Типы организационных структур.

Рассмотрим дилемму объединения сфер деятельности. Как распределить обязанности между отдельными лицами и как скоординировать их деятельность, какие группы работников должны иметь общего руководителя, а какие – разных.

Объединение необходимо производить таким образом, чтобы каждая группа лиц работала под руководством того же начальника, что и другие люди, с которыми нужно объединять усилия и с которыми приходится наиболее тесно общаться в процессе работы.

Одним из средств поиска наиболее приемлемого порядка объединения является поиск ответа на вопрос: "Кто с кем должен общаться?".

Так как руководители посвящают уйму времени обмену, приему, осмысливанию или отправке важной информации, нужно, чтобы они и их подчиненные были организованы таким образом, который бы упрощал, а не усложнял их общение. Другими словами, координация деятельности зависит от эффективности общения, и это, в свою очередь, зависит от организационного объединения.

Для начала посмотрим на это с точки зрения территориального расположения. Представьте себе производство средней величины со средним количеством руководящих работников. Что случится, если их кабинеты и рабочие места будут расположены случайным образом, то есть кто-то из конструкторского отдела будет сидеть в одной комнате с младшим бухгалтером, а секретарь начальника производственного отдела - вместе с коммерческим директором, за соседней дверью - ассистент по кадрам и так далее?

Хороший тон состоит в том, чтобы сгруппировать в территориальной близости людей, выполняющих взаимосвязанные работы. Они постоянно находятся в контакте, могут при необходимости легко сотрудничать, прикрывать друг друга, обращаться за советом, планировать загруженность, наблюдать, проверять выполнение в особых случаях, быть под рукой для объяснения конкретного решения и так далее.

Более того, это делает общение не то что более тесным, но более эффективны. Они будут иметь общее представление и цели в своей работе и в некотором роде могут прийти к сходному пониманию и отношению к работе. Они, вероятно, станут крепко спаянной группой людей, которые, не всегда соглашаясь, по крайней мере, поймут друг друга. Таким образом, объединение людей и деятельности в большей степени делает (или должно делать) общение проще и лучше между теми, кто чаще всего должен быть в контакте.

Какие потенциальные опасности заложены в объединении людей таким образом, что они превращаются в отдельные тесно сплоченные подразделения? При упрочении общения и связей внутри подразделения, усиливается мнение, "что мы другие не такие, как они", и тем самым ослабляется качество контакта между группами.

Таким образом, общению между людьми, имеющими частые контакты друг с другом, можно помочь, группируя их в территориальной близости друг от друга. Еще важнее, чтобы они были тесно сгруппированы по административной подчиненности и ответственности - не просто "географической", а "административной" близости.

Например, если лица, отвечающие за снабжение, оказывают повседневное влияние на производство, то имеет смысл подчинить их начальнику производственного отдела, несмотря на то, что они также часто общаются с финансовым отделом. Таким образом, даже если управление снабжением и не находится в том же месте, что и управляющий производством, то они будут находиться в той же "области управления". Кроме того, немногие управляющие производством будут заботиться о деятельности производства, не осуществляя непосредственного управления поставками сырья или комплектующих, от которых так сильно зависит производство. Представьте себе дополнительные сложности в общении, которые будут, если менеджер на производстве имеет право решать неотложные задачи управления снабжением, только пытаясь привлечь внимание и заручиться поддержкой высшего финансового руководства, которое затем будет действовать от своего имени.

Вывод очевиден: объединение людей и сферы деятельности, организация отношений подотчетности (то есть структура организации), должны соответствовать потокам информации, являющимся основой координации и управления.

В зависимости от того, какой принцип объединения людей и сфер деятельности выбран, различают виды организационных структур.

По существу структура может принимать одну из двух форм – она может быть:

• традиционной (бюрократической, механистической) иерархической структурой, группирующей персонал по функциям, продуктам, или по территориальному принципу:

• гибкой (адаптивной, органической) структурой, имеющей множественность линий подотчетности.

Бернс и Сталкер выяснили, что эффективные организации, оперирующие в стабильном окружении с низким уровнем неопределенности, имеют тенденцию развивать механистическую структуру. Организации, оперирующие в меняющемся окружении с высоким уровнем неопределенности, имеют тенденцию развивать органическую структуру.

Механистическая (бюрократическая) структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия.

Проблемы и задачи разбиваются на множество составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от задач, стоящих перед организацией. Взаимодействие осуществляется только по вертикали.

Можно выделить ряд основных характеристик таких структур:

• высокая централизованная иерархия полномочий,

• коммуникации и принятие решений по принципу "сверху вниз",

• высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур,

• четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.

Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может быть запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению.

Типы механистических структур:

• функциональная,

• дивизиональная (продуктовая, рыночная, региональная).

Выбор конкретного вида дивизиональной структуры зависит от того, какой из факторов – продукт, потребитель, регион - более важен с точки зрения реализации стратегии организации.

Органические структуры (гибкие, адаптивные) создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации.

Органические структуры допускают быструю модификацию в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Сотрудники решают свои задачи в свете задач организации. Взаимодействие осуществляется по вертикали и горизонтали.

Её основные характеристики:

• плоская децентрализованная иерархия полномочий;

• горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений;

• широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций "лицом к лицу", межфункциональных групп и команд;

• сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.

Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей и предполагают периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности.

Типы органических структур:

• проектная,

• матричная.

Рассмотрим характеристики типов структур.

Функциональная структура (рис. 5.38). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Функциональная структура применима в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру изделий для сравнительно однородной клиентуры, действующих в стабильных внешних условиях и в процессе своего функционирования решающих стандартные задачи управления (предприятия металлургии, отраслей, производящих сырьевые материалы).

Координация специализированных подразделений осуществляется генеральным директором, возможно работающим с комитетом, состоящим из менеджеров отдельных подразделений.

Рисунок 5.38 – Функциональная структура

Недостатки функциональной структуры:

• сотрудники каждого подразделения являются специалистами в одной узкой области и редко когда являются универсалами;

• на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается организация;

• интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации;

• многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешним потребителем.

В процессе диверсификации, когда организация начинает расширять спектр производимой продукции, рынков сбыта, функциональная структура становится малоэффективной. И организация переходит к структуре дивизиональной.

Структура по типу продукта (рис. 5.39). Предполагают рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конечный продукт (обслуживание определенной группы потребителей).

На определенном этапе процесса диверсификации проблемы конструирования, производства и сбыта продукции начинают настолько различаться, что на фоне ослабления взаимодействия специалистов в пределах одной функциональной сферы деятельности усиливаются межфункциональные взаимодействия, когда производственному персоналу необходимо устанавливать более тесные взаимоотношения с конструкторами и специалистами по сбыту конкретной продукции.

Короче говоря, специалисты все меньше и меньше тянутся к специалистам того же типа, работающим над другой продукцией (или другим видом услуг), и все больше к специалистам других типов, работающим над тем же видом продукции (или услуг). И теперь уже не будет "Я специалист по продаже" или "Я разработчица продукции", а будет "Я работаю над спиннинговыми катушками" или "Я работаю над спортивным оружием".

Полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта передаются одному руководителю. Такая структура легко справляется с разработкой новых товаров, исходя из соображений конкуренции.

Рисунок 5.39 – Структура по типу продукта.

Преимущества продуктовой структуры:

• возможности адекватных реакций на изменение спроса;

• сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей;

• сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством.

Структура, ориентированная на потребителя (рыночная). При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Недостатки продуктовой и рыночной структур:

• возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов;

• интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы;

• нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами;

• опасность обособления подразделений, которыми становится трудно управлять.

Региональная структура (рис. 5.40). Предполагает рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на географически определенный регион. Работники объединены в группы по принципу единства географического расположения – подразделения создаются для обслуживания отдельных регионов, что позволяет более эффективно учитывать местные особенности. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей.

Преимущества региональной структуры:

• накапливается опыт работы с различными группами потребителей;

• все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента;

• устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами.

Недостатки региональной структуры:

• дублирование функций в каждом подразделении;

• информационные потоки между сотрудниками различных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;

• высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики;

• возможно, потребуется ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента.

Рисунок 5.40 – Региональная структура

Рассмотренные варианты бюрократических структур широко распространены. Несмотря на это, бюрократия подвергается серьезной критике.

По мнению социолога Р.К. Мертона, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействия с клиентами и общественностью. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Для расширения возможности организации реагировать на изменения были разработаны адаптивные структуры – проектные и матричные, соединяющие преимущества функциональной и дивизиональной структур.

Матричная структура разработана в промышленности Соединенных Штатов в 60-е годы в большей степени из-за того, что правительство требовало, чтобы подрядчики (например, по космической программе NASA) были связаны с "руководителями проектов". Это было нужно для того, чтобы правительственное агентство имело дело с одним-единственным лицом (руководителем проекта), который нес бы всю полноту ответственности за конструкцию, расходы и сроки поставки. В противном случае агентство вынуждено было бы гоняться за десятком функциональных руководителей, каждый из которых нес бы ответственность только за какую-то одну часть работы.

Проектная структура (рис. 5.41). Создается на основе функциональной структуры, в которую встраиваются временные операционные группы формирующиеся под конкретную цель (задание) – проект. В одну группу собирают квалифицированных сотрудников из различных функциональных подразделений для осуществления сложного проекта. После окончания проекта группа расформировывается, ее члены переходят в новые проектные группы, или возвращаются к работе в свои основные функциональные подразделения. Каждый член проектной группы имеет двойную подчиненность. Это порождает проблемы:

• нарушается принцип единоначалия. Член проектной группы продолжает подчиняться начальнику своего функционального подразделения и заботиться о своем карьерном росте (то есть о таких вопросах, как зарплата, продвижение по службе), внося определенный вклад в работу своего подразделения. Вместе с тем, член проектной группы отчитывается перед руководителе проекта по всем вопросам, связанным именно с работой по проекту;

• если работники все свое время отдают работе в проектной группе, то их реинтеграция в функциональное подразделение после завершения проекта может быть затруднена. На время выполнения проекта, если но было значительно, руководитель функционального подразделения мог быть вынужден реорганизовать работу своего персонала и даже нанять дополнительных работников. По этой причине многие могут сопротивляться включению их в проектные команды, видя в этом помеху своему карьерному росту.

Матричная структура создается на основе функциональной, в которую встраиваются постоянно действующие проектные команды. В состав проектной команды входят квалифицированные сотрудники различных подразделений.

Рисунок 5.41– Матричная структура

Преимущества матричной структуры:

• стимулирует кооперацию функциональных специалистов;

• работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт;

• позволяет избежать дублирования функций;

• дает гибкость в тех случаях, когда чисто функциональная структура и ориентация на продукты неприменимы;

• снижает нагрузку высшего руководства по принятию решений;

• предоставляет возможность быстрой и продуктивной перегруппировки ответ на новые требования;

• в силу множественности отношения усиливает более открытые и продуктивные связи между различными частями организации;

• возрастает доступность специализированных знаний и навыков.

Матричная структура имеет ряд недостатков:

• высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов;

• требует от менеджеров развития межличностных навыков общения;

• возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям и возникновение конфликтов лояльности, когда требования разных руководителей, которым подчиняется один исполнитель будут вступать в противоречие;

• люди, участие которых в проектных группах носит временный характер могут оказаться "выпавшими" из привычного порядка работы их подразделения и при их возвращении к основным обязанностям у них могут возникнуть сложности;

• у подчиненных может возникнуть ощущение, что ими манипулируют, результатом чего станет ослабление мотивации;

• поскольку руководители функциональных отделов и проектных команд имеют различные цели, то возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами;

• если подобные конфликты нарастают, то нагрузка по принятию решений на высшее звено управления не уменьшается, а возрастает.

Несмотря на многочисленные проблемы, порождаемые матричными структурами, они имеют много сторонников. Руководители таких организаций, как Техас Инструментс, Шелл, НАСА, Монсанто Кемикл частично объясняют свои успехи внедрением матричных структур, помогающих им, как они полагают, оперативно реагировать на изменения запросов потребителей.

Смешанные структуры. В реальной жизни организации непрерывно эволюционируют и при необходимости вносят изменения в свои структуры. Этот процесс приводит к образованию сложных структур, отвечающих требованиям момента. Чаще всего на практике встречаются смешанные структуры, объединяющие черты функциональной и продуктовой структур (рис. 5.42).

Рисунок 5.42 – Смешанная структура