27. Российская школа: теория организации А.А. Бондарева

28. Процесс контроля. Поведенческие аспекты контроля. Характеристики эффективного контроля

29. Жизненный цикл и типы организации, стратегическое управление организацией.

Этапы жизни организации следующие: она зарождается, потом развивается, добивается определенных успехов, ослабевает и прекращает свое существование. Каждый день возникают новые организации, и одновременно с возникновением одних другие организации исчезают навсегда.

На сегодняшний момент существует два варианта деления жизненного цикла организации. Первый вариант включает в себя:

1) этап предпринимательства – этап становления организации. На этом уровне только начинает формироваться ее жизненный цикл будущей продукции, цели определены нечетко;

2) этап коллективности – этап, на котором развиваются инновационные процессы, сформированные на предыдущем этапе, здесь определяется сама миссия организации. Структура организации и процесс коммуникации четко не определены;

3) этап формализации и управления – этап, на котором строится наиболее четкая структура организации, формируется сеть различных правил. Стабильность протекающих внутри организации процессов постоянна. Главными становятся органы по выработке и принятию решений;

4) этап выработки структуры – этап, характеризующийся увеличением выпуска продуктов и расширением рынка оказания услуг. Здесь уже происходит выявление новых возможностей развития. Процессы в организации становятся наиболее комплексными и отработанными. Решения принимаются уже децентрализованно; 5) этап упадка – этап, где более усиливается конкуренция, уменьшается спрос на продукцию или услуги организации. На таком уровне увеличивается потребность в работниках, которые обладают наиболее ценными специальностями. Новые руководители пытаются задержать упадок.

Второй вариант выделения жизненного цикла организации включает такие этапы, как:

1) рождение. На таком этапе необходимо полностью нацелиться на достижение целей;

2) детство. Наибольшее количество провалов происходит именно в течение первых лет после возникновения организации. Необходимо поддерживать высокий темп возрастающего успеха;

3) отрочество. Это так называемый переходный период роста организации. Координация проводится ниже оптимального уровня;

4) расцвет сил. Важна организация сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация;

5) полная зрелость. Организация вполне может действовать сама по себе. Темпы роста организации замедляются. Возникают слабости организации;

6) старение. Этот этап наступает, если руководство организации не осознавало на предыдущих этапах необходимость обновления;

7) обновление. Начало этому этапу может положить новая команда руководителей.

27. Делегирование, ответственность и полномочия

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

– освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;

• повышение мотивации персонала;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.