореалізації.

ДОДАТКОВІ ПОРАДИ

• Ставте лише реально досяжні цілі

• Запитуйте, а не стверджуйте (Лінкольн за будівництво моста – запитання + потреба у свободі пересування)

• Застосовуйте «словесний динаміт» - привернути й утримати увагу

• Запам’ятайте і повторюйте ключові слова

• Дайте зрозуміти, що ідею ви почерпнули від співрозмовника – це піднімає його статус.

• Боріться проти головного заперечення (його вимовляють більш емоційно і говорять про нього більше.)

• Якщо вас перестали слухати – не говоріть у порожнечу. Демосфен у суді про тінь, яку відкидає віслюк.

• Говоріть по можливості коротко. Запаліть сірника і спробуйте сказати все, поки він горить.

• Знайдіть підхід до співрозмовника. Використовуйте його захоплення та хобі.

• Підкріплюйте слова інсценуванням. Герой амер. фільму – сигара 5 дол. Нью-Йорк. Дженерал Моторс – відділ маркетингу: важка металева куля, кувалда, натиснути пальцем – не інтенсивний, але систематичний вплив.

• Іноді корисно промовчати. «Боже, допоможи мені мовчати, доки я не знатиму, що говорити».

Схема переконання: увага (привернути) – інтерес (задоволення потреби) – бажання (коли побачить, що мета досяжна) – дія (підказати, що саме треба робити).

Якщо переконати не вдалося – шукай компроміс – для цього компенсувати втрати кожного: перш ніж різати пиріг, треба збільшити його (круглий стіл у Польщі).

Поради відомих юристів.

• Не доводь очевидного.

• Якщо вдалося знайти яскравий доказ чи вираз – не починай з них і не висловлюй без належної підготовки.

• Відкинь усі ненадійні аргументи.

• Не упускай нагоду викласти сильний аргумент у вигляді дилеми (помиляєшся або брешеш).

• Не бійся погодитися з опонентом, коли є можливість повернути його аргумент проти нього.

• Якщо аргументи сильні, краще наводити їх докладно кожен окремо. Якщо ж є лише несильні аргументи, збери їх докупи.

• Намагайся підкріплювати один доказ іншим.

• Не намагайся пояснити того, що сам не цілком розумієш.

• Не намагайся довести більше, коли можна обмежитися меншим.

• Не допускай суперечностей у своїх аргументах.

СПОСОБИ СПРОСТУВАННЯ

• Узагальнені аргументи опонента розділіть на складові частини і «розбивайте» кожен окремо.

• Заперечуючи, не виявляйте особливої наполегливості – бо можеш надати аргументові опонента особливої значущості.

• Не залишайте без заперечення сильні аргументи опонента. Але при цьому не розвивайте і не повторюйте докази, які він навів.

• Не доводьте, коли можна просто заперечити (тобто коли опонент стверджує голослівно).

• На слова відповідайте фактами.

• Поверніть проти опонента його ж власні аргументи (за допомогою гіперболізації).

• Не сперечайтеся з безсумнівними доказами та правильними ідеями опонента.

• Максимально використовуйте факти, визнані опонентом.

• Якщо опонент обійшов мовчанням певну важливу обставину, зверніть на це увагу і наголосіть, що він не має аргументів проти цієї важливої обставини.

• Не спростовуйте явно неправильного (no comments).

Питання 6.Стратегія поведінки у конфліктній ситуації.

a. Модель «відхід»

b. Модель «придушення»

c. Модель «виграти – програти»

d. Модель «компроміс»

e. Модель «виграти – виграти»

f. Практичні рекомендації

Діловий конфлікт розгортається навколо реальних проблем особистого або ділового життя і вимагає вдумливої стратегії, оскільки від його розв’язання залежить досягнення важливих для нас цілей.

На жаль, люди, як правило, мають “напоготові” добре натреновані, але не найкращі за наслідками схеми поведінки у конфлікті:

1. відхід;

2. придушення;

3. наступ за принципом “виграти-програти”;

4. компроміс.

Питання a.

Якщо ви фізично чи емоційно відходите від конфлікту (можливо, з побоювання конфронтації), ви віднімаєте в себе можливість взяти участь надалі розвитку ситуації.

Відхід від конфлікту може бути проте цілком розумним кроком, якщо конфлікт не торкається ваших прямих інтересів і ваша у відстороненість не відбивається на його розвитку. Такий крок може бути також корисний, якщо він привертає увагу до запущеної кризи.

З іншого боку, ваш відхід може штовхнути вашого опонента на передчасну здачу позицій, завищення вимог чи відповідний відхід замість прийняття

участі в спільному виробленні рішень. Відхід може привести до непомірного росту проблеми за час вашої відсутності. Уникайте також можливості покарання вашого опонента своїм відходом. Подібна тактика нерідко застосовується, свідомо чи несвідомо, для того, щоб змусити опонента змінити його відношення до конфлікту.

Усі нижчеперелічені дії є формами відходу. Подумайте про те, що відбувається, коли ви не згодні з кимсь, і подивіться, чи застосовна до вас яка-небудь з цих реакцій:

• Мовчання?

• Демонстративне віддалення?

• Ображена відмова?

• Затаєний гнів?

• Ігнорування кривдника?

• Їдкі зауваження на «їх» адресу за «їх» спиною?

• Перехід на «чисто ділові стосунки»?

• Індиферентне ставлення?

• Повна відмова від дружніх чи ділових стосунків із винною стороною?

• Депресія?

Питання b.

Ми відмовляємося визнати наявність конфлікту в тому випадку, якщо ми намагаємося підтримати добрі відносини за будь-яку ціну. Придушення може бути розумною тактикою, якщо конфронтація з приводу незначних розбіжностей може вносити надмірний стрес у взаємини на даному етапі, чи в тому випадку, якщо ваш опонент не готовий поки вислухати вас.

Конфлікти іноді самі розв’язуються тільки за рахунок того, що ми продовжуємо підтримувати дружні відносини.

Придушення серйозного конфлікту означає, що ви не торкаєтеся головних спірних питань. Якщо ви зберігаєте мовчання, ваш опонент не знає, що відбувається у вашій душі. Навіть якщо він і здогадується, що щось не в порядку, йому важко довідатися, що за цим ховається.

У конфлікті...

• чи робите ви вигляд, ніби усе в порядку? ..-

• Продовжуєте діяти, начебто нічого не відбулося?

«Мир будь-якою ціною» може бути небезпечний.

• Миритеся з тим, що відбувається, щоб не порушувати спокій?

• Лаєте себе за дратівливість?

• • Користаєтеся вашою чарівністю для досягнення потрібної мети?

• Мовчите, а потім починаєте виношувати плани помсти? :

• Придушуєте усі ваші негативні емоції?

Усі ці стратегії відбивають різні форми придушення.

Питання c.

Перевага тактики «виграти/програти» нерідко зумовлена підсвідомим прагненням відгородити себе від болю, викликаного почуттям поразки. Вона відбиває таку форму боротьби за владу, при якій одна сторона виходить безсумнівним переможцем. Ця тактика виявляється необхідною й у тому випадку, якщо певна особа, наділена владою, повинна навести порядок заради загального благополуччя. Вона безсумнівно виправдана, якщо хтось бере контроль у свої руки, для того щоб вберегти людей від насильства чи необачних учинків. Однак стратегія «виграти/програти» рідко приносить довгострокові результати — сторона, що програла, може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі, чи навіть спробує саботувати його. Той, хто програв сьогодні, може завтра відмовитися від співробітництва.

Остерігайтеся переможеного.

Чи будете ви:

• Прагнути довести, що інша людина не права?

• Злоститися, поки вони не передумають?

• Перекричати їх?

• Застосувати фізичне насильство?

• Не приймати явної відмови?

• Вимагати беззастережної слухняності?

• Перехитрувати їх?

• Викликати на допомогу союзників для підтримки?

• Вимагати, щоб ваш опонент погодився з вами заради збереження стосунків?

• Питання d.

Компроміс вимагає певних навичок у веденні переговорів, щоб кожен учасник чогось добився. Це здається справедливим: «Скільки вам?», «Скільки мені?» Однак таке рішення проблеми має на увазі, що поділяється якась скінченна величина і що в процесі її поділу претензії всіх учасників можуть бути цілком задоволені.

Недоліки компромісу в тім, що одна сторона може, наприклад, роздмухати свою позицію, щоб потім здаватися великодушною. Чи здати свої позиції набагато раніше іншої. У таких випадках, жодна сторона не буде дотримуватися рішення, що не задовольняє її потреб. Якщо компроміс був досягнутий без ретельного аналізу інших можливих варіантів рішення, він може бути далеко не самим оптимальним.

• У конфлікті — чи можете ви...Підтримувати дружні відносини?

• Шукати справедливого результату?

• Поділити предмет бажань порівну?

• Одержати щось і для себе?

• Уникати зіткнення в лоб?

Відхід, придушення, «виграти/програти» і компроміс — чотири «конфліктні звички”, що найчастіше зустрічаються. Бути під владою цих звичок — значить утратити гнучкість і викликати до життя непотрібні труднощі. Це трапляється особливо тоді, коли ми намагаємося довести свою правоту, замість того щоб знизити тон, чи коли ми робимо вигляд, що усе в порядку, замість пошуку спільного рішення. У деяких випадках відхід, придушення, «виграти/програти» і компроміс цілком прийнятні, однак від нас вимагаються гнучкість і уміння для повноцінного використання цих підходів.

Питання e.

Для багатьох наявність переможця автоматично означає наявність переможеного. Це правильно у спортивних змаганнях, але не завжди вірно в інших сферах життя. У багатьох випадках кожен учасник може виграти щось. Замість: «Я повинен виграти і тому я повинен перешкодити виграти тобі», — спробуйте: «Я хочу виграти і хочу, щоб ти теж виграв!» Замість: «Вони більші і сильніші –з а мене, і тому я повинен або перехитрувати їх, або здатися», спробуйте: «Не я проти них, але я з ними».

Переваги підходу «виграти/виграти» полягають у тім, що ви знаходите більш прийнятне рішення і тим самим зміцнюєте і поліпшуєте взаємини. Коли виграють обидві сторони, вони будуть більш схильні підтримувати прийняте рішення. Якщо вам доведеться ще мати справу з цією людиною (і навіть якщо це не так), варто обійтися з ним порядно. Ви будете почувати себе краще і захочете повторити ваш досвід!

Я хочу виграти і хочу, щоб ви виграли теж.

Що потрібно, щоб спрацював підхід «виграти/виграти»?

Крок 1. Довідайтеся, чому вони хочуть того, чого вони хочуть.

Крок 2 Можливо, розбіжності компенсують одна одну в якомусь аспекті?

Крок 3. Які варіанти рішень?

Крок 4. Співробітництво.

Установіть потреби, а не тільки мету.

Де розбіжності компенсують одна одну?

Поганий мир кращий за добру сварку.

Ось кілька корисних порад для пошуку рішень за принципом «виграти/виграти»:

• Визначіть потреби всіх учасників.

• Постарайтеся їх задовольнити.

• Визнайте цінності інших, так само як і ваші власні.

• Намагайтеся бути об'єктивними, відокремлюючи проблему від особистостей.

• Шукайте творчі і неординарні рішення.

• Не шкодуйте проблему, шкодуйте людей.

• Партнери, не опоненти!

Підхід «виграти/виграти» робить з опонентів партнерів. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників у процес розв’язання конфлікту і до задоволення потреб усіх. Такий підхід веде до успіху в справах і в особистому житті. Остерігайтеся потерпілого, якщо ви прив'язані до підходу «виграти/програти».

Стратегія «виграти/виграти» — стратегія успіху. Не потрібно бути альтруїстом, щоб прийняти її. Вона усього лише допомагає знайти взаємовигідні рішення конфлікту.

Начальники, що надмірно критикують своїх підлеглих, нерідко виявляються оточені підлабузниками й угодовцями. Президент, що вірить у необхідність твердого контролю, створює умови для революції.

Це не означає, що вам не слід указувати на помилки чи шляхи их виправлення. Це означає, що будь-яка помилка може послужити прекрасною можливістю навчитися чогось нового.

Йдіть назустріч конфлікту не як танк із задраєними люками, але як друг на зустріч із другом. Розширюйте свою енергію настільки, щоб обійняти і вітати ситуацію. У цьому — суть підходу до конфлікту як до нерозкритої можливості. Тепер ви йдете в потрібному напрямку, ви ревізували своє негативне мислення і будете використовувати свою енергію для підтримки, а не переривання контакту.

Питання f. Практичні рекомендації

Правила розмови з клієнтом, який має претензії:

1. Вислухайте міркування клієнта - не відкидайте їх відразу і не починайте сперечатись. Все одно рішення про те, чи вжити якихось заходів, залишається за вами.

2. З'ясуйте, про що йде мова, перед тим, як відповідатиме, перевірте ваше розуміння сказаного. Намагайтесь не робити поспішних висновків.

3. Попросіть прокоментувати -- іноді нам доводиться попросити дати поради, які не були висловлені, але були б корисними для справи.

4. Подумайте і вирішіть, що ви зробите після отримання коментарів і зауважень. Якщо ми не збираємось використовувати їх, то, можливо, ми втрачаємо цінну інформацію.

Добре обміркуйте Вашу реакцію:

1. Почніть з чогось позитивного – усім нам потрібне заохочення та підтримка і визнання того, що в нас виходить добре.

2. Будьте щирі, не вигадуйте нічого тільки для того, щоб не образити людину.

3. Будьте конкретні, уникайте загальних фраз, наприклад, не кажіть: "Ви добре справились з цією бесідою", але замість цього: "На мене дійсно справило враження те, як ви справились з тим складним питанням" ( вкажіть, яке саме питання).

4. Будьте розсудливі, коментуйте тільки ті речі, які людина має шанс змінити, наприклад, вона не може змінити свій зріст, колір шкіри, лисину та інше, але може частіше усміхатись, частіше дивитись на людину, з якою розмовляє, сидіти в іншій позі та інше.

5. Давайте людям альтернативні варіанти, якщо ваші коментарі носять негативний характер, то не тільки критикуйте, а замість цього запропонуйте інший підхід, те, як людина може зробити щось по-іншому наступного разу. Перетворіть негативне зауваження на позитивну пропозицію.

6. Намагайтесь описати ситуацію, наголосіть, що ви побачили або почули і те, як це вплинуло па вас. Не робіть однозначних висновків на зразок – "це було добре ( погано)".

7. Пам'ятайте, що це тільки ваші коментарі, ви маєте право тільки сказати, що ви думаєте про ситуацію в даний момент. І пам'ятайте, що ваша думка може не бути об’єктивною. Постарайтесь почати ваш коментар зі слів "Я припускаю" або "На мою думку".

8. Дайте людині певну свободу дій, якщо ви вказуєте людині, що вона повинна зробити, то це часто викликає зворотну реакцію. Після вміло та правильно зробленого коментаря людина отримує інформацію у такій формі, що залишає їй можливість вирішити — діяти так, як це було запропоновано, чи ні.

9. Подякуйте людині – висловлення зауважень та коментарів не завжди проходить просто, деяким людям дуже важко це зробити. Тому подякуйте людині за те, що вона ризикнула прокоментувати вашу роботу і висловити свої зауваження.

У критичній атмосфері, конфліктній ситуації уникайте таких небезпек:

• нетактовне переривання;

• нав'язування власної думки „в лоб”;

• пропонування порад без прохання партнера;

• позбавлення співрозмовника можливості висловитися;

• ігнорування аргументів партнера;

• грубої реакції на партнера;

• підвищення голосу, наказового тону або насміхання;

• перекручування фактів, думок;

• необґрунтованої підозри, голослівних суджень;

• ігнорування проблем, з приводу яких звертається партнер.

Можна визначити ряд окремих етапів в процесі ухвалення будь-якого робочого рішення:

Етап I. Визначити проблему, яку я повинен розв’язати.

Етап 2. Встановити факти і причини.

Етап 3. Здійснити пошук варіантів розв’язань проблеми.

Етап 4. Звести до мінімуму кількість прийнятних альтернатив дій.

Етап 5. Ухвалити рішення.

Етап 6. Виконати рішення.

Кожний з цих елементів слід розглянути докладніше.

1. Усвідомлення наявності проблеми

Словники визначають поняття «проблема» як «питання, що викликає сумніви або утруднення». Було б дуже добре, якби всі проблеми виникали перед нами у формі питання на папері. На жаль, у реальному житті працівник дуже рідко дістає можливість вирішувати проблеми таким чином, звичайно проблеми встають перед ним в формі, що нагадує постановку задачі:

Стежте за тим, щоб гак був якнайдалі від нока гафеля.

Багатьом може здатися, що це нісенітниця, тому що в цій пропозиції три маловідомі слова. Перед такими людьми постане питання: «Що означають ці слова?» У цей момент людина усвідомлює наявність проблеми.

Так само будь-який працівник часто одержує інформацію, яка виглядає помилковою, неправдоподібною і безглуздою. Іноді наявність проблеми абсолютно ясна, наприклад, коли менеджеру говорять: «Роберт! Склад горить», а в інших випадках проблеми підкрадаються непомітно. Наприклад, торговий агент може сказати менеджеру: «Фірма АБВ вирішила почати рекламну кампанію на телебаченні”. Кмітливий менеджер відразу ухвалить рішення перевірити цей факт, адже якщо це відповідає діяльності, тоді це, ймовірно, означає новий виток конкурентної боротьби. Можливо, поки що це не проблема, але це цілком може стати проблемою в найближчому майбутньому.

Тому, одержавши інформацію, перш за все потрібно її перевірити і скласти висновок, чи говорить вона про яку-небудь проблему. Всі люди чинять це з одержуваною інформацією, але виявлення проблеми відбувається на рівні підсвідомості. Річ у тому, що основна частина одержуваної нами інформації відповідає тому, що ми чекаємо, і лише у випадку, якщо яка-небудь інформація суперечить нашим знанням або нашому досвіду, у нас в мозку лунає сигнал тривоги Саме це і відбулося, коли Ви прочитали слова «гак», «нок» і «гафель». Проте існує якась «сіра зона», в якій сигнал тривоги сильно приглушений, і саме у такому разі важливо поставити собі це питання: «А чи є тут проблема?»

На другому етапі потрібно запитати себе: «А чи моя це проблема?» Вельми часто менеджери знаходять, що займаються чужими проблемами, унаслідок того, що питання, якими вони займаються, відносяться до області відповідальності інших людей. Це може відбуватися по-різному, причому найчастіше так буває у випадках, коли підлеглі передають свої проблеми вгору начальнику незважаючи на те, що мають всі повноваження для самостійного ухвалення рішення (і, можливо, навіть знають відповідь на поставлене питання). У великих організаціях співробітники часто спихають на інших рішення своїх проблем, але хороший менеджер примушує своїх підлеглих самостійно вирішувати питання в межах їх компетенції і залагоджувати взаємостосунки між собою. Таким чином, невмілого менеджера постійно просять на що-небудь подивитися, що-небудь прокоментувати, в чому-небудь брати участь, коротше кажучи, витрачати час на проблеми, які інші чудово можуть вирішити самі.

2. Виявлення причини

Одне завдання – усвідомити наявність проблеми, а інше — визначити її причину. Етап виявлення причини проблеми, її діагностики, дуже важливий, оскільки неправильне визначення причини звичайно приводить до ухвалення неправильного рішення. Слід уникати поспішних діагнозів. А для цього потрібно встановити реальні факти.

Весь процес діагностики краще всього показати на прикладі лікаря. Адже лікар часто може поставити діагноз, вислухавши скарги хворого. І справді, хороше і чітке пояснення проблеми очевидно часто веде до правильного діагнозу.

ЯК ЧІТКО І ЯСНО ВИСЛОВИТИ ПРОБЛЕМУ

• Напишіть основну суть проблеми на папері.

• Висловіть цю суть на зрозумілій Вам мові.

• Якщо можливо, виразіть все це цифрами, графіками і схемами.

• Ніколи не прислухайтеся до думок, якщо вони суперечать фактам.

• Поклопочіться про те, щоб Ви регулярно і систематично одержували дані про обстановку.

• Не визначайте проблему на ранньому етапі. Дуже скороспішні думки про проблему обмежують Вашу здатність мислити широко на цю тему.

• Постійно ставте собі питання типу: «Що послужило причиною

того-то?» або «Чому це відбулося?» або «Які причини могли привести до цього?» Метою даного етапу роботи є, таким чином, забезпечити:

• ясну і чітку постановку самої проблеми,

• розуміння її причин(и),

• повторне визначення своїх намірів або своєї задачі.

3. Вироблення можливих варіантів рішення

Цей етап роботи вимагає розумових зусиль, тобто доведеться напружити мозок, що може і не подобатися деяким людям, особливо залежно від характеру проблеми. Деяким подобається вирішувати кросворди, інші терпіти цього не можуть. На жаль, у працівників банківської установи немає вибору, їм доводиться вирішувати такі задачі незалежно від своїх смаків і уподобань. Отже майте на увазі, бути ефективним працівником означає: сушити час від часу голову над важкими задачами.

Розробка різних рішень проблеми вимагає наявності ідей. Є маса прикладів того, як людям приходили в голову різні ідеї. Існує загальноприйнятий погляд на цей процес. Цей погляд зводиться до того, що після збору інформації і чіткого визначення мети наступає так званий «інкубаційний період», в ході якого людина маніпулює так і сяк інформацією, намагаючись з її допомогою вирішити задачу. Ще один спосіб полягає в тому, щоб дати волю своїй підсвідомості. Буває так, що люди довго і напружено думають над проблемою, а рішення все-таки не приходить їм в голову. Коли ж вони відправляються на прогулянку або спати або ж починають займатися чим-небудь абсолютно іншим і потім раптом згадують про проблему, несподівано або ясно бачать спосіб її рішення. Таке явище звичайно називається «внутрішнім осяянням» або „натхненням”, воно дозволяє заощадити силу-силенну часу і сил.

Однією з переваг кінця двадцятого століття є можливість застосовувати комп'ютери, які досить швидко вирішують подібні складні проблеми. Втім, комп'ютер не завжди дає остаточну відповідь, часто він пропонує цілий ряд можливих рішень, з яких потрібно вибрати якнайкраще. Окрім того, іноді комп'ютер або відсутній, або не може обробити певний масив інформації.

При пошуку можливих рішень слід пам’ятати ще про дві речі. По-перше, хто-небудь інший, можливо, мав таку ж проблему і пам'ятає, як він її вирішив. По-друге, багато людей люблять давати поради (особливо у випадках, коли вони не несуть ніякої відповідальності за ухвалення рішення). Роль порадника (консультанта) має давні традиції і дотепер популярна в урядових кругах. Менеджер може покладатися на свої знання, уміння і навики (включаючи знання, які він раніше черпнув з досвіду інших людей в таких же ситуаціях) або ж може запитати у колег і інших людей. Але у будь-якому випадку менеджер сам відповідає за наслідки своїх рішень.

4. Оцінка можливих варіантів

Ця стадія ухвалення рішення трохи нагадує процес фільтрації: поступове виключення непридатних варіантів до тих пір, поки не залишиться вибір з двох або трьох варіантів. Спочатку відкидаються абсолютно непридатні можливості.

На цьому етапі процесу «фільтрації» питання, що задаються відносно кожної альтернативи, повинні бути продуманими і виправданими і повинні допомагати ухвалити рішення. Тут неначе ведеться підрахунок балів з кожного варіанту, і відповідь на кожне з питань або додає, або збавляє бали в загальній сумі кожної альтернативи. Трудність в ухваленні рішення полягає у тому, що ми не можемо бути упевнені, що наші прогнози збудуться. Іншими словами, є елемент ризику, і це відноситься до всіх рішень. Ми не можемо бути упевнені в майбутньому, от чому ухвалити рішення буває дуже важко. Іноді для уточнення прогнозів і зниження рівня невизначеності можна застосовувати цифри. Проте часто кожному менеджеру доводиться покладатися на свої власні думки.

5. Ухвалення рішення

Всі ми постійно ухвалюємо рішення, і звичайно ми навіть не усвідомлюємо цього з огляду на те, що нам не потрібно оцінювати альтернативи кожного разу. Ми вже встановили для себе різні правила і політичні принципи, що визначають нашу поведінку. Такого роду рішення називаються «запрограмованими» — вони є частиною рутини, нашої повсякденності, вони постійно повторюються і підлеглі прийнятій нами політиці.

На відміну від цього, незапрограмоване рішення викликає у нас найбільші утруднення. Проте, якщо попередні кроки були зроблені достатньо серйозно, тоді рішення саме по собі прийняти не важко: стає ясно, який спосіб дій вибрати, унаслідок того, що наперед вже здійснений відбір найдоцільніших варіантів. Пітер Друкер описує процес ухвалення рішення в Японії таким чином: «Японці зосереджують свою увагу не на тому, щоб дати відповідь, вони зосереджують свою увагу на правильній постановці питання» («Менеджмент», Видавництво „Пен букс”, 1979 рік, стор. 374—379). І все одно, рішення доводиться ухвалювати. В деяких випадках може бути абсолютно ясно, який спосіб дій кращий за всі інші, але тим не менш, перед «натисненням кнопки» звичайно відбувається деяке замішання, виявляється певна нерішучість. Ухвалюючи правильне рішення, людина повинна мати мужність, в умовах невизначеності, коли рішення впливає на долю багатьох людей, уміння проявити мужність має життєво важливе значення. Нерішучість викликається не тільки нездатністю ухвалити рішення відносно найвірогідніших результатів, але і страхом перед наслідками. Проте часто нерішучість і невизначеність дратують людей більше, ніж неправильне рішення, яке веде до негативних наслідків.

І нарешті, слід пам’ятати, що, маючи справу з людьми, не можна добитися того, щоб всі бути завжди задоволені. Фактично буває так, що інтереси деяких людей повинні бути ущемлені для того, щоб в результаті виграла більшість. Якщо виникає така ситуація, уникати ухвалення таких рішень не можна. Аналогічно, може бути і так, що рішення, яке може принести довготривалі вигоди, приводить до тимчасового погіршення ситуації.

6. Реалізація рішення

Реалізація рішення — це процес перетворення рішення в дію. На рівні простих дій ми, наприклад, дивимося на визначення слова в кросворді, і коли нам в голову приходить ідея, ми приймаємо рішення. Виконання задачі завершується тільки тоді, коли ми записуємо слово в лінійку кросворду.

Так само і рішення менеджера повинне виконуватися або ним самим, або іншими людьми.

ПРАВИЛЬНИЙ ВИБІР ЧАСУ

Кожного разу, коли ухвалюється рішення, менеджер може або реалізувати його негайно, якщо справа термінова, або почекати з його здійсненням. Іноді бувають вагомі причини для другого варіанту дій, зокрема це торкається випадків, коли перед виконанням рішення вимагається провести підготовчу роботу. Наприклад, яка-небудь фірма вирішила купити ділянку землі, але їй потрібно спочатку навести довідки про власників землі, про вірогідну її вартість і поклопотатися про наявність грошей для покупки. Передчасне оголошення про покупку може привести до штучного підвищення ціни на цю землю або до конкуренції з іншим покупцем відносно володіння цією землею.

Однаково неприпустимо і дуже пізнє виконання рішення, зокрема виконання його в кінці робочого дня. Мабуть, немає нічого неприємнішого, ніж в поспіху організовувати який-небудь захід тільки тому, що рішення про його проведення було оголошене надто пізно цього дня. Найважливішим елементом процесу планування є надання достатньої кількості часу між ухваленням рішення і його виконанням. Як правило, чим складніше організувати захід, тим більше за час потрібно відводити на його підготовку.

7. Два погляди на ухвалення рішень

Серед авторів книг на тему ухвалення рішень слід особливо згадати X. А. Саймона. Саймон вважає, що існує два різні погляди на людину як на особу, що ухвалює рішення. Перший, класичний погляд зводиться до того, що люди мають наступні характеристики відносно ухвалення рішень:

• вони абсолютно раціональні

• чудово розуміють суть проблеми

• мають цілі, що не суперечать одна одній

• ясно бачать альтернативи

• шукають прийнятне рішення.

На противагу цьому, Саймон пропонує «поведінкову» модель, згідно якої менеджер постає у формі, що менш ідеалізується: він долає труднощі часто шляхом компромісів, просуваючись «повзком», не розробляючи довготривалих планів. Звичайно, його не можна назвати абсолютно раціональним і таким, що володіє повним знанням суті вирішуваних проблем. Тут ми бачимо різницю між тим, що повинно бути, і тим, що є насправді. На такий підхід є безперечним, що багато рішень ухвалюються ірраціонально, тому що вони приймаються під тиском або тому, що менеджеру не вистачило часу як слід обдумати проблему і ретельно оцінити всі альтернативи. Таких недоліків повністю уникнути неможливо, але можна звести до мінімуму частку їх прояву за допомогою наступних заходів:

• шляхом належного, ретельного планування

• шляхом встановлення добрих і загальнообов’язкових (але при цьому гнучких) правил ухвалення рішень, а також

• шляхом спроб передбачити майбутнє і роздумів над ним.

Остання позиція — це в основному робота з прогнозування майбутнього.

Інакше кажучи, щоб не ухвалювати скороспішних рішень, прагніть передбачити, що може трапитися з бізнесом в майбутньому.

Честер Барнард, один з найважливіших ранніх мислителів, що займалися менеджментом, написав в 1938 році (Барнард «Функції посадовця», видавництво Гарвардського університету, 1968 рік), що в тонкому мистецтві ухвалення рішень слід уникати чотирьох ситуацій:

1. Не вирішуйте неактуальних питань.

2. Не ухвалюйте рішення дуже рано.

3. Не ухвалюйте рішення відносно того, на що Ви не можете вплинути.

4. Не ухвалюйте рішення, яке повинен прийняти хтось інший.

Щоб популярніше висловити ці думки, ось приклади на тему цих чотирьох «не»:

1. Не вирішуйте, що робити з виграшем у футбольному тоталізаторі (поки не виграєте!),

2. Не вирішуйте, скільки грошей витратити на відпустки на п'ять років вперед, Ви ще не знаєте, скільки коштують ці канікулярні поїздки і яке у Вас буде фінансове становище.

3. Не вирішуйте, яким чином забезпечити зрошування пустелі Сахари, якщо у Вас немає можливості зробити це або допомогти в здійсненні цього проекту.

4. Не потрапляйте в пастку, в яку Вас заманюють люди, що питають у Вас: «Як ти думаєш, що мені купити тещі на Різдво?»

Тема 6. Поняття психотерапії, її різновиди

2 год.

1. Емоції та їх вплив на діяльність людини

2. Неврози та психологічні кризи

3. Стрес та мінімізація стресу

4. Різновиди психотерапії

Питання 1.

Емоції - це узагальнені чуттєві реакції, що виникають у відповідь на:

• різноманітні за характером екзогенні (ті, що виходять із власних органів і тканин) сигнали,

• об'єктивні явища реального життя, при цьому вони відбивають в свідомості не образ предмета, а переживання.

• потреби людини, які мозок оцінює на основі раніше набутого індивідуального досвіду. Якщо предмети чи явища задовольняють потреби людини або полегшують задоволення їх, то в неї виникають позитивні емоції, якщо ні — негативні.

Емоції обов'язково спричиняють певні зміни у фізіологічному стані організму.

За впливом на життєдіяльність всі емоції поділяються на дві групи:

• стенічні, що підвищують життєдіяльність організму і дієздатність людини;

• астенічні, що пригнічують дієздатність людини, знижують енергію суб'єкта.

Добре організованому процесу підприємницької діяльності притаманні стенічні емоції, проте в певних умовах і в окремих працівників можуть ви­являтись і астенічні емоції. Емоційний тонус і переважання стенічних або астенічних емоцій може перетворюватися в особистісну й характерологічну рису працівників.

Розрізняють прості (нижчі) та складні (вищі) емоції:

• Прості (нижчі) — переживання, пов'язані із задоволенням або незадово­ленням фізіологічних потреб.

• Складні емоції виникають у результаті усвідомлення об'єкта, що викликав їх, розуміння їхнього життєвого значення.

Емоції можуть істотно впливати на процес діяльності. Переживання життєвого змісту явищ і властивостей світу, або емоцій,— необхідна передумова людської активності.

Емоційні процеси забезпечують передусім

енергетичну основу діяльності, вони є її мотивами.

Емоції визначають якісну і кількісну характеристику поведінки. Вони також забезпечують селективність сприйняття — вибір об'єктів середовища, які впливають на людину і мають для неї значення.

Розрізняють три пари найбільш простих емоційних переживань:

• Задоволення — невдоволення. Емоції задоволення (приємного переживання) або невдоволення (неприємного переживання) біологічно розвивались як відображення зв'язку організму з зовнішнім середовищем і встановленням у процесі цього зв'язку вимог, які людина ставить до середовища. В їх основі лежать безумовні рефлекси. Більш складні переживання «приємного» і «неприємного» розвиваються у людини за принципом умовних рефлексів, як почуття. Емоції задоволення — невдоволення, що супроводжують виконання будь-яких дій, відіграють основну роль у перетворенні їх у звичку.

• Напруга — розслаблення.

• Збудження — заспокоєння.

У житті людини

виявляються різноманітні емоційні переживання,

які розізнюються за специфікою плину

і впливу на її діяльність —

це страх, настрій, пристрасть, афект тощо.

Страх— емоція, що виникає в ситуаціях загрози біологічному або соціальному існуванню людини і спрямована на джерело справжньої або уявної небезпеки. Індивід у психологічному стані страху, як правило, змінює свою поведінку. Страх у людини ви­кликає депресивний стан, неспокій, прагнення уникнути неприємної ситуації, іноді паралізує її діяльність. Якщо джерело небезпеки є невизначеним або неусвідомленим, стан, що виникає, називається тривогою. Під впливом страху в людини виникають вегетативні дисфункції, з'являється своєрідний вираз обличчя. У випадках, коли страх досягає сили панічного страху, жаху, він здатний нав'язати стереотипи поведінки (втеча, заціпеніння, за­хисна агресія). Неадекватні реакції страху спостерігаються при різних психічних захворюваннях (фобії).

Настрій — відносно тривалий, стійкий психічний стан помір­ної або слабкої інтенсивності, що виявляється як позитивний або негативний емоційний фон психічного життя індивіда. Настрій може бути радісним або сумним, бадьорим або пригніченим. Джерелом виникнення того чи іншого настрою є, як правило, стан здоров'я або становище людини серед людей. Разом з тим настрій, у свою чергу, впливає на ставлення людини до свого оточення: неоднаковим воно буде у радісному настрої і, напри­клад, у пригніченому.

Пристрасть — це сильне, стійке всеохоплююче почуття, яке домінує над іншими спонуками людини і призводить до зосере­дження на предметі пристрасті всіх її сил і поривань. Причини формування пристрастей різні. Вони можуть визначитися усвідомленими ідейними переконаннями, виходити з тілесних потягів. Пристрасть нерідко є рушійною силою великих справ, подвигів, відкриттів. Наприклад, у медицині багато прикладів, коли "ради врятування людини, з метою вивчення тяжких захворювань та розробки методів боротьби з ними лікарі проводили досліди на собі.

Афект — сильний і відносно короткочасний емоційний стан, пов'язаний з різкою зміною важливих для суб'єкта життєвих обставин; характеризується яскраво вираженими руховими виявами а змінами у функціях внутрішніх органів.

Розрізняють фізіологічний і патологічний афекти:

• У стані фізіологічного афекту людина, незважаючи на потрясіння, що виникло раптово, здатна керувати своєю діяльністю або контролювати її. Цей афект виникає як реакція організму на сильний і несподіваний подразник.

• Патологічний афект здебільшого спричиняється відно­сно слабким подразником, наприклад незначною образою.

З точки зору психології усе розмаїття підходів до співробітни­цтва партнерів по бізнесу можна звести до чотирьох голо­вних компонентів:

а) підтримка;

б) розуміння;

в) повага;

г) співчуття.

• Підтримка— одна з найважливіших умов правильних взаємин менеджера та працівника. Підтримка у цьому випадку озна­чає прагнення менеджера бути корисним для працівника. Одначе це не означає, що менеджер повинен взяти на себе всю відповідальність за виконання роботи і настрій працівника. Тут повинні допомагати й інші члени колективу, а у разі наявності потреби — і родина, близькі, друзі працівника. Однак головні ресурси, вірогідно, приховані у самому працівнику, їхнє повне розкриття й використання стане можливим, якщо працівник усвідомить: менеджер прагне допомогти, а не намагається примусити. Таким чином, він відповідає за моральну підтримку працівника, тобто активізує роль останнього у виробничому процесі.

• Ефективність цих заходів насамперед залежить від самого бажання працівника оговтатися і, нарешті, від його впевненості в успіху. Згода працівника на активну участь у виробничому процесі провіщає сприятливий результат.

• Розуміння працівника — це підґрунтя, на якому закріплюється довіра, адже працівник переконується, що його скарги зафіксовані у свідомості партнера і він їх активно осмислює. Розуміння може бути виражене і невербальним шляхом: поглядом, кивком голови тощо. Тон та інтонація здатні демонструвати як порозуміння, так і відстороненість, незацікавленість. Якщо партнер переконується у нерозумінні і небажанні зрозуміти, то він автоматично перетворюється з помічника на супротивника. Взаємини партнерів заходять у безвихідь.

• Повага передбачає визнання цінності працівника як індивіда і серйозності його тривог. Йдеться не тільки про згоду вислухати людину, головне— продемонструвати, що її слова є вагомими для менеджера: необхідно визнати значущість подій, які мали місце в житті працівника, і особливо тих, що становлять інтерес з погляду менеджера-професіонала. Доцільно буває похвалити працівника за терпіння, за скрупульозне виконання ваших розпоряджень. Якщо працівник показав вам результати своїх звітів, діаграми тощо, покажіть, наскільки корисною виявилася ця інформація, тоді у такий спосіб виникне позитивний зворотний зв'язок. Однією з найнебезпечніших і деструктивних звичок менеджера є схильність до принизливих зауважень щодо своїх працівників. Працівник, який випадково почув, як менеджер насміхається з нього у колі друзів, мабуть, ніколи цього не забуде і не пробачить. Аналогічна ситуація може виникнути під час збирання інформації щодо формування якогось нового звіту, коли менеджер постійно робить зауваження з приводу неточних висловлювань (формулювань) працівника, супроводжує зауваження відповідною незадоволеною мімікою обличчя, «нервовими» рухами рук.

• Співчуття — ключ до співпраці між менеджером та працівником. Необхідно вміти поставити себе на місце працівника, подивитися на світ його очима. Співчуття — це певною мірою своєрідна екранізація (поглинання) почуттів іншого на свою духовну сферу. Співчувати — значить відчувати іншого всім своїм єством. Співчуття починається з факту нашої присутності, інколи мовчазної, з очікування, коли працівник заговорить.

Менеджер повинен терпляче вислухати працівника, навіть коли він повторюється. Співчуття можна висловити досить просто, поклавши руку на плече працівника, що створює певний позитивно-емоційний настрій, на якому можна будувати взаємодовіру.

Одначе таке ставлення зовсім не означає «переходу на особистості», «панібратства» або «вседозволеності». Дистанція ж менеджером та працівником повинна завжди витримуватись, о на певному часовому відрізку взаємин буде гарантувати ме­неджеру збереження свого авторитету й гідності. , Звичайно, часом мають місце і порушення емоцій. Патологічна зміна емоцій виявляється по-різному: депресією, апатією, і емоційною лабільністю тощо.

До хворобливих змін емоційного стану належать:

• Депресія— афективний стан, що характеризується негативним емоційним фоном. Супроводжується пригніченим настроєм, мисленнєвою і руховою загальмованістю. Особи, які перебувають у депресивному стані, охоплені почуттями неприємного характеру, в усіх подіях вбачають лише негативні відтінки. Особи, що перебувають у стані депресії, прагнуть до самотності, рухова і психічна діяльність їх загальмована. Часто в таких осіб можуть виникати суїцидальні думки і спроби, тому їх не можна випускати з поля зору.

• Маніакальний синдром — це стан, протилежний за емоційним фоном депресії. Характеризується стійким підвищенням на­строю, надмірною рухливістю і прискореним темпом мислительної діяльності. При маніакальному стані хворі рухливі, гомінливі, розгальмовані, тому порушують режим, створюють труднощі для оточення, в тому числі і для інших працівників.

• Ейфорія означає піднесений настрій, стан вдоволення і безтурботності, що не відповідає об'єктивним обставинам.

• Дисфорія — пригнічений настрій, що характеризується дратівливістю, озлобленістю, похмурістю, підвищеною чутливістю до дій оточуючих, схильністю до вибухів агресії.

• Амбівалентність почуттів — неузгодженість, суперечливість кількох емоційних ставлень до певного об'єкта, що їх відчуває людина одночасно.

• Апатія — стан, який характеризується емоційною пасивністю, байдужістю, спрощенням почуттів, відсутністю інтересу до навколишніх явищ, подій та послабленням спонук. Цей стан іноді виникає внаслідок деяких органічних уражень головного мозку, слабоумства, а також тривалого соматичного захворювання. Перелічені зміни емоцій характерні для осіб, хворих на шизофренію.

Спостерігаються й інші хворобливі зміни емоційного стану, такі, як дратівливість, інфантилізм (дорослий хворий нагадує своєю поведінкою дитину), нездатність стримувати емоції— перехід від сміху до ридання, постійний безпричинний гнів.

Якщо емоції регулюють взаємовідносини

людини як організму із середовищем,

то почуття регулюють її відносини як особистості

з іншими людьми, з суспільством.

Почуття поділяються на:

• моральні — ставлення однієї людини до інших людей, до справи, до діяльності, до себе, патріотизм, віра, тощо;

• інтелектуальні або пізнавальні — виражаються в допитливості і цікавості, подиві й ваганні, впевненості й сумнівах, у зацікавленості новим і його боязні;

• естетичні — це почуття краси або, навпаки, потворного, брутального; почуття величі або ницості, непристойності; почуття трагічного і комічного. Естетичні почуття тісно пов'язані з моральними.

Питання 2.

Неврози — це короткочасні напруження, що виникають у нервовій системі людини, це її функціональні розлади.

Причини:

• міжособистісні конфлікти;

• схильність до надмірної стурбованості;

• неблагополуччя у взаєминах зокрема і в житті в цілому;

• нерозв'язані проблеми.

Для того щоб нервовий зрив у вигляді стресу набув характеру стійкого, довготермінового функціонального розладу нервової системи, у дію включаються такі чинники:

• вроджені: генетично зумовлені властивості нервової систе­ми – властивості вищої нервової системи, наслідки пологових травм

• надбані: ускладнення після захворювань, дефекти виховання

• перевтома, недосипання тощо.

Зазвичай, неврози поділяють на три основні види:

1) істерію;

2) неврастенію;

3) невроз нав'язливих станів.

До кожного типу неврозу схильні люди з певним видом вищої нервової діяльності. І. П. Павлов вважав, що люди «художнього типу», що емоційно сприймають дійсність, більш схильні до істерії, у той час як люди «розумового типу» — до неврозів нав'язливих станів. Середній тип між ними має схильність до неврастенії.

Істерія — вид неврозу, властивий переважно жінкам. Люди, хворі на істерію, із дитинства вразливі, легко переконливі і само-навіювані. Для них характерна швидка зміна настрою, вибагли­вість, схильність до зовнішніх ефектів, до «самокатування», прагнення скласти враження на оточення. Хворі на істерію, зазвичай, егоїстичні й егоцентричні, їм властиві поверхневі, легковажні судження, пафос і патетичність. Себе подають страждальцями, людьми з «оголеними нервами», «незрозумілими» натурами. І чим більше вони вдаються до відповідної уяви, вживаються у відповідний образ, тим інтенсивніше перебігає цей нервовий розлад.

Для людей, які хворі на істерію, достатньо дрібного конфлікту, незначного стресу, щоб голосно ридати, емоційно неадекватно реагувати на дії і слова оточення.

Істерична реакція має багато симптомів. її причиною є певний бар'єр: невміння досягти результату, збій, невдача, накладка, дефект спілкування. Істерична людина ніколи не зізнається в некомпетентності, нездатності, невмінні. їй легше за допомогою «театральних ефектів» продемонструвати непритомність, нестримні сльози, ридання, припадки, черствість і жорстокість навколишніх. Згодом ці ефекти стають настільки стійкими і звичними, що вони насправді спричинюють нудоту, запаморочення, судорожне зведення пальців і навіть блювання й утрату свідомості.

Від демонстрації своїх страждань хвора людина одержує задоволення і наче мститься оточуючим за їхню черствість і неуважність. При всій показовості і демонстративності істеричних симптомів, найістеричніший напад у жодному разі не можна вважати симуляцією. Це хвороба, розлад нервової системи, і ставитися до цього потрібно як до хвороби. А інтенсивність хвороби, глибина страждань хворої людини багато в чому залежать від занедбаності захворювання, отже побічно і від того, що оточуючі неадекватно реагувати на її поведінку, на її нервове захворювання, тим самим поглиблювали його, а тепер розраховуються за це.

Практика свідчить, що вияви істерії можна відвернути. Крім лікування у психотерапевта і психоневролога, людина, яка страждає на істерію, повинна сама працювати над собою — прагнути адекватно оцінювати різні життєві ситуації і відповідним чином на них реагувати.

Неврастенія («нервова слабкість») — є похідною від нервового стресу і часто виступає як закономірний наслідок, що виникає при спілкуванні, бар'єри якого наклалися на помилки і про­рахунку Можна сказати, що це розплата за невміння спілкуватися з іншими людьми. Будучи наслідком труднощів спілкування, неврастенія одночасно виступає причиною нових труднощів, комплексів, некомунікабельності, недоброзичливості стосовно всього оточення.

Будь-який незначний подразнювальний чинник спричиняє у людини, хворої на неврастенію, привід для «вибуху емоцій». І хоча подібні вибухи не дуже руйнівні, не дуже тривалі, а самі такі хворі незабаром шкодують про це, проте вони продовжують руйнувати свою нервову систему і систему оточуючих їх, світ стосунків. Ті, які страждають на неврастенію, не переносять яскравого світла, голосного або скриплячого звуку, їм важко зосереджувати свою увагу; вони швидко втомлюються, у них виникає головний біль. Незважаючи на втому, що накопичилась за день, вони довго засинають.

Передумовою до неврастенії є психологічні особливості людини, її характер, темперамент. Невроз може не розвитися, але якщо до невміння розслаблятися та емоційно розряджатися, до постійного перевантаження і недосипання додати, скажімо, завищення оцінки самого себе і завищені вимоги до оточуючих, а також невміння врівноважено спілкуватися з колегами і «домашніми», то нервовий розлад гарантований.

Невроз нав'язливих станів— виявляється у вигляді постійних, виснажливих своєю стійкістю тривожних думок, передчуттів, страхів, побоювань. Людина часто розуміє безпідставність і необґрунтованість своїх тривог, але не може їх позбутися. Щоб позбутися цього, людина часто починає вірити в різну містику, прикмети, наслідує ритуали, заряджається «космічною енергією», охороняє себе від «вроку» тощо. Людина у нав’язливому стані, наприклад, може не вітатися за руку (адже боїться заразитися), не підходить до співрозмовника ближче ніж на метр, багато і старанно миє руки.

Причин такого неврозу дуже багато. Це може бути дитяча психотравма, різноманітні комплекси. Така риса характеру, як нерішучість, може сприяти розвитку цього неврозу.

Фрустрація— психогенна реакція організму, пов'язана з емоційним розладом, спричинена перешкодою, яка зненацька виникла; психогенна напруга, що накопичується людиною, необхідна для подолання цієї перешкоди. Така напруга може бути знята на двох рівнях: у поведінці й в організмі.

Людину, яка відчуває фрустрацію, може вирізняти цілий спектр реакцій, не враховувати які у процесі спілкування просто неможливо.

Розрізняють наступні реакції:

1. Агресивна реакція — реакція, які спрямована не на причину, а на наслідки перешкоди, що раптово виникла. Людина, за зви­чай, шукає «козла відпущення» і зриває на ньому всю свою досаду.

2. Екстрапунітивна реакція — це агресивна реакція, спрямована на предмети і на сторонніх людей, які нібито є відповідальними за збій, невдачу, перешкоду. Така реакція, за звичай, супроводжується подразненням, гнівом, обуренням.

3. Інтрапунітивна реакція — виникає тоді, коли суб'єкт може визнати, що він сам є причиною фрустрації. Тоді його агресивність супроводжується соромом, розкаянням, почуттям провини.

4. Неагресивна реакція — відмова від досягнення цілі, від подолання перешкоди. «Втеча» може бути суто психологічною: людина відмовляється читати листи від певних осіб, уникає бра­ти участь у якійсь діяльності, читати газети, цікавитися політикою тощо.

5. Реакція виправдання— варіант реакції «втечі», пов'язаний зі словесним виправданням, самопоясненням.

6. Реакція фіксації виникає тоді, коли людина, яка не досягла мети, не подолала перешкоди, наче фіксує свій наявний стан, зовнішньо задовольняючись ним і знаходячи слова, пояснення і виправдання для інтерпретації своєї відмови: «Мені і так добре...», «Не дуже і хотілося...», «Вівчина вичинки не варта...», тощо. Реакція фіксації залишає психологічну напругу, що може проявитися в іншій формі і з іншого приводу.

7. Реакція регресії— характеризується поверненням до старих засобів дії в аналогічних ситуаціях. Зіштовхнувшись із перешкодами, у своїх скаргах близьким доросла людина може звернутися до інфантильної поведінки. Часткова або повна (загальна) регре­сія — це завжди повернення назад.

Люди часто у складних ситуаціях поводяться як діти. Вони наче повертаються до давно забутих засобів дії й способів мислення.

7. Реакція придушення — вона виявляється, коли людині важко зізнаватися у багатьох своїх бажаннях, таких, що навіть і не були реалізовані. Тоді ці бажання витісняються зі свідомості, замінюються на соціально прийнятні почуття. Це не означає, що зазначені мотиви зникають повністю, — вони лише переміщуються у сферу не­свідомого і створюють внутрішнє напруження.

Питання 3.

Термін «стрес» в медичну науку був введений Гансом Сєльє, який дав визначення цьому явищу: «Стрес є неспецифічна відповідь організму на будь-яку поставлену до нього вимогу. Неспецифічна відповідь може виражатися у втраті апетиту, іноді маси тіла, м'язевої слабкості, підвищенні артеріального тиску, відсутності бажань, втраті мотивації до досягнень, хворобливому виразі обличчя.

Причиною стресу в 61% випадках є службові проблеми, сімейні переживання і фінансові труднощі, 22% викликані причинами „психологічного характеру”, а 7% - серйозними захворюваннями. На питання про те, чи відомий їм хтось, хто страждає від стресу, 58% опитаних дали позитивні відповіді.

Стрес є продуктом так званої реакції „бий-біжи” - примітивного рефлексу, який готує людину до конфлікту. Коли людина стикається з якоюсь небезпекою або надмірно нервовим колегою, її організм виділяє адреналін і гідрокортизон. Ці гормони допомагають організму швидко включити виконання деяких його функцій, зокрема частину імунної системи, а також екстрені енергетичні джерела. Але цей корисний для первісної людини механізм сьогодні породжує додаткові проблеми.

Для організму шкідливий не сам по собі стрес (врешті-решт і позитивні емоції людини теж пов'язані зі стресом), а його надмірна інтенсивність. Недаремно ж канадський лікар Ханс Селье, що дав назву цьому явищу в 1963 р., говорив, що відсутність стресу рівнозначна смерті. У той самий час спроби керівництва компаній прискорити роботу своїх співробітників понад певний рівень можуть викликати надмірне насичення їх крові адреналіном, а деяких працівників навіть перетворити на повних неврастеніків. «Деякі люди демонструють чудеса активності на роботі, - говорить професор Рендал Подінемо з Вісконсинеького університету, - але насправді вони діють в стані серйозного стресу».

Від стресу не застраховані й ті, хто робить кар’єру, здавалося б, цілком успішно. Багато завзятих кар'єристів внутрішньо глибоко нещасні, і їх зовнішній успіх лише підсилює внутрішній тягар. «Синдром успіху», перший період роботи після чергового підвищення загрожує таким людям сильним стресом.

У 40% обстежених колективом доктора Феліче Тібалді керівників виявили підвищений кров'яний тиск, велику поширеність куріння, недостатню фізичну активність і надмірно інтенсивну роботу. «Треба сказати, - наголошується в доповіді доктора Тібалді, що надмірна інтенсивність роботи, під якою згинаються керівники, викликана не неврозами або невмінням знайти інші радощі в житті, а перш за все відчуттям відповідальності

Багато хто з керівників нинішнього покоління відмовився від традиційних строгих костюмів, але зберегли як професійну ознаку надмірну інтенсивність стресу, обтяжену сидячим способом життя, вічним поспіхом, невмінням людини розслабитися і... слабо розвиненим почуттям гумору.

Біда в тому, що багато керівників не уміють знайти в своєму житті баланс між роботою і іншими радощами буття, не навчені мистецтву «відключатися» від службових Яскравим прикладом тут може служити так званий «селф-мейд мен», «людина, що зробила себе сама». Дуже часто ця людина років у п'ятдесят виявляє раптом, що справи її йдуть вже ніби своїм ходом і немає необхідності тримати їх під постійним контролем. І тоді «селф-мейд мен» впадає в украй важкий стан – „брейк даун”, стан людини, яка раптово спіткнулася і впала. Наслідки «брейкдауна» трагічні і різноманітні - від появи хронічної мігрені до алкоголізму і навіть самогубств.

Щоб ослабити і навіть запобігти шкідливим наслідкам «начальницьких» стресів, медицина рекомендує дотримуватися дієти, активніше використовувати вільний час, періодично чергувати розумову і фізичну діяльність і найголовніше - уникати крайніх перевантажень в звичній діяльності. Інакше з кожних десяти керівників, що перевищили сьогодні п'ятдесятирічний вік, четверо не доживуть до пенсії.

У стресовому стані людина припускається помилок при розподілі і переключенні уваги, у неї порушується перебіг пізнавальних процесів (отримання, пам'ять, мислення), спостерігається розлад координації рухів, неадекватність реакцій, дезорганізація і гальмування всієї діяльності. Тільки міцно сформовані навички і сталі звички можуть залишитися без змін. Люди в умовах стресу, як правило, розгублюються, проте в окремих випадках у них виникає здатність до підсилення розумової діяльності, виявляються стенічні емоції, мобілізується воля.

Зростаюча урбанізація, індустріалізація, прискорення темпів життя й інші чинники викликали в житті масу явищ, так званих стресів, вплив і прояв яких виявляється у специфічних реакціях організму. Загальна властивість останніх — надмірна активізація фізіологічного апарату, відповідального за емоційне збудження під час появи неприємних або загрозливих явищ. За видами впливу на людину стреси можна поділити таким чином.

• Системні стреси — відображають напругу переважно біологічних систем. її спричинюють отруєння, запалення тканин тощо.

• Психічні стреси — що виникають у будь-яких випадках впливів, які залучають у реакцію емоційну сферу.

Стрес — це явище, із яким людина стикається постійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі для людини. Шкідливим є надмірний стрес, який характеризується надмірним психологіч­ним чи фізіологічним напруженням.

• Психологічні прояви стресу включають роздратованість, утрату апетиту, депресію і знижений інтерес до міжособистісних стосунків.

• Фізіологічні прояви стресу— це виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

Стрес може бути спричинений чинниками, які пов'язані і з працею, і з діяльністю організації, і з подіями в особистому житті індивідуума.

Зростання інтенсивності праці, скорочення часу на спілкування, заміна людського спілкування «комп'ютерним», підвищення відповідальності працівників за наслідки ухвалених рішень та інші подібні явища створюють умови для розвитку хронічних форм стресу. Кількість чинників, які призводять до стану стресу, сьогодні досить велика.

Основні симптоми хронічного стресу:

• безсоння,

• біль у грудях,

• кашіль,

• сексуальна незадоволеність,

• емоційний дисбаланс.

• хронічна втома

• надмірна маса тіла (у стресових ситуаціях люди починають постійно вживати їжу).

Причини стресу:

• перевантаження або, навіть, надмірно мала завантаженість роботою,

• конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі вимоги, або порушується принцип єдиноначальності (працівники одержують розпорядження, що суперечать одне одному),

• невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівникові важко зрозуміти, що від нього вимагається,

• наукова робота,

• незадовільні «фізичні» умови праці, що можуть виявлятися у відхиленні температури приміщення, поганому освітленні чи надмірному шумі.

Причини багатьох стресових ситуацій доволі часто виникають поза роботою— в родині чи в ширшому соціальному середовищі.

До таких причин належать:

• смерть близьких,

• розлучення з дружиною (чоловіком),

• хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи,

• відновлення стосунків із дружиною (чоловіком),

• передпенсійний вік,

• вагітність,

• сексуальні проблеми,

• ремонт житла,

• народження дитини,

• фінансові проблеми,

• перегляд особистих звичок,

• зміна місця проживання тощо.

Отже: міцна родина,

затишна родинна обстановка,

міцна домашня основа—

це запорука зниження ризику стресових станів у працівника.

Проте, істотну роль

у зниженні стресового ризику працівників

також відіграє поведінка і ставлення до працівника

його керівника.

Результати досліджень свідчать, що керівник має владу над підлеглими не тільки у «фізичному розумінні», а й над їхніми по­чуттями. Ефективний керівник своєчасно помічає наявність проблем у підлеглого, в тому числі у сімейному житті, і намагається допомогти їх йому вирішити. Крім того, керівник може виступати у вигляді буферного механізму, захищаючи співробітника від зайвих проблем. Наприклад, якщо в організації назрівають зміни у вищих ешелонах керівництва, не завжди потрібно, щоб підлеглий знав про них до того, як це відбудеться. Або, якщо працівник зациклився на будь-якій проблемі, начальник може на певний час дозволити відкласти цю проблему для вирішення інших питань.

До способів зниження вірогідності виникнення стресу відносять дотримання режиму раціонального харчування, підтримування себе у відмінній фізичній формі відповідними вправами, досягнення загальної рівноваги у житті.

Менеджер, орієнтований на досягнення високої продуктивності і низького рівня стресу у підлеглих, повинен створити для цього певні передумови. До їх числа належать:

• вибір обсягів і типів робіт для підлеглих відповідно до їхніх потреб, нахилів та здібностей;

• надання підлеглим прав на відмову від виконання будь-якого завдання, якщо у них для цього є обгрунтовані підстави;

• чітке визначення зон повноважень, відповідальності і виробничих очікувань для співробітників та системи винагород за ефективну працю;

• використання стилю лідерства у взаємовідносинах із підлеглими.

Десятки компаній почи­нають вживати заходи щодо зниження рівня стресу на робочих місцях. Відкриваються курси працівників «з боротьби зі стресом», які надають їм найрізноманітнішу допомогу (від групових консультацій до гіпнозу).

Особливо схильні до стресу дві категорії працівників:

• немолоді керівники, які роками чекали, що компанія про них потурбується, але один раз відчули, що вони більше не потрібні. Ритм життя кардинально змінюється, і виявляється, що люди, які присвятили все своє життя одній фірмі, вимушені шукати для себе нову роль.

• досить молоді «вільнонаймані» менеджери. У них постійний дефіцит часу. Тому вони часто сімейне життя приносять у жертву мобільності і кар'єрі, щоб закріпити свій стан. Не позбавлені стресу і ті працівники, які успішно просуваються по службі. Більшість кар'єристів за своєю суттю нещасливі, і чергові досягнення по службі лише поглиблюють той стан напруженості, в якому вони перебувають.

Дедалі наполегливіше постає питання щодо можливості зведення стресу до мінімуму ще до того, як він підірве моральний дух і здоров'я людини. Намагаючись зберегти свої кадри, іноземні ко­рпорації давно зробили ставку на боротьбу зі стресом і запобігання йому. Працівників навчають методам профілактики стресових станів. Розгортаються широкі програми «гарного самопочуття». Вони складаються з коротких лекцій, які читають в обідню перерву і з яких працівники дізнаються, де краще харчуватися, ефективніше розподіляти свій час, як кинути палити тощо. Найбільшу ефективність дають програми, які передбачають виявлення конкретних джерел стресу, розробку різних підходів до їх мінімізації або ліквідації. Компанії витрачають чималі кошти на дослідження психологічних проблем, вияв стрес-факторів, їхню ліквідацію, на поліпшення душевної рівноваги у своїх працівників. Випускається велика кількість найрізноманітніших препаратів, технічних засобів релаксації. Одна з технічних новинок у сфері боротьби зі стресами— «синхроенерджайзер». Ця машина, встановлена в нью-йоркському «Заспокійливому центрі», здатна принести миттєве заспокоєння тим, у кого немає часу на застосування триваліших процедур. Машина обслуговує одночасно 32 особи і, за тверджен­ням спеціалістів, помітно знижує стан стресу за допомогою світлового і звукового впливу. Виробляються і «синхроенерджайзери» індивідуального користування.

Важлива увага в програмах приділяється підвищенню культури саморегуляції, методикам релаксації, пропаганді здорового образу життя. Розглянемо ряд найяскравіших прикладів із різних програм. Перше, що рекомендується людині при появі психічної напруги, — це зайнятися собою, провести «внутрішню інвентирізацію актуальних проблем», тобто виявити причини стресу. По­тім максимально об'єктивно оцінити, що можна реально зробити для їх усунення. Далі письмово викласти перелік усіх причин, що породжують стрес і напроти кожної викласти умову, яка даватиме змогу їх контролювати або ж нейтралізувати. Природно, що перед цим необхідно ознайомитися хоча б з основними правилами боротьби зі стресом.

Одним із дієвих засобів рекомендується біг, — якщо первісна людина надавала перевагу «втечі» від стресу, то чому б це не робити і сучасним людям. Медицина стверджує, що фізичні тренування, які проводяться систематично, значно підвищують стійкість до стресу. Психічну напругу знижують і заняття будь-яким видом мистецтва, перебування на природі, спілкування зі свійсьими тваринами. Виявляється, сміх також є дієвим засобом бороьби зі стресом. За твердженням Анрі Рубінштейна, автора книги «Психосоматика сміху», одна хвилина сміху дорівнює сорока п'яти хвилинам гімнастики або фізичних тренувань, тобто сміх — це легкодоступний, чудовий антистресовий засіб. Відкрита антистресова функція сміху активно застостовується в американській і шведських клініках, де відкриті кабінети «сміхотерапії». «Ліки» для цих кабінетів постачає спеціально створена компанія, її продукція — відеокасети із суворим дозуванням порцій сміху. Не відстає і телебачення. Цілі канали віддані під лікувальні розважальні програми, їх транслюють у санаторіях і лікарнях. Внаслідок проведених заходів значно успішніше відбувається боротьба з хронічними захворюваннями.

Ідеальним є такий стан, коли продуктивність перебуває на найвищому рівні, а стрес — на найнижчому. Щоб досягти цього, керівники повинні навчитися справлятися зі стресом, долати його у них самих.

Люди, які страждають від надмірного стресу на роботі,

можуть використовувати такі методи:

1. Розробити систему пріоритетів у своїй роботі. Оцінити свою роботу таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше на цьому тижні» і «зробити, коли буде час».

2. Навчитися казати «ні», коли досягнете межі, після якої вже не зможете взяти на себе більше роботи. Пояснити керівнику, що розумієте важливість завдання. Потім описати конкретні пріоритети роботи, над якими у даний час працюєте. Якщо він наполягатиме на виконанні нового завдання, запитайте, яку роботу не­обхідно відкласти до завершення нового завдання.

3. Налагодьте особливо ефективні і надійні стосунки з вашим керівником. Зрозумійте його проблеми і допоможіть йому зрозуміти ваші. Навчіть керівника поважати ваші пріоритети, ваше ро­боче навантаження і давати обґрунтовані доручення.

4. Не погоджуйтеся з вашим керівником чи будь-ким, хто починає виставляти суперечливі вимоги (конфлікт ролей). Поясніть, що ці вимоги «тягнутимуть» в іншому напряму. Попросіть зібрати засідання з усіма зацікавленими сторонами, щоб з'ясувати питання. Не займайте обвинувачувально-агресивної позиції; просто поясніть, які конкретні проблеми створюють для вас суперечливі вимоги.

5. Повідомляйте керівнику або працівникам, коли ви відчуваєте, що очікування або стандарти оцінки не визначені (невизначеність ролей). Скажіть, що ви трохи невпевнені відносно низки конкретних, пов'язаних із завданням, питань, і хотіли б мати можливість обговорити ці питання з ними.

6. Обговоріть відсутність інтересу до роботи з керівником. При цьому врахуйте, що не слід входити у становище того, хто жаліється. Поясніть, що ви прибічник виконання роботи, яка по­требує необхідної віддачі сил, І хотіли б мати можливість брати участь в інших видах діяльності.

7. Знайдіть час кожного дня для відключення і відпочинку. Зачиняйте двері на 5 хвилин щоранку, піднімайте і обпирайте на що-небудь ноги, повністю розслабляйтеся і викидайте роботу з голови. Звертайтесь до приємних думок або образів, щоб освіжи­ти мозок. Виходьте час від часу з офісу, щоб змінити обстановку або хід думок. Не обідайте на робочому місці і не затримуйтесь надовго після того, як вже слід йти додому або займатися іншою роботою.

Щоб управляти іншими,

досягаючи при цьому високої продуктивності праці

і низького рівня стресу,

пропонується роботи наступні дії:

1. Оцініть здібності, потреби і нахили працівників і спробуйте вибрати обсяг і тип роботи для них, які відповідають цим чинникам. Щойно вони продемонструють успішні результати при виконанні цих завдань, підвищуйте їм робоче навантаження, якщо вони того бажають. У належних випадках делегуйте повноваження і відповідальність.

2. Дозволяйте працівникам відмовлятися від виконання якого-небудь завдання, якщо у них є для цього достатньо обґрунтовані підстави. Якщо необхідно, щоб вони виконали це завдання, пояс­ніть, чому це треба, і встановіть пріоритети в їх роботі, щоб дати необхідний час і ресурси для виконання додаткового завдання.

3. Чітко опишіть конкретні зони повноважень, відповідальності і продуктивних очікувань. Використовуйте двобічну комунікацію й інформацію працівників.

4. Використовуйте стиль лідерства, що відповідає вимогам даної ситуації.

5. Забезпечте кожному винагороду за ефективну роботу.

6. Виступайте в ролі наставника, розвиваючи здібності працівників й обговорюючи з ними складні питання.

Питання 4.

Сучасна наука розглядає такі різновиди психотерапії:

1. Соціальна індивідуальна.

2. Функціональна соціально-психологічна.

3. Підтримувальна.

4. Гуманістична.

5. Позитивна. Розглянемо кожну з них.

Соціальна індивідуальна психотерапія має своє коріння у соціальній роботі, яку проводили найбільші американські організації наприкінці XIX — на початку XX ст.. Концепцію цього виду терапії викладено в книгах М. Річмонда «Дружній візит до бідних: керівництво для працюючих у благодійних організаціях» (1899) і «Соціальні діагнози» (1917).

Основою цієї терапії у кожному конкретному випадку є:

1. проведення оцінки;

2. встановлення соціального діагнозу;

3. взяття його за основу при виборі методу допомоги.

Соціальний діагноз передбачає оцінку особистості підлеглого та його соціального положення. Вона розглядає соціальну допомогу як комбінацію засобів, результатом яких є зміни як самого індивіда, так і його соціального оточення. Такий підхід заснований на традиціях соціальної роботи, закладеної у Сполученому Королівстві Великої Британії та Ірландії ще на початку XIX ст.. Уже тоді основна теза соціальних працівників полягала у вивіль­ненні та розвитку ресурсів людини та її соціального оточення.

Згідно з даним методом психотерапії соціальні заходи поді­ляються на два взаємодоповнюючі методи лікування:

1. Непрямий метод — полягає у дії на середовище, у можливості за допомогою зміни соціального оточення впливати на життєву ситуацію підлеглого в позитивному для нього напряму.

2. Безпосередній метод— полягає у пропозиціях, порадах, умовляннях, а також у раціональних дискусіях із метою залучення підлеглого до ситуації, вироблення ним раціонального рішення. З цією метою мають бути встановлені стосунки довіри з підлеглим.

Функціональна соціально-психологічна терапія отримала розвиток і відбилася у працях Ч. Гамільтона на початку XX ст. Основна ідея цієї школи полягає у тому, що підлеглий повинен бути активним учасником роботи, що спрямована на зміни. Для цих цілей, у межах даної концепції, менеджер намагається створити ситуацію, в якій підлеглий має навчитися міркувати так, як і він. Завданням є закріплення ситуації, її повторення з постійним введенням у неї дедалі нових і нових положень. Спонукання підлеглого до активності стає наслідком активності менеджера.

Підтримувальна терапія — це лікувальний вплив на підлеглого, який має на меті покращення форм і способів його адаптації до середовища. Менеджер «вживається» у захисні механізми підлеглого, визначає їхні параметри, приєднується до них, не піддаючи їх сумніву чи критиці. Він стає наче співучасником конфлікту підлеглого, займаючи завжди його позицію, підтримуючи його. Цим досягається значний ефект узгодженості, становлення стосунків довіри менеджера і підлеглого. Останній розглядає першого як «свою людину», на погляд, допомогу і пораду якої завжди можна покластися. Цим і треба керуватись, коли підлеглий просить такої поради.

Гуманістична терапія ґрунтується на тому, що менеджер досягає ефекту довіри й узгодженості, співпереживає підлеглому. Це вживання в образ, реальне, а не уявне співчуття. Менеджер, практикуючи гуманістичну терапію, має якнайшвидше позбавити підлеглого від неврозу, але ж і сам він найбільше ризикує здобути невроз. Щоб цей метод не був споріднений з побічними ефектами, менеджер разом із підлеглим завжди повинен перебувати у мета-позиції (позиції стороннього спосте­рігача, експерта), у стані відмежування уявними простором і часом від реальної конфліктної ситуації. Якщо підлеглий разом із менеджером погодиться перейти у мета-позицію відносно до ситуації, яка спричинила йому стільки негативних емоцій, то це вже буде перший крок впливу. Решта кроків — лише зміцнення такого успіху.

Позитивна психотерапія, розроблена Н. Песешкяном, є оригінальною системою психологічної допомоги. Визначальною рисою проголошеного ним міжкультурного підходу у психотерапії є інтегрованість, що набуває та примирює різні конкретно-культурні образи людини і нормативні уявлення про її поведінку. Позитивність розуміється тут як цілісність, єдність у різноманітності, подолання будь-якої однобічності як щодо внутрішньої картини світу людини, так і щодо її життя у суспільстві.

У процесі такої терапії менеджер не атакує систему ціннісних орієнтацій підлеглого, а прагне м'яко і делікатно показати однобічність його позиції та її оцінки. З цією метою менеджер використовує притчу (здебільшого східну). Притчі заохочують уяву та інтуїцію людини, допомагають знайти шлях взаєморозуміння менеджера і підлеглого. Вони використовуються не як розважа­льні оповідання чи казки, а виступають своєрідними психологічними, моральними тестами, завданнями, розв'язуючи які, підлеглий сам приходить до усвідомлення та розуміння однобічності своїх позицій.

Мета такої психотерапії — зробити з людини психотерапевта для самого себе. Здатність людини допомогти самій собі є основою її душевного здоров'я.

Уроки психотренінгу

50 Способів перемогти стрес:

Загальні:

Скажіть „ні”, якщо ви дійсно вирішили не брати додаткову роботу або не зв'язувати себе додатковими зобов'язаннями.

Поговоріть про свої проблеми з кимось з близьких.

Нагадайте самі собі, що ви людина і тому маєте право на помилки.

Не уподібнюйтеся до страуса, дивіться своїм проблемам в очі.

Не мучте самі себе.

Якщо ви відчуваєте, що хочете висловитися, не тамуйте в собі це бажання. Часто саме вимовлене слово може заспокоїти.

Скажіть собі: «Потрібно розслабитися».

Уникайте фраз типу: «Мені потрібно це зараз, у цю хвилину». Хай справа йде своєю чергою.

Тільки час допоможе звикнути до таких великих змін в житті, як шлюб або купівля будинку.

Тримайтеся справжнього друга або близької людини, яка розуміє вас.

Запам'ятайте: ви не можете відповідати за настрій інших людей.

Не дивіться на життя як на серію невдач, це всього лише уроки, які воно дає.

Запитайте себе: «Що може трапитися найгірше?». Потім подумайте, як ви вчините, якщо це відбудеться. І ви зрозумієте, що зумієте дати раду.

І, нарешті, постарайтеся перестати турбуватися про те, що перебуває поза межею вашого контролю, над чим ви не владні.

Удома:

Погляньте на фотографії з сімейного альбому, щоб пригадати минуле і приємне.

Підіть в кіно на ваш улюблений старий фільм.

Відключіть телефон і полежіть в теплій ванні.

Купіть самі собі букетик квітів.

Поставте стару платівку, сядьте зручніше і заплющте очі.

Підіть в парк або посидьте в саду, якщо він у вас є.

Пригадайте якісь найщасливіші миті у вашому житті.

Прогуляйтеся на природі.

Зателефонуйте другові (або приятельці) з добрим почуттям гумору.

Налийте келих вина, дозвольте собі якийсь делікатес.

Пофантазуйте про щось приємне хоча б 5 хвилин.

Виберіть таке хобі, яке явно відрізнялося б від роботи.

Влаштуйте собі спортивну розминку – теніс, басейн, ковзанку, або будь-що для вас прийнятне.

Поніжте себе – масаж дуже непогано допомагає.

Зробіть що-небудь приємне для свого друга (подруги).

Напишіть всі листи, які збиралися написати місяць тому.

Зробіть самі собі який-небудь подарунок.

Побувайте у перукаря.

Подумайте про те, як ви харчуєтеся, і поміняйте раціон.

Встаньте вранці раніше, прогуляйтеся і гарненько поснідайте.

Непогані ліки – емоції, породжувані чуттєвістю.

Не ходіть по магазинах в години пік.

Купіть пару золотих рибок і помилуйтеся на них.

Купіть касету з шумом прибою або джунглів.

Хай вечірня ванна буде ароматичною.

Якщо не допомогло – назбирайте грошей і купіть посудомийну машину.

Зробіть що-небудь виключно і лише для себе.

На роботі

Спробуйте хоч раз пообідати наодинці, щоб уникнути фахових пересудів.

Не гнівайтеся на справедливу критику і зробіть висновок.

Перед зустріччю або побаченням залиште собі десять хвилин вільних.

Завжди прагніть зробити так, щоб час обіду був і часом відпочинку.

Все зайве, що заважає роботі (старі папери і т. д.), викидайте безжально.

Купіть собі іграшку, що нагадує начальство. Дурнувато, але є на чому зірвати злість.

Час від часу витягніть ноги, поводіть головою з одного боку в інший, розпряміть спину.

Після закінчення роботи дайте собі десять хвилин, розслабтеся і посидьте із заплющеними очима.

ДЕСЯТЬ СПОСОБІВ УСУНЕННЯ СТРЕСУ

Наша підсвідомість і тіло реагують на перевантаження і наближення стресу раніше, ніж мозок, і посилають нам сигнали тривоги. Прислухайтеся до них, поки вас не здолала хвороба. Першими сигналами можу бути абсолютно безневинні, на перший погляд, речі: виникнення звички жувати губами, гризти нігті або, скажімо, смикати волосся на голові. Інші тривожні симптоми напруги – піднесені плечі, глухий голос, нездатність терпляче вислухати співбесідника, довго витримувати його погляд. Взагалі надмірна нетерпимість, дратівливість, дуже гучна і швидка розмова, а також безсоння і нічні жахи - передвісники стресу, що наближається.

Якщо вас охоплює паніка, при перших ознаках потрібно глибоко вдихнути і видихнути повітря.

Звикайте і до такого: останні 5 хвилин кожної проведеної за роботою години залишайте для відпочинку.

Частіше наводьте лад на своєму робочому місці. Пошуки потрібного предмету або паперу створюють зайву нервозність.

Знайдіть 10 хвилин увечері, щоб проаналізувати минулий день і розібратися для себе, що вам дається легко, а що - важко.

Після напруженого робочого дня не беріться відразу за домашні клопоти, перевірку уроків у дітей. Жінкам варто звернути увагу, що в такій ситуації роблять чоловіки. Повернувшись з роботи додому, вони відразу падають в крісло або лягають на канапу і вимагають спокою і тиші. Хіба не так?

Навчіться говорити слово "ні". На всіх відразу вас все одно не вистачить.

Складіть собі з вечора план наступного дня. Розділіть всі ваші справи на:

• ті, які можна перекласти на інших;

• ті, які ви обов'язково повинні зробити самі;

• ті, що можна поки відкласти.

План повинен бути постійно у вас під рукою. Ви помітите, що вже це позбавить вас від зайвої завантаженості. До 70% нашого робочого часу ми витрачаємо на зовсім непотрібні речі. Чи знали ви про це?

Швидко, поки не забули що-небудь важливе, робіть позначки про зміни всіх службових справ, записуйте виниклі у вас ідеї. Ніколи не відкладайте дійсно важливих справ на потім, а тим більше на завтра. Неспокійна совість, розуміння того, що ви упустили щось важливе, підсилює стрес.

Не ставте перед собою дуже високі цілі, плануйте просування від одного маленького успіху до іншого. Не намагайтеся говорити собі: "У перспективі я буду менше палити". Краще конкретизуйте задачу: "Із завтрашнього дня я викурюватиму на п'ять цигарок менше".

ДЕЩО ПРО НАСЛІДКИ СТРЕСІВ

Симптоми «роботоголізму» розповсюдилися в останні десятиліття серед керівних працівників багатьох країн подібно до лісової пожежі. Людей, вражених цим синдромом, легко виявити. Це ті, хто відчуває себе нещасним, коли вимушений відриватися від роботи, хто нездатний відпочити і під час відпустки і для кого актуальний девіз відомого антрополога Маргарет Мійд, що померла в 1978 р.: «Померти я можу, але відпочити - ніколи!» Діагностика манії старанності виявилася куди складнішою, ніж таких стандартних маній, як алкоголізм, наркоманія, звичка до переїдання або, навпаки, прагнення за всяку ціну схуднути. Нікому і в голову не приходить підозрювати у роботоголіков хворобу - адже вони, як правило, займають видне положення в суспільстві. Манія старанності - їх характерна риса, але вона не псує їх кар'єру, а сприймається як чеснота, якою можна пишатися.

Завдання

Проаналізуйте Ваше самопочуття за допомогою тестів:

ТЕСТ 1

Цей міні-тест покликаний допомогти вам знайти симптом стресового стану організму.

Отже, вам необхідно відповісти «так» чи «ні» на десять питань.

1. Чи легко ви втрачаєте самовладання?

2. Чи вважаєте ви, що навіть найближчі колеги ставляться до вас недоброзичливо?

3. Чи здається вам, що у вас погана пам'ять?

4. Чи вважаєте ви, що ваш начальник вас недооцінює?

5. Чи трапляється вам прокидатися на дві години раніше терміну?

6. Чи буває у вас безпричинний страх?

7. Чи трапляється вам відчувати гостру потребу в алкоголі, нікотині або... шоколаді?

8. Чи буває, що бажання попрацювати у вас виникає тільки в кінці дня?

9. Чи помічаєте ви у себе підвищений або, навпаки, ослаблений апетит?

10. Чи траплялося вам чути від дружини, що мислення - ворог сексу?

Якщо на ці питання Ви хоча б в двох випадках дали позитивну відповідь, вам треба замислитися, наскільки Ваш стиль роботи відповідає вимогам здорового способу життя.

ТЕСТ 2

Цей тест повинен допомогти вам розібратися, чи не стали ви справжнім роботоголіком. Для цього відповідайте «так» чи ні» на наступні питання

1. Чи берете ви з собою роботу додому або на час відпустки? Цікаво, що деякі роботоголіки намагаються замаскувати свій стан від навколишніх і, наприклад, стверджують, що беруть роботу додому або спеціальну літературу у відпустку тільки тому, що їм це цікавіше за інші заняття.

2. Чи часто ви думаєте про роботу, наприклад, коли не можете заснути?

Чесний - принаймні перед самим собою - роботоголік скаже на таке питання: «Як правило, в такі хвилини я думаю виключно про роботу».

3. Чи швидко ви працюєте?

Як алкоголік прагне сп'яніти швидше і поспішає налити чарку за чаркою, так і роботоголік знаходить особливе задоволення у високому темпі роботи.

4. Чи відчуваєте ви деколи почуття провини, беручись до роботи?

Одна з частих ознак роботоголізму - відчуття провини, яке роботоголік почуває по відношенню до своєї сім'ї, якою він нехтує в ім'я роботи.

5. Чи уникаєте ви в розмовах згадки про те, як багато ви працюєте?

Початківець-роботоголік любить говорити про своє трудове усердя, а хронічний - уникає таких розмов, почуваючи провину перед покинутою ним сім'єю.

6. Чи відчуваєте ви непереборне бажання не відриватися від розпочатої роботи і працювати до тих пір, поки вистачить сил?

Як алкоголік не може зупинитися після першої чарки, так і роботоголік втрачає контроль над собою і буквально п'яніє від роботи.

7. Чи шукаєте ви якісь виправдання для своєї схильності працювати без міри?

Характерний приклад такого роду виправдань - сентенція «Роботу треба робити або як слід, або не робити її взагалі”.

8. Чи агресивні ви по відношенню до навколишніх?

Роботоголік схильний оцінювати інших людей тільки крізь призму їх трудового внеску, і біда тим, хто працює хоч трішки менш інтенсивно!

9. Чи намагаєтеся ви час від часу примусити себе не працювати?

Відчуваючи ненормальність свого способу життя або вислуховуючи докори на цю тему від оточуючих, роботоголік час від часу намагається зайнятися «самолікуванням» - наприклад, беручи тривалішу, ніж звично, відпустку або виїжджаючи на вихідні дні абикуди на екскурсію.

10. Чи намагалися ви перейти працювати туди, де робочий час жорстко регламентується?

Це теж одна з форм „самолікування” – відповідальність за регламентацію режиму роботи перекладається на вище начальство.

11. Чи часто ви міняли своє місце роботи або сферу діяльності?

Роботоголік любить шукати для себе нові можливості саморозкриття, міняючи місце роботи або прагнучи посісти керівні посади в суспільних або політичних організаціях.

12. Чи підлаштовуєте ви весь спосіб життя під потреби роботи?

Для роботоголіка все в житті, окрім роботи, другорядне і підпорядковане службовим інтересам. Хронічні роботоголіки жертвують врешті-решт навіть спільними обідами і вечерями з сім'єю.

13. Чи помітили ви, що втрачаєте інтерес до знайомих, які не пов’язані з вашою роботою?

Оскільки робота віднімає все більше часу, для інших інтересів та людей не залишається часу і душевних сил.

14. Чи відчуваєте ви жаль до себе самого? Роботоголік любить, коли навколишні шкодують його за завантаженість роботою. Це послаблює його почуття провини, що мучить, і псує настрій.

15. Чи відчуваєте ви зміни в своєму сімейному житті?

Не дивлячись на негативні наслідки «роботоголізму», решта життя роботоголіков не зазнає змін, але в ньому залишається все менше тепла і внутрішньої згуртованості.

16. Чи помічаєте ви за собою прагнення «запастися» роботою?

Роботоголік, схоже, відчуває страх перед бездіяльністю і старається завжди мати роботи хоч трохи більше, ніж можна зробити сьогодні.

17. Чи нехтуєте ви їжею?

Робота тримає роботоголіка в стані постійного поспіху, і тому він звичайно харчується вельми нерегулярно. Та зате вже коли він сідає за стіл...

18. Чи потрапляли ви до лікарні через свій «роботоголізм»?

Щоб відповісти на це питання, ви повинні знати, що «роботоголізм» є причиною багатьох захворювань, зокрема гіпертонії і інфаркту.

19. Чи часто ви працюєте вечорами?

Як для алкоголіка традиційна тяга «пропустити зранку», так і для роботоголіка характерна робота вечорами і навіть вночі.

20. Чи виконуєте ви деколи і ту роботу, яка явно нижча за ваші можливості і становище?

У своєму прагненні «запастися» роботою роботоголік приймає часом на себе і виконання тієї роботи, яку він цілком міг би доручити підлеглим.

21. Чи помічаєте ви ослаблення своєї працездатності?

Перша ознака того, що роботоголік переоцінив свої можливості, - ослаблення його здатності концентруватися на роботі.

ОТЖЕ, ПІДВЕДЕМО ПІДСУМКИ

1. Якщо ви дали відповідь «так» більш ніж на п'ять питань, це означає, що ви схильні до «роботоголізму».

2. Позитивна відповідь на десять і більш питань означає, що вас вже можна класифікувати як жертву «роботоголізму». У такому разі Вам треба серйозно замислитися над тим, як ввести Ваше життя в русло оптимального співвідношення професійного обов’язку і здорового способу життя.

Питання модульного контролю

1. Охарактеризуйте основні захисні механізми «Я».

2. Особливості темпераменту та його типи.

3. Охарактеризуйте основні чинники психологічної сумісності.

4. Опишіть зміст трикомпонентної типології характерів.

5. Які типологічні риси людини виражені в поняттях «екстравер­сія» і «інтроверсія»?

6. Які типологічні риси людини виражені в поняттях логічного, етичного, сенсорного, інтуїтивного типів особистості?

7. Охарактеризуйте основні механізми міжособистісної перцепції.

8. Охарактеризуйте явища: ідентифікація, емпатія, атракція ?

9. Розкрийте зміст понять: рефлексія, каузальна атрибуція.

10. Охарактеризуйте причина помилок каузальної атрибуції.

11. Охарактеризуйте «ефекти», що виникають під час сприйняття людьми один одного.

12. У чому суть явища стереотипізації?

13. Опишіть типові схеми формування першого враження.

14. Опишіть особливості сприйняття за умов постійного спілкування.

15. Опишіть основні орієнтири, що несуть у собі соціально-перцептивний зміст.

16. Охарактеризуйте експресію обличчя.

17. Охарактеризуйте експресію тіла.

18. Опишіть змістовні характеристики само презентації.

19. Які умови сприяють спішній самопрезентації?

20. Опишіть зміст, значення та складові елементи іміджу.

21. Охарактеризуйте пріоритетні якості, що формують позитивний імідж людини.

22. Охарактеризуйте основні класифікації психологічних типів працівників.

23. Охарактеризуйте самоподачу «переваги», привабливості, ставлення.

24. Охарактеризуйте рольові та маніпулятивні класифікації психологічних типів ділових партнерів.

25. Емоції та їх вплив на діяльність людини.

26. Опишіть ознаки неврозів та психологічних криз.

27. Охарактеризуйте емоційні переживання людини: страх, настрій, пристрасть, афект.

28. Охарактеризуйте голо­вні емоційні компоненти співробітни­цтва партнерів по бізнесу.

29. Опишіть ознаки хворобливих змін емоційного стану.

30. Опишіть основні види неврозів.

31. Опишіть спектр реакцій, які вирізняють стан фрустрації.

32. Охарактеризуйте основні симптоми хронічного стресу:

33. Охарактеризуйте «імперативну» стратегію впливу на людину.

34. Охарактеризуйте «маніпулятивну» стратегію впливу на людину.

35. Охарактеризуйте «розвиваючу» стратегію впливу на людину.

36. Охарактеризуйте п'ять основних рівнів настанов на взаємодію в міжособистісних відносинах.

37. Охарактеризуйте психологічні засоби впливу на людину.

38. Опишіть суть та технологію маніпулятивного впливу.

39. Охарактеризуйте руйнівний ефект психологічної маніпуляції.

40. Опишіть причини та наслідкиманіпулятивної поведінки.

41. Охарактеризуйте маніпулятивні ролі (типи маніпуляторів).

42. Що характеризує «професійного» маніпулятора?

43. Опишіть прийоми захисту від маніпулювання.

44. Класифікація психологічних захистів від маніпулювання.

45. Охарактеризуйте схеми поведінки у конфлікті: відхід; придушення; наступ за принципом “виграти-програти”; компроміс.

46. Охарактеризуйте переваги у конфлікті підходу «виграти/виграти».

47. Що потрібно, щоб у конфлікті спрацював підхід «виграти/виграти»?

48. Правила розмови з клієнтом, який має претензії.

49. Яких небезпек слід насамперед уникати у конфліктній ситуації?

50. Що таке стрес? Як його уникнути?

51. Поняття та типологія конфліктогенів.

52. Правила безконфліктної поведінки.

53. Формула конфлікту. Типологія конфліктів.

54. Дії в конфліктній ситуації.

55. Конфліктні особистості.

56. Основні правила переконання.